阿米巴经营模式成功实施案例

[原创]阿米巴经营模式成功实施案例

胡八一博士

柏明顿管理咨询集团首席顾问随着企业集团化、规模化发展，众多企业家们也在努力寻找一种富有活力、创造更高收益的经营模式，希望通过企业管理变革和创新，使企业基业长青。

阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势，国内的集团公司、连锁巨头非常需要这样的管理模式！

阿米巴经营模式充分发挥了企业管理的两种力量：无形力量（经营哲学）和有形力量（人人都是经营者），实现了员工群策群力，发挥每名员工和每个阿米巴组织的积极性与创造性，保证企业规模越来越大、经营载体越来越小。

作为创造高收益的阿米巴经营模式，就是经过实践验证的能够提高企业经营效益的经营管理模式。阿米巴经营模式将外部市场机制引入企业内部，通过对企业内部经营管理机制的系统性变革，可以有效提升全员参与的意识，有效培养管理人才，从而促进企业资源更加有效的配置，促进

企业成本的不断降低、生产效率的不断提高、科研能力的不断增强、市场份额的不断拓展，最终实现企业核心竞争能力的不断增强，实现企业经济效益的提升。

下面就通过一项阿米巴经营实践案例分析，详解阿米巴经营如何落地，如何创造高收益！

寻找问题根源——导入阿米巴经营的管理诊断

广东天源集团是柏明顿咨询公司的一家客户。天源集团主要从事消费类电子产品研究、生产和销售，企业规模最大时员工达1万多名。后来受全球金融危机的影响，大量裁员，濒临倒闭。柏明顿咨询团队经过深入企业，了解企业的实际运作，发现企业存在的主要问题。经过分析研究，觉得这是可以通过导入阿米巴经营来扭转这一困难局面。

天源集团在导入阿米巴经营之前，出现的主要问题是：公司经常不能及时交货，质量不能满足客户要求，以至几个日、韩大客户一度中止订单；一旦出现交期、质量问题后，销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪财务，相互推诿的现象十分严重。原材料、在制品、成品库存严重，保质期过后只能作呆滞料处理，浪费惊人；无论是对外的

NPI或NMI，还是对内的各项申请、审批，流程非常漫长，人浮于事。这些管理问题严重影响了企业的效益。

柏明顿咨询团队进驻天源集团后，通过管理诊断，找到该公司问题根源：金融危机后，公司大部分高管、核心骨干都已流失，老板是销售出身，对于管理不善干着急；公司采用的是高度集权的职能中心制，如研发中心、制造中心等，凡事却又都集中于老板那里；老板请来不少职业经理人，但都只负责某个职能，而且各自为政，彼此协调非常困难；责任与目标不明确，个个都是对“做了”负责，只有老板是对“做的结果”负责。

落地实施——阿米巴经营助推企业持续扩大收益

针对天源集团老板不善于管理也不重视管理的情况，我将阿米巴经营课程带到企业的管理层，加大对阿米巴高管的领导力和管理力培训、充分授权、加强监审、定期汇报、超额奖励。经过培训，挑选有能力的管理者分担老板的事务，提高管理层的效率。也即找不到一个“诸葛亮”顶替老板，就找三个“臭皮匠”来分担老板。

另外，由于职能部门各自为政，在出现产品迟交、质量问

题后，就互相推卸责任，导致生产的效率和质量都提不上去，无形间导致了成本浪费。我深入了解企业的生产运作，就按产品维度划分一级阿米巴，贯穿研发、生产、销售，再将下边划分为二级阿米巴；保留必要共性部分，如SMT、IT、物开、基础与前瞻性研发，实行跨阿米巴间的交易。各部门间有了效益连接、明确权责，使业务流程大大简化，灵活应对。

天源集团从导入阿米巴经营项目，到顺利落地运行，历史6个月，就取得明显的改善，利润率逐步增长。

阿米巴经营落地实施效果就是，原来各自为政的职能领导迅速培养成复合型“老板”式的人才，个个都在算账、记账；原有产品，因阿米巴直接对接客户，不必跨越职能中心障碍，流程大大简化，灵活应对；新产品方面，由于以前是“套娃”结构，引进极慢，裂变阿米巴后又新增了三个阿米巴。实施效果如下表所示：

表：集团营业额和平均利润率的对比2009年2010年2011年2012年期末/期初增长率集团营业额4.79亿5.23亿8.36亿13.57亿283%平均利润率3.44%4.17%6.83%9.79%286%