战略分解与路线图的制定
战略意图与技术路线图：创新驱动的发展策略
持续优化战略意图和实施策略
• 跟踪市场变化和竞争态势
• 调整战略举措和资源配置
02
技术路线图：规划创新发展的路径与步
骤
制定企业技术路线图的基本原则与方法
明确技术路线图的核心目标和价值
• 确立技术创新的方向和重点
• 规划技术突破和市场应用的时间表
制定技术路线图的框架和内容
• 分析技术发展趋势和市场需求
⌛️
确保技术路线图的创新性和实用性
• 跟踪技术进展和市场反馈
• 调整研发策略和创新方向
评估企业技术路线图的可行性与潜在风险
评估技术路线图的技术可行性和市场可行性
• 分析技术难题和技术突破的可能性
• 评估市场需求和竞争态势的影响
识别技术路线图的潜在风险和挑战
• 分析技术风险和市场风险
• 评估政策环境和市场竞争的影响
评估组织与管理在创新驱动发展策略中的优化方向
评估组织与管理对创新驱动发展策略的支撑作用
• 分析组织结构和管理模式的影响
• 评估激励机制和创新氛围的作用
识别组织与管理在创新驱动发展策略中的优化方向
• 分析管理难题和创新挑战
• 评估优化措施和改进方案的效果
持续优化组织结构和管理模式
• 跟踪技术变革和市场变化
• 分析创新资源和创新能力
• 制定创新项目和创新合作的计划
确保创新驱动发展策略的可行性和灵活性
• 适应技术变革和市场变化
• 匹配企业战略和技术路线图
⌛️
分析创新驱动发展策略的关键成功因素与实施难点
识别创新驱动发展策略的关键成功因素
• 分析创新氛围和创新文化的影响
• 评估创新资源和创新能力的支撑作用
战略分解与路线图的制定
战略分解与路线图的制定作者：郐吉野来源：《科技资讯》2013年第14期摘要：路线图的绘制管理方法最早出现于公司企业，其主要用于技术进化和技术定位及公司和商业单位战略。
本文以某大型国有企业下属单位为背景，对战略目标的分解和实现目标路线图的制定过程进行了研究与分析。
关键词：战略分解路线企业中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）05（b）-0160-02路线图最早出现在20世纪70年代后期和80年代早期的美国汽车行业，摩托罗拉和康宁公司先后采用了绘制路线图的管理方法。
摩托罗拉主要用于技术进化和技术定位，康宁公司主要用于公司和商业单位战略。
例如：装备供给板块是以特定产品、特定用户为对象含设计、生产、销售、售后服务等过程的完整生产体系，它描述了产品成本、利润的产生过程及产品质量特性的形成，它具备产业化的基本特征，即生产的连续性、标准化、集成化、组织化，整个装备供给体系并不意味着是一个经济实体，但体系必须具有向外扩张市场、向内降低成本、内外反映迅速的内在动力。
装备供给板块是直接面向用户，它的存在的价值就是利用自主创新的成果与市场结合，追求投资回报的最大化；缩短研制周期、延长定货周期、老型号升级改造均应是装备供给板块要承担的主要责任；当它很好地履行了这种责任才能最终实现投资回报的最大化。
1 指导思想与发展目标为了进一步深入学习实践科学发展观，贯彻我所“三步走”战略，在总结分析我部在过去7年发展的基础上，制定面向未来2015年发展路线图，以“坚持柔性发展、实施板块布局、坚定自主创新、实现精明增长”为指导思想，以我所2015年实现本所军品18.32亿为目标，以我部2009年产值69495.5为基准，现将目标初步分解如下。
1.1 保持每年完成业务产值高速增长到2015年要实现18.32亿/年的军品业务收入，我部产值需年均增长17.6%，人均产值1250.7万元/年（以2009年产值69495.5为基准，150人计算），其中国内市场15.32亿/年，国际市场3亿/年。
战略规划：制定成功的战略规划的步骤和方法
战略规划：制定成功的战略规划的步骤和方法在如今的复杂和竞争激烈的商业环境中，制定一份成功的战略规划对于组织的长期成功至关重要。
战略规划是一个组织的路线图，它明确了组织的目标和未来发展方向，并确定了实现这些目标的策略和行动计划。
那么，如何制定一份成功的战略规划呢？本文将介绍制定战略规划的步骤和方法。
1. 清晰的组织愿景和使命制定一份成功的战略规划的第一步是明确组织的愿景和使命。
组织的愿景是对未来的理想状态的描绘，而使命是组织的目标和核心价值观。
通过明确组织的愿景和使命，可以为后续的战略规划提供明确的方向。
2. 定义目标和目标在确定了组织的愿景和使命后，接下来需要明确具体的目标和目标。
目标是组织实现愿景的具体标准，而目标是为了实现这些目标所采取的具体行动。
确保目标和目标是明确、具体、可衡量和具有挑战性的，这样可以激励团队成员更好地工作。
3. 进行外部环境分析在制定战略规划之前，了解和分析外部环境的情况非常重要。
外部环境包括市场竞争、政治经济环境、法律法规等因素。
通过对外部环境的分析，可以洞察市场的机会和挑战，从而更好地制定战略规划。
4. 进行内部资源评估除了外部环境，了解和评估内部资源也是非常重要的。
内部资源包括人力资源、资金、技术和运营能力等。
通过评估内部资源的情况，可以确定组织的核心竞争力和优势，并基于此来制定相应的战略。
5. 确定关键问题和挑战在分析了外部环境和内部资源后，接下来需要确定关键问题和挑战。
这些问题和挑战可能包括市场需求的变化、竞争对手的威胁以及组织内部的问题等。
通过明确关键问题和挑战，可以更好地应对和解决这些问题。
6. 制定战略选项在明确了关键问题和挑战后，接下来需要制定战略选项。
战略选项是为实现组织目标而采取的不同方案。
根据外部环境分析和内部资源评估的结果，制定多个战略选项，并对每个选项进行评估和比较。
7. 选择最佳的战略在制定了多个战略选项后，接下来需要选择最佳的战略。
选择最佳的战略需要考虑多个因素，包括市场潜力、竞争对手、资源需求和风险等。
战略分解与路线图的制定
战 略 分解 与 路 线 图的 制 定
郐 吉 野 （ 中国 电子科技 集 团公 司 第三 十八研 究所 安徽合 肥 ２ ３ ０ ０ ３ １ ）
摘 要： 路 线 圈的绘 制管理 方法最早 出现 于公 司企业 ， 其主要 用于技术 进化和技 术 定位 及公 司和 商业单 位战略 。 本文 以某大型 固有企业 下 属单 位 为背景 ， 对战略 目标 的分解和 实现 目标路 线 圈的制定过 程进行 了研 究与分 析 。
Ｋｕ ａ ｉ Ｊｉ ｙ ｅ
（ ｔ ｈ ｅ ｔ ｈ ｉ ｒ ｔ ｙ －ｅ ｉ ｇ ｈ ｔ ｈ Ｒ ｅ ｓ ｅ ａ ｒ ｃ ｈ Ｉ ｎ ｓ ｔ ｉ ｔ ｕ ｔ ｅ ｏ ｆ Ｃ ｈ ｉ ｎ ａ Ｅ ｌ ｅ ｃ ｔ ｒ ｏ ｎ ｉ ｃ Ｔ ｅ ｃ ｈ ｎ ｏ ｌ ｏ ｇ ｙ Ｇ ｒ ｏ ｕ ｐ Ｃ ｏ ｒ ｐ ｏ ｒ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ 。 Ｈ ｅ ｆ ｅ ｉ Ａ ｎ ｈ ｕ ｉ 。 ２ ３ ０ ０ ３ １ 。 Ｃ ｈ ｉ ｎ ａ ）
路 线 图最 早 出现 在 ２ ０ 世纪７ Ｏ 年 代 后期 ｛ Ｌ ／ 年， 国际 市 场 ３ ｛ Ｌ／ 年。
础， 重 点 引进 美国ＡＳ Ｓ Ｅ Ｔ 公 司的Ｓ ｃ ａ ｎ ｗｏ ｒ ｋ ｓ
和８ ０ 年代早期的 美国汽车行业 ， 摩 托 罗拉 １． ２ 延长 批产 型号 寿命 ． 全力 推 进 “ 老 产 测 试 软件 。 Ｓ ｃ ａ ｎ ｗｏ ｒ ｋ ｓ 软 件可 以针 对 边 界扫 和康 宁 公 司先 后 采 用 了绘 制 路 线 图 的 管理 品 ” 升级 改 造 的 技 术 进 程 与 市 场 进 程 方法。 摩 托 罗 拉 主 要 用 于 技 术 进 化 和 技 术 战略 。 例如 ： 装备供给板块是以 特定产品 、 描 芯 片 进 行 自身 全 部 管 脚 的短 路 测 试 ， 大
战略规划制定流程及方法
考虑分解和假设： 问题的关键因素是 哪些？
5
战略规划制定流程
五力模型
PEST分析
SWOT分析
明确 使命 远景
市场环境分析 内部竞争力分析
战略选择
组织结构 人力资源 资源配置
价值链分析
核心竞争力分析
波士顿矩阵
6
使命、远景、战略
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策 提供前提
• 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
3. 决定买方力量大小的主要因素
• 讨价还价能力
– 相对市场份额 – 数量 – 转换成本 – 信息 – 竖向一体化的能力 – 替代产品
• 价格敏感性
– 采购总量 – 产品差异性 – 品牌 – 对质量感受的影响 – 买方的利润 – 决策者的动机
10
战略规划制定流程
五力模型
PEST分析
SWOT分析
明确 使命 远景
战略规划制定流程及方法
1
***价值观
• 顾问理念： 提供关键问题的有效解决方案
• 顾问原则： 增加客户价值 保持观点独立 坚持诚实守信
2
战略规划的要点与预期效果
战略议题分析及解决
确认公司战略
各部门制定发展规划 质询、公布战略规划
要点
预期效果
• 战略规划作为每年规划、经营/预算 • 培养相应的战略规划能力，确
远景
领导者希望公司发展 成什么样？ • 指导战略和组织的 发展
• 描述一个鼓舞人心 的事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员
战略
战略路线图与战略地图
战略路线图与战略地图战略路线图与战略地图战略路线图和战略地图是企业制定发展战略时常用的工具。
两者都有助于企业明确目标、规划战略、探索商业机会并提供决策依据。
本文将分别探讨战略路线图和战略地图的概念、意义以及如何制定。
一、战略路线图战略路线图是一种以时间为基准的计划工具，用于指导组织在未来一段时间内实现目标的具体步骤。
战略路线图通常基于长远的愿景和目标，将其分解为中期和短期的具体行动计划。
它不仅展示了实现目标的路径和阶段性里程碑，还囊括了执行者、资源需求以及时间要求等关键要素。
制定战略路线图的过程一般包括以下几个步骤：1. 明确目标：首先要明确组织的长期愿景和目标，例如成为行业领导者、实现市场占有率的提升等。
2. 制定战略：根据目标，制定相应的发展战略，例如市场扩张、产品创新、资源整合等。
3. 分解计划：将长期目标分解为中期和短期的具体行动计划，明确每个阶段的目标和任务。
4. 确定关键要素：确定要执行的关键要素，例如需要的资源、人员需求、时间要求等。
5. 制定时间表：将每个阶段的行动计划安排到时间表中，明确完成每个阶段的时间节点。
6. 建立绩效指标：针对每个阶段的目标，建立相应的绩效指标，用于衡量实际执行情况和目标完成度。
一个好的战略路线图要具备可行性、灵活性和适应性。
它需要基于充分的市场调研、战略规划和资源评估来制定，并且应该能够根据外部环境变化和内部需求做出调整。
战略路线图的制定需要多方参与，包括高层管理者、市场部门、技术部门等，以确保制定的路线对组织整体发展有利。
二、战略地图战略地图是一种用图形方式展示战略规划的工具，用于展示市场目标、竞争优势和业务规划等信息。
战略地图通常分为不同的层次，既可以从整体上展示企业的战略规划，也可以从细分的市场或业务领域展示策略的具体实施。
制定战略地图的过程一般包括以下几个步骤：1. 定义核心竞争优势：明确企业的核心竞争力，例如技术优势、品牌优势、成本优势等。
2. 描绘市场格局：了解市场的现状和未来趋势，分析行业的结构、竞争态势和增长机会。
制定成功的战略计划的七个步骤
制定成功的战略计划的七个步骤战略计划是一个组织实现其长期目标和愿景的路线图。
它需要结合内外部环境因素，精确规划组织的目标和行动计划。
下面将介绍制定成功的战略计划的七个步骤。
第一步：明确组织的愿景和使命明确组织的愿景和使命对于制定战略计划至关重要。
愿景是组织对未来的理想状态的描述，而使命是组织的存在目的。
通过明确愿景和使命，组织可以明确其长期发展目标和核心价值观，为战略计划制定提供了明确的方向。
第二步：分析内外部环境了解组织的内外部环境是制定战略计划的基础。
内部环境包括组织的资源、能力和文化等，外部环境则包括经济、社会、科技和竞争等因素。
通过深入分析内外部环境，可以评估组织所处的竞争态势，发现机会和挑战，并为制定战略计划提供依据。
第三步：设定战略目标和绩效指标在明确组织的愿景和使命以及分析了内外部环境之后，需要设定具体的战略目标和相应的绩效指标。
战略目标应该是具体、可衡量且与组织长期发展目标相关联的。
绩效指标应该能够衡量组织是否成功实现了战略目标，并提供反馈和改进的依据。
第四步：选择战略方向和优先级在制定战略计划时，需要选择适合组织的战略方向和优先级。
战略方向包括市场开拓、产品创新、成本领先等，根据组织的资源和能力选择最适合的战略方向。
同时，根据战略目标的重要性和紧迫性，确定不同战略方向的优先级，以确保战略计划的有效实施。
第五步：制定具体行动计划制定战略计划的关键是制定具体的行动计划。
行动计划包括明确的目标、时间表、责任人和资源分配等。
每个战略目标都需要制定相应的行动计划，并确保计划的可执行性和具体性。
行动计划的制定要充分考虑组织的资源和能力，并与各部门和团队密切协作，确保整个组织能够共同努力实施战略计划。
第六步：实施和监控战略计划战略计划的实施是持续的过程。
需要建立有效的监控机制，定期评估战略计划的执行情况，并及时采取调整和改进措施。
监控战略计划的关键是收集、分析和利用相关数据和信息，以便及时识别问题并做出决策。
战略规划制定流程讲解
战略规划制定流程讲解战略规划是指组织为实现其长期目标和目标而制定的一系列行动计划。
它涉及分析和评估内外部环境，确定组织的愿景和使命，制定战略目标和目标，以及制定实施策略和行动计划的过程。
下面将详细介绍战略规划的制定流程。
1.环境分析：战略规划的第一步是分析和评估内外部环境。
内部环境分析包括研究组织的资源、能力和竞争优势，以及组织的文化和结构。
外部环境分析包括研究市场和竞争环境、政治经济环境、社会文化环境和技术环境。
通过环境分析可以确定组织所面临的机会和挑战。
2.定义愿景和使命：基于环境分析的结果，组织需要定义其愿景和使命。
愿景是组织未来的期望目标，是组织长远发展的指导方向。
使命是组织的核心目标和价值观，表达了组织为实现愿景所承担的责任。
3.制定战略目标和目标：在明确愿景和使命的基础上，组织需要制定战略目标和目标。
战略目标是组织在长期战略中要实现的总体目标，目标是具体的、可衡量的战略目标。
战略目标和目标应该与组织的愿景和使命一致，并与环境分析的结果相匹配。
4.选择战略方向：基于战略目标和目标，组织需要选择适当的战略方向。
战略方向是指组织在实现战略目标和目标过程中选择的主要方法或途径。
常见的战略方向包括市场扩张、产品创新、成本领先和合作伙伴关系。
5.制定实施策略：在选择战略方向后，组织需要制定实施策略。
实施策略是指将战略目标和目标转化为具体行动计划的过程。
实施策略应该包括资源分配、组织结构和人员安排等方面的考虑，并确保能够有效地实施。
6.制定行动计划：在制定实施策略后，组织需要制定行动计划。
行动计划是指具体的、可操作的步骤，用于实施战略和达到目标。
行动计划应该明确目标、任务分配、时间表和绩效指标，以便监控实施进度和评估绩效。
7.实施和监控：战略规划的最后一步是实施和监控。
实施是将行动计划落实到实际行动中的过程。
监控是对实施进度和绩效进行跟踪和评估的过程。
通过实施和监控，组织可以及时调整战略和行动计划，以确保达到预期的目标。
战略规划与目标分解
根据战略计划，合理配置组织内外部资源， 确保战略的有效实施。
制定战略计划
根据战略目标，制定具体的战略计划，包括 实现目标的路径、资源和时间表。
风险评估与管理
识别潜在的风险和挑战，制定应对策略，降 低战略实施过程中的风险。
04
战略实施与监控
战略实施的方法
制定实施计划
根据战略目标，制定详细的实施计划 ，包括时间表、责任人、资源投入等 。
执行力。
按照业务流程分解
将目标分解到各个业务流程环 节，确保流程的顺畅和效率。
按照项目分解
将大型项目分解为若干个子项 目或任务，便于管理和监控。
目标设定的步骤
确定目标
根据分析结果，明确要实现的 目标和期望的结果。
资源配置
合理分配人力、物力、财力等 资源，确保计划的实施。
分析现状
了解当前的情况和问题，为设 定目标提供依据。
战略规划的重要性
明确方向
战略规划有助于组织或个人明 确发展方向和目标，避免在复
杂的环境中迷失方向。
资源优化
通过战略规划，组织或个人可 以合理分配和优化资源，确保 有限的资源用于实现关键目标 。
竞争优势
有效的战略规划有助于组织或 个人在市场中建立竞争优势， 提高其竞争地位。
风险管理
战略规划有助于识别潜在的风 险和机会，并制定相应的应对 措施，降低风险对组织或个人
流程分析
评估组织内部的工作流程 、决策机制和沟通渠道， 寻找改进和优化的机会。
外部分析
市场分析
供应链分析
研究目标市场的需求、竞争态势和行 业趋势。
评估供应商、合作伙伴和客户的可靠 性和绩效。
政策法规分析
了解相关法律法规和政策对组织发展 的影响。
教你如何用四步制定企业的战略发展规划
如何制定企业的战略发展规划一、对于企业战略发展规划，第一步是分析外部环境。
在这一步中，企业需要对所处行业进行调研，了解市场现状、趋势、竞争对手及其市场优势以及消费者的需求和行为特征。
这一步是非常关键的，它对制定后续战略和计划有着至关重要的影响。
只有对外部环境充分了解，企业才能将市场机会转化为竞争优势。
分析外部环境是企业战略规划中非常重要的一步，一般要从以下几个角度进行：1.宏观环境分析：宏观环境包括政治、经济、社会、技术、法律和环境等因素。
仔细观察这些因素对企业的影响，特别是宏观经济发展和政策变化对企业所在行业的影响，是非常重要的。
2.行业环境分析：通过行业调研，了解全行业的市场规模、结构、竞争格局和行业趋势等情况，以及市场上的各个主要品牌和其表现情况等；3.竞争环境分析：分析竞争对手的产品、价格、市场份额、市场定位、品牌价值以及在客户心目中的评价等，以此对比自己的产品和品牌，寻求创新和差异化的发展策略；3.消费者环境分析：分析目标客户以及消费者的需求、购买行为、偏好和态度等，这可以帮助企业更好地调整产品和服务策略，以满足消费者的需求。
4.未来环境研究：除了了解当前的外部环境，还需要对未来可能会影响到企业的因素进行预测和研究，以便在战略规划过程中考虑到这些可能的变化。
综上所述，在进行外部环境分析时，企业需要从多个角度进行全面考虑和分析，以便更好地为其制定一系列科学合理的发展战略和计划。
二、第二步是分析内部能力。
这一步主要是通过评估现有的营销策略和销售渠道、企业的品牌形象、组织结构和团队能力等方面，确定企业现有的实力以及其优势和劣势。
这可以给企业提供参考和依据，以优势为突破口，充分利用资源，提升企业的核心竞争力。
分析内部能力是企业战略规划中非常重要的一步，一般需要从以下几个方面进行分析：1.营销和销售能力：企业需要评估自身的营销策略和销售渠道，并确定它们是否足够有效，是否能够吸引和留住客户。
2.品牌形象：企业的品牌形象对于市场认知和市场地位具有至关重要的影响。
战略规划思路与流程图
目录
一、战略规划总体思路分析 二、战略竞争力 SWOT分析 三、战略与业务流程分析 四、战略所需组织能力分析 五、战略所需的资源分析
8
一、战略规划总体思路分析
8
经营管理规划要点（逻辑关系图）
? 宗旨 ? 职责
1、客户需求分析
?市场规模 ?区域需求 ?目标客户需求 ?技术发展趋势 ?价值定位
A类新产品开发流程 （含立项、研发）等
因组织构架调整，已 有流程均需要改进
1、研发类新产品开 发流程（含应用技术 类、前瞻性技术类、 基础技术类） 2、与制造平台的工 作流程； 3、与技服的信息反 馈流程；
注：对各流程请用流程图描述，若涉及其他部门请给予说明
1:组织结构及岗位调整
为保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计， 不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标 的实现。
4 .实施维护
? 了解企业行业特性
? 了解企业战略目标 主 ? 了解企业组织与能力 要 ? 流程体系规划 工
作
? 分析利益相关者需求 ? 分析流程与利益相关
者的关系
? 分析企业分析内外部 抱怨原因
? 识别关键流程
? 关键流程现状展开 ? 关键流程现状分析 ? 建立流程优化组织 ? 目标流程的优化
? 组织结构调整 ? 岗位设置调整
? 6、财务预算 ? 销售收入 ? 毛利 ? 贡献利润 ? 研发投入 ? 技服成本
经营总体规划思路
内容
一
愿景
目的
对企业的长远发展和未来业务结构有一 个清晰的认识。
二 公司总体战略
并将企业的战略愿景转化为具体的、挑 战性的、可度量的、合理的战略目标， 明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离， 应进入哪些行业。
战略规划制定流程图
战略规划制定流程说明1、是否符合业务战略构想和职能战略构想的要求；2、内容是否全面、完整。
总裁/总裁办公会审议重点：1、是否符合战略框架内容要求；2、是否符合集团实际运营情况；3、战略规划纲要制定的科学性、适应性和完整性。
战略投资委员会审议重点：1、是否表达了决策层的战略构想；2、是否代表了今后的发展方向；3、是否有利于整体工作的有效开展。
董事长审批重点：1.战略规划框架是否完整；2.对未来三年的规划是否有较大的提升；3.是否存在其它可变因素影响战略执行。
下发战略规划编制通知9经审批后战略管理中心下发战略规划编制通知。
以红头文件形式下发到各部门/业务公司。
3个工作日关于战略规划编制的通知集团各职能部门编制职能战略1根据战略规划编制要求，各职能部门/业务公司编制职能战略1.以收到的通知相关格式、内容要求进行编制；2.各部门/业务公司编制战略由一把手牵头，组织专人编写；3.由单位负责人确认为准，要求签批手续齐全。
10个工作日集团各职能战略及业务公司战略草案汇总并修改完善，起草集团战略规划报告并报集团领导审批1112131415战略管理中心汇总编制集团战略规划报告，报战略总监审核，总裁审核，战略投资中心审议，董事长审批。
1.在5个工作日内汇总完毕；2.在10个工作日内编制完毕；集团战略规划必需内容：1.集团发展目标；2.集团内外部环境分析与可能产生的影响预测；3.各年度经营目标分解；4.实现目标的措施规划；5.各年度滚动发展目标与具体措施。
集团职能战略规划必需内容：1.集团战略规划的总体目标；2.依据战略规划提出职能战略规划目标；3.职能战略规划目标的年度分解目标；4.部门主要管理和支持服务目标；5.实现各项目标的关键举措和工作计划。
战略总监审核重点：1、是否符合业务战略构想和职能战略构想的要求；2、内容是否全面、完整。
15个工作日战略规划报告草案总裁审议重点：1、是否符合战略框架内容要求；2、是否符合集团实际运营情况；3、战略规划纲要制定的科学性、适应性和完整性。
战略规划制定及分解流程图
10-11 月
10-11 月
11-12 月
7.形成集团战略规
11-12 月
8.1编制 年度经营
8.2编制 年度投资
业务单位（事业单元）
3.1编制事业单元战略规
6.1完善业务战略 规划及战略举措
职能部室
3.2编制职能战略规划
6.2完善职能战略 规划及战略举措
集团公司
流程名称：战略规划制定及分解流程（战略制定）
流程拥有者：战略管理办公室/战略规划部门
时间
董事会
战略管理委员会 （班子扩大会）
战略管理办公室 （战略规划小组）
5月
开始
5月 5月 5-9月 6-9月 6-10月 10月 10月 10月
5.审核
1.提出工作要求 4.审议
2.提出战略规划编制计划 提出集团战略研究报告
3.3编制集团公司规划 6.2完善集团公司
12月
结束
BLM企业总体战略制定路线图
BLM企业总体战略制定路线图企业战略按层次从上至下可以分为总体战略、业务战略和职能战略，运用BLM业务领先模型来制定业务战略是樊老师咨询和培训的核心产品（《业务模式制胜，BLM 战略规划七步法》），也因此写了好几篇与业务战略规划框架、核心思想及底层逻辑相关的文章，但是，业务战略的制定，必然绕不开对总体战略的梳理和解读，从本质上来说，各产品线或事业部的业务战略的制定就是对企业总体战略的解码。
因此，樊老师想借此文跟大家聊聊如何运用BLM框架来制定企业的总体战略。
首先，我们要明确一点，层次更高的总体战略比业务战略和职能战略所关注的范围和内容更广，对全局的影响更大，因此，总体战略更多的是对企业未来发展方向、业务重心、指导方针、竞争策略及关键资源的总体性规划。
越是总体性的，就越要简单、明确和聚焦，不要用模糊性和复杂性来显示总体战略的高大上，让下面的业务战略和职能战略去揣摩总体战略的真实意图。
另外，樊老师还要提醒一点的是，不要完全听信一些咨询公司和咨询顾问的批判：你们公司的战略是几个高层在办公室密谋出来的。
对于一个营收才几个亿甚至不到20亿的企业，对总体战略的把握就只能靠公司的几个高层，对未来趋势的洞察和机会的判断，甚至是力排众议，做出战略取舍的抉择不是多加几个中高层就可以做得更好的，从维护各自局部利益出发的纷纷扰扰的争吵反而会让制定出来的总体战略四不像，这一点，与要求营销、研发、生产、质量、财务等都要参加规划过程的业务战略是完全不同的，因为业务战略是对总体战略的解码，是达成战略共识的过程。
一、企业总体战略制定的路线图好了，言归正传，下面我们来看看企业总体战略制定的路线图：此路线图是樊老师在BLM业务领先模型的基础上，结合工作实践提炼出来的，当然，它也参考了麦肯锡和普华永道等咨询公司的战略咨询方法及许多与战略有关的著作所提出的核心思想。
在之前写过的几篇文章里，樊老师曾强调过，BLM业务领先模型的强项在业务战略的制定，要用BLM来指导总体战略的制定，则需要做一些调整。
年度战略目标制定与分解
年度战略目标制定与分解年度战略目标的制定与分解是企业战略管理的重要环节，可以有效引导企业的发展方向和决策。
本文将从制定年度战略目标的目的、方法和步骤等方面进行论述。
一、年度战略目标的制定目的制定年度战略目标的目的是为了明确企业在一年内的发展方向和目标，衡量企业的绩效和成果，并提供指导和支持给各级管理者和员工，激发其工作积极性和创造力。
二、年度战略目标的制定方法1.与长期战略目标相对齐：年度战略目标的制定应与企业的长期战略目标相一致，体现其延续性和稳定性。
2.市场分析与竞争环境评估：通过对市场需求和竞争环境的分析评估，确定企业所处的市场地位和优势，为目标制定提供依据。
3.内部资源评估：评估企业内部的资源和能力，确定企业的优势和劣势，找出提升竞争力的关键因素。
4.分解与量化：将年度战略目标分解成具体的部门和个人目标，并进行量化，便于跟踪与评估。
三、年度战略目标的制定步骤1.战略定位与定向：明确企业的战略定位和发展方向，确定整体目标。
2.目标制定：根据战略定位，分解全年目标为各部门和个人的目标，并进行量化。
3.资源规划：评估所需的资源，包括人力、财务、技术等，确保目标的实现。
4.绩效考核与激励：建立绩效考核体系，根据目标的完成情况进行绩效评价，并提供激励措施。
5.目标监控与调整：建立目标跟踪和监控机制，及时发现问题并进行调整和优化。
年度战略目标的分解是将整体目标逐步细化和分解为各个部分，并进行分工和量化，以便于实施和管理。
分解战略目标的好处是：1.明确责任与权力：通过分解目标，明确各个部门和个人的责任与权力，明确工作重点和任务。
2.提升工作效率：通过合理的分工和任务分解，提升各个部门和个人的工作效率，确保目标的顺利实现。
3.易于评估与考核：通过目标的量化和具体化，便于对目标的完成情况进行评估和考核，为绩效考核提供依据。
4.优化资源配置：通过目标的分解和量化，可以明确所需的资源，避免资源浪费和重复投入。
行政部战略规划路线
绿舟文旅行政部战略规划路线图行政部二零二二年十二月目录1 目的.......................................................................................................................3..2 实施思路...............................................................................................................3..2.1 总思路.........................................................................................................3.2.2 在哪里？....................................................................................................2.3 到哪里去？.................................................................................................4.2.4 怎么去？.....................................................................................................6.2.5 如何保障？.................................................................................................8.3 战略规划发展路径................................................................................................8.3.1 产品线.........................................................................................................8.3.2 经营线.........................................................................................................8.3.3 经济线.........................................................................................................8.3.4 团队线........................................................................................................4 战略规划推进计划................................................................................................9.4.1 第一阶段 .......................................................................................... 9.4.2 第二阶段 ........................................................................................ 1.04.3 第三阶段 .........................................................................................1.15 2022 年重点工作及年度目标 (11)1目的“思路决定出路、眼界决定境界”，为了进一步明确行政部在公司经营管理中的定位，明确未来行政部工作的战略愿景及行动路线，同时明确行政部在公司战略管理的不同时期扮演的具体角色及重点工作内容，特制定该方案。
公司战略目标分解流程
是 总经理审批
财务、总经办预期目标。11月23日
12月1日完成可行性分析。 12月2日公司目标正是下发。
12月6日完成
销售部 1、各部按照流程顺序先后制定部门 目标，目标制定的同时，销售部制定 年度销售计划、生产部制定年度生产 计划、采购部制定年度采购计划、人 力资源部制定年度人力需求计划、财 务部制定年度预算。 2、副总、总监指导分管部门制定目 标。
2015年度目标制定与分解流程
项 目
具体流程
组织培训
具体要求
完成时间：11月9日
预计销售目标
公司总目标制定过程
可行性论证
其他目标
是否可行
否
1、销售部制定的目标要分解到季度。 2、各部门围绕预计销售目标，对口进行 可行性分析。为上会论证做好充分准备。 11月9日-11月17日之间。 3、召开技术可行性分析会。确定研发预 期目标。11月17日 4、召开生产可行性分析会。确定生产、 采购、设备、质量预期目标。11月21日 5、召开资源可行性分析动计划
主管领导签批
进入监督考核流程
总经办汇总归档
12月7日完成 分解公司总目标
技术部
12月8日完成
生产部
12月9日完成
质采总人能财 量购经力源务 部部办资设部 源备 部部
可行性论证
各部门目标可行性论 证，并制定行动计划 （工作计划）。
1、召开目标分解讨论会。确定各部 门目标是否可行，关联性指标是否存 否
在矛盾。
12月12日完成 2、副总、总监对分管部门目标分解 进行把关。 3、各部门根据部门目标，制定行动 计划（按季度分解） 完成时间：12月15日
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战略分解与路线图的制定
摘要：路线图的绘制管理方法最早出现于公司企业，其主要用于技术进化和技术定位及公司和商业单位战略。
本文以某大型国有企业下属单位为背景，对战略目标的分解和实现目标路线图的制定过程进行了研究与分析。
关键词：战略分解路线企业
Abstract:DrawingManagementRoadmapmethodsfirstappearedinthec ompany,whichismainlyusedfortheevolutionoftechnologyandtechnicalorie ntationandthecompanyandbusinessunitstrategy.Inthispaper,alargestate-ow nedenterprisesubordinateunitsforthebackground,decompositionofthestrate gicobjectivesoftheformulationandimplementationprocessoftargetroutemap .Thestudyandanalysisofthe.
Keywords:Strategicdecompositionroute;enterprises;
路线图最早出现在20世纪70年代后期和80年代早期的美国汽车行业，摩托罗拉和康宁公司先后采用了绘制路线图的管理方法。
摩托罗拉主要用于技术进化和技术定位，康宁公司主要用于公司和商业单位战略。
例如：装备供给板块是以特定产品、特定用户为对象含设计、生产、销售、售后服务等过程的完整生产体系，它描述了产品成本、利润的产生过程及产品质量特性的形成，它具备产业化的基本特征，即生产的连续性、标准化、集成化、组织化，整个装备供给体系
并不意味着是一个经济实体，但体系必须具有向外扩张市场、向内降低成本、内外反映迅速的内在动力。
装备供给板块是直接面向用户，它的存在的价值就是利用自主创新的成果与市场结合，追求投资回报的最大化；缩短研制周期、延长定货周期、老型号升级改造均应是装备供给板块要承担的主要责任；当它很好地履行了这种责任才能最终实现投资回报的最大化。
1指导思想与发展目标
为了进一步深入学习实践科学发展观，贯彻我所“三步走”战略，在总结分析我部在过去7年发展的基础上，制定面向未来2015年发展路线图，以“坚持柔性发展、实施板块布局、坚定自主创新、实现精明增长”为指导思想，以我所2015年实现本所军品18.32亿为目标，以我部09年产值69495.5为基准，现将目标初步分解如下：
1.1保持每年完成业务产值高速增长
到2015年要实现18.32亿/年的军品业务收入，我部产值需年均增长17.6%，人均产值1250.7万元/年（以09年产值69495.5为基准，150人计算），其中国内市场15.32亿/年，国际市场3亿/年。
1.2延长批产型号寿命，全力推进“老产品”升级改造的技术进程与市场进程
在人力资源配置到位的前提下，深入、持续的开展批产老型号改
进、延寿工作，面向一线部队用户、面向订货机关挖掘潜力市场，确保2015年产值目标实现。
1.3突破几项关键技术，以解决阻碍精益发展问题
专/通用测试平台开发、非原理性测试、整机自动化测试、信息化售后服务。
1.4打造一支精英队伍
以创新为牵引，到2012年引进20名硕士学历以上高级技术人才，打造一支完整的、专业的、门类齐全的、高中低档搭配的技术队伍。
1.5在成本管理的基础上，实现利润中心的建立
以利润为中心，对上下游关系进行辐射管理，以利润指导成本，实现利润产出最大化。
2发展途径
为了实现2015年18.32亿的目标，我们重点在技术发展与管理提升两方面保障目标的实现。
2.1技术途径
2.1.1专/通用测试平台开发
结合我所标准化、通用化的设计，充分依托现有资源，开发一整
系列的专/通用测试平台，以解决部分插件功能调试需要依托整机才能实现的问题，提高独立调试覆盖率和调试效率，为模块化调试转移创造有利条件。
2.1.2非原理性测试开发
以我部现有非原理性开发经验为基础，重点引进美国ASSET公司的Scanworks测试软件。
Scanworks软件可以针对边界扫描芯片进行自身全部管脚的短路测试，大大提高了短路测试覆盖率，能够实现单一芯片的自我测试。
2.1.3整机自动化测试系统
重点开展雷达自动化测试技术研究，并将自动化测试技术逐步拓展到整机故障判断、定位、维修，数据测量与分析领域，从而解决目前纯“手工操作”效率低下、误操作率高的等问题，力争满足业务产值高速增长的需要。
2.1.4信息化售服
瞄准售后服务信息化建设，在未来的几年，我们的售后服务工作量仍然会持续增加，如何解决现场维修频繁、电话售服指导效果不明显的问题，是我们需要进一步解决的问题，构建信息化售服平台，以我所为平台中心，有权限的调用各站售服数据进行交互，部队自主保障能力将极大的提升，故障解决将更为快速及时，同时对于培训和实
时沟通也会有极大促进，并且此系统可延伸性大，例如雷达的实时检测，在线故障检测等，如果能作为部队信息化建设一部分，将成为我们所一个新的经济增长点。
2.2管理途径
2.2.1以创新为牵引，打造一支完整的、专业的、门类齐全的、高中低档搭配的技术队伍
装备板块是一个需要创新的板块，与创新板块不同的是，我们的创新更侧重工作效率的提高、老型号的升级改造、现役装备“延寿”。
一个设计师的培养至少要5年以上时间才能承担一定的设计工作，而我们拥有5年以上设计工作经验的人员仅28人，现有的人力资源连完成我们目前的任务都很困难，根本不能满足创新工作的需要，我们计划在2012年之前分批引进20名硕士学历以上的研究生，培养一只能“打硬仗、打胜仗”的技术队伍。
2.2.2完善成本管理体制，追求利润最大化
现有的分布式成本管理存在较多问题，以现有管理人员很难能完成批产成本管理，为了解决管理人员与管理成本过高的问题，我们建议2010年能引进成熟的成本管理软件，构建统一的成本管理平台，由现有的分布式成本管理改进为集中式成本管理，以期追求利润最大化。
2.2.3建立人力资源保障机制
如何能吸引创新人才，如何能保障创新人才的待遇，是我们能否取得更好发展的保障，由于我所薪酬体制等多方面问题，导致装备发展部人员迅速流失，不论正式员工还是聘用员工每年流失比例都在10%左右，流失人员中对我们影响最大的还是正式进所设计师，流失主要原因是与研究部相比薪酬的不均衡和个人未来发展不明朗，在研究部无论是薪酬上还是职称评定上都有装备发展部无法比拟的优势，如何保障这些人的待遇，是未来能稳步发展的必要条件。
2.2.4完善供方质量控制，以安捷伦公司为标杆，实现BPR整合，降低风险成本
综合经济的角度考虑，提倡精益化管理，集约化发展。
因此，对于集约化采购的供方，那些对产品影响程度高的供方，将其纳入“战略合作伙伴”的名录，这些供方不再是谈判桌上的“对头”，而成为组织合作的对象，与供方之间适宜建立一种长期互利的战略合作伙伴关系。
2.2.5完善设计缺陷，检测方法前移，调试范围最小化
装备是制造出来而不应该是调试出来，但是由于各种制造缺陷及设计缺陷导致装备在转产后状态仍然不能固化下来，制造加工过后还需要调试工序，系统联试不能跨过插件级调试，计划以开发专/通平台为基础，将各种测试验证的手段前移至制造过程，以缩减后继调试、
指标测试范围，提高工作效率、缩减流程。
2.2.6整合板块构成框架
目前装备供给板块由装备发展部与博微长安公司两个组织构成，装备发展部相当于全所“大工艺”流程的批生产调试环节，主要负责技术状态控制及调试、质量改进、型号升级改造和延寿等，而0871是独立经济实体，公司运作机制，有完整的制造加工、调试生产流程。
考虑到两个组织构成的体制不同。
3结语
外部市场环境在不断的变化,导致企业的发展也在变化,不同时期要有不同的策略应对.路线图也不是一成不变,它也需要根据企业实际发展进行动态修订,只有找准自己的定位,辨识出自己的优缺点,理清客户的现有需求和潜在需求,才能制定出一个可用好用的路线图。
参考文献
[1]卢光松,卢平.技术路线图与颠覆性技术创新[J].科技进步与对策.2011(03).
[2]谈新敏,宋保林.哲学视阈中的企业技术创新[J].科技管理研究.2011(03).。