(班组长管理)生产组长工作手册

组长工作手册

第一条了解产品的整个工艺过程、详细了解产品在本组的工艺过程

一、做为一名组长，不能片面地只看到本组的生产，而应该承上启下，了解产品从头到尾的整个工

艺过程，明白本组生产在整个产品生产中所起的作用。

二、对于本组的工艺，组长应非常熟悉，做到倒背如流。

1、熟悉每个工位的设备工具，及操作步骤。对待工艺文件的态度应严肃，每个工位的工艺要求都应熟

记。

2、明白每个工位的产能：产能是指熟练员工在材料、设备工具正常情况下的标准时间内生产品质符合

要求的加工产品的产量（标准时间可以是1小时或8小时）

3、明白每个工位的自检要求

员工每生产一件产品都应自检，自检哪些内容要有明确规定。

4、知道质量控制点的直通率要求

每个组都有QC位，即质量控制点。每个组的直通率即为质量控制点直通率，各组长应清楚本组QC 位的直通率的下限。

5、知道本组关键工位及如何控制关键工位的操作质量。

什么是关键工位？---关键工位是指对生产班组的产量、质量、起关键影响的工位。

产量关键工位：生产线第一个工位为产量关键工位，第一个工位根据强制节拍下车，整个产线的产量在正常范围内由第一个工位决定。

质量关键工位：对生产班组工序产品质量有重要影响或后道QC不能完整检测的前道操作工位。各组质量关键工位互不相同，但可以根据产品确定。线组长应培训、监督员工按工艺要求仔细执行关键工位的操作，组长对关键工位所起的作用及控制不当导致的后果应有清楚的认识。

第二条熟悉操作本组所有的工位

组长，作为生产系统的最小行政单位的核心，对本组的所有操作必须非常熟悉。可以发现并纠正员工的细微操作失误。可以对新员工进行彻底的培训。

应按如下步骤去达到该点要求：

（1）逐个工位的实地操作，达到熟练的操作阶段。组长应研究每个工位的动作分解过程，使之达到完美阶段。组长的操作应达到工艺所规定的产能。

（2）组长应设计、申请各种工装夹具。各种物料在线台上的摆放应整齐，有序，设计各种架及使用各种胶箱可以加快取放物料的时间，也达到线台整洁的效果。各种操作最好在工装夹具上

进行，这样可以提高效率，防止失误。工装夹具是组长设计的物品之一。

（3）组长在了解各个工位的实际操作时应同时考虑该工位在整个组中所扮演的角色，达到点面结合的效果。

第三条了解产品物料构成

一个产品是由各种物料经过一定的加工过程后形成的。作为一名产品生产管理人员，对所生产的产品的各器部件应全部认识，其物料应熟记在心。

一．各组长应通过如下步骤去了解产品的物料构成。

1．了解各种车型材料的型号及规格及其基本配置。

2．了解各种装配材料的型号及规格。

3．了解各种包装材料的型号及规格。

4．了解现生产产品的客户特殊要求。

二．对于所在工序的产品物料更改要非常清楚。

物料更改由工程部门下达指令，当组长得到指令后，安排组上员工对物料进行更改，并已更改同未更改的线上工序产品进行隔离。每一单物料更改；组长都应清楚并作工作记录。

三．对于本工序所需物料的好坏及配套要掌握标准。

每个原材料上线工位都要对其进行材料自检，自检严格程度视该批材料的质量水准。组长应对每种物料的好坏料判定标准清楚，并将标准真实的用于在线材料自检，指导生产，另对各种材料的配套要了如指掌，在材料使用之前做好配套工作，防止不配套材料上线，配合IPQC做好首件确认

工作。

第四条会运用工作教导方法进行培训

组长的工作实质上是监督员工，透过属下员工的工作来达成工作目标。企业要发展，员工一定要定期教育训练。

如何做好培训计划及开展培训工作？

（1）组长应编制本组员工以周为单位的培训工作。组长应有“天下有才之人为我所用”的谋略，培训讲师可以不必是组长自己，可以邀请他认为可以的培训讲师来上课，可以不是本组人员，人员可在整个公司内选择。

（2）依技术人员（维修）、操作人员及新进人员来作分类安排。

（3）培训计划进行之后必须要进行考核，提高培训人员的投入程度，确定培训效果，每位受训人员的考核结果要以书面形式进行记录。

工作教导法指的是如何教导实际操作的员工的方法，一般是4个步骤：

（1）口授---组长将需要教导的内容以口头方式传达给受训者，口授时力求将内容完整的表达出来，让员工知道怎么做，为什么这样做。最后询问有无不清楚之处，如有则重新进行解释。

（2）表演---组长口授完之后，身体力行的照内容操作几遍给受训者看，在操作过程中要结合实际的讲解，注意事项及要领。操作完后询问受训者有无不清楚之处，如有不清楚则重点对不清楚处进行操作讲解。

（3）试作---员工在思想上及动作上都有所了解之后，由组长进行监督安排员工上岗操作，观察上岗操作过程，并对员工操作失误之处进行指导，并反复讲解员工容易失误之处，直到员工可以独立上岗操作。

（4）追踪指导---组长对于教导过的员工应在员工可以独立操作之后对其操作过程进行不定期的抽查，发现问题进行指导，直到员工的操作趋于正常稳定。

三、班组部门会议制度

对于生产班组，需要组长主持召开的会议分为：固定会议及临时会议两种。固定会议为周

会、月会，一般要全组人员参加。主要是总结大会，会议的议题为：上周（月）本组质量情况、产量情况、效率情况、物料情况、损耗情况，上周（月）本组的缺点在何处，本周如何改善这些缺点，本周（月）的目标是什么，最后是员工困难的反映。班组固定会议要作会议记录，会议记录要保留存档。

临时会议则是因为某种需要而临时召集相关人员开的会，组长可以根据情况自行安排。

第五条怎样控制本组质量

组长要控制本组质量，需从几方面入手，在外界环境保证的前提出下面，将员工的操作质量同其待遇挂钩，待遇是指广义的待遇，它可分为思想教育，行政处罚，扣分，补班及义务劳动等，各组长可灵活运用。

一．外界环境保证

1、稳定的人员

生产线合格的组员要稳定，试想一个新进人员，除了因工作熟练差而效率低下，有对于产品、工具的不了解，对材料的不了解，对作业方法的不熟练，对产品品质的要求也不认识等太多变因，从他们身上取得稳定的品质非常困难。对于合格的组员，组长一定要想尽办法稳定，但对于不合格的组员要坚决予以清退。

2、良好的培训

组长应组织本组员工进行培训，使员工能达到上岗的要求。

3、建立标准化

标准化，可以是种制度，或工作规则或工作方法。就生产线而言，标准化主要指各种工艺文件，各种规章制度。对于组长而言，主要是协助其它部门建立标准化并彻底地执行这些制度。

4、消除环境乱象

工作场所脏乱，所产生的制品通常是不稳定的，如何消除环境乱象，主要是开展“5S”运动。

5、采用统计品质管理（SQC）

组长要提高自已管理水平，应用统计原理来进行产品品质的改善，是品质管理在近代获得品质突破的重要原因。SQC手法有十几种，作为组长关键三种：层别法、柏线图法、鱼骨图法。