品管和生产之间的相互关系
如何协调企业生产与品管的关系
如何协调企业生产与品管的关系目录1.前言2.影响两者关系的几个因素3.协调两者关系的几点做法前言质量是企业的生命、质量是企业的自尊心，这是很多企业家、很多的企业管理者经常说的话。
但企业没有产量，则无法生存。
质量与产量是一对矛盾共同体，相互制约。
质量抓严了，在一定程度上会制约产量；同样产量上去了，又或多或少的对质量造成影响。
因此，企业品管与生产这对矛盾共同体随着质量与产量之间矛盾的产生而产生。
因此，如何协调好品管与生产的关系，则成了企业管理者必须解决的一个重要问题。
影响品管与生产关系的因素第一、质量意识。
很多基层生产管理者都认为产品质量是品管的事，我只要完成生产计划就行。
第二、沟通渠道不畅。
生产班长很少主动去和QC沟通。
第三、不愿承担责任。
在责任面前有种种借口、相互指责。
第四、QC的业务水平不高。
在现场误判产品质量，导致不必要的返工。
生产中出了问题时不能及时做出反应。
操作工遇到问题时，给不了正确的指导等。
第五、不能正确定位。
有些QC在现场总是高高在上，显示自己的地位要比员工高一等。
协调两者关系的几点做法第一、提高质量意识产品质量是生产出来的，而不是检验出来的产品质量是第一位的，其次才是产量这是我们作为生产管理者必须牢牢记住的。
第一、提高质量意识企业中普遍存在的一些现象“这个找品管去”“这是QC管的”“还挑选，我的生产计划怎么完成”“你把这些开成次品，你给我买单啊？”第一、提高质量意识生产管理人员，更应该具备较高的质量意识：包括规范作业改进作业方式以产品质量为中心来组织生产优化生产等。
第二、相互沟通品管和生产关系的两面性：侧重质量与侧重产量的矛盾面；确保产品质量、满足顾客的需求是两者的共同面。
第二、相互沟通在很多企业中，只看到生产与品管矛盾的一面，从而相互职责、出了问题之后相互推诿，导致生产与品管的关系很僵，特别是在生产的班组长和品管QC之间更甚，可以用水火不容这个词来形容两者的关系。
这种矛盾的存在，除了上面提到的意识方面的不足之外，另外的一个原因就是缺乏沟通。
品管和生产之间的相互关系
品管和生产之争——一个永不过时的话题技术论坛，打开质量管理之类的板块，一般少不了关于品管（品控）难做的帖子，无非是抱怨领导不重视，生产部门不配合，薪水低，没地位，等等，其中关于生产部门不配合的更多一些，这是我2006年搜集整理的当时关于生产和品管的讨论：观点一：质检部门相当于道路上的警察，生产部门相当于行驶的车辆，企业是需求运输的国家，技术部门是制定法律法规的立法和研究部门，其实大家利益是一致的！希望大量的车流持续不断，保证运输通畅。
如果警察见一个罚一个，大家都不敢上路了，警察也不会高兴。
如果大家都开快车，撞得七荤八素的，国家也会计算估量这些损失。
所以执法的度要根据本国的情况和客户需求来制定！观点二：我认为两者是相辅相成的，质量再好，生产不出来也是没用的；生产的再多，全是次品就更不可以。
我是搞生产的，在实际工作中品质与生产的确是有矛盾，但是品质是第一位的。
观点三：我们有句话——产量是钱，质量是命。
我们不能要钱不要命，我想这是他们之间的关系。
观点四：质量是为生产服务的，生产是创造利润的，利润是从顾客来的，质量是由顾客决定的。
各位，请理解创业初期的老板，他们只认为第二最正确；请理解公司产品定位的顾客群，它决定了公司产品应达到的质量水平。
所以，不要把质量看成是高高在上的东西，而是应该深入群众。
观点五：企业的品质管理人员必须具备平衡提高品质的成本费用与通过品质建立长期品牌收益的能力，才能影响老板或厂长。
这需要付出很大的努力，得到企业内部各部门的支持才能做好。
发时，就认识到消费者的知识和感觉有时不能获知你企业产品的质量程度，所以，企业从经营的角度也要考虑质量过高时的相对浪费。
这个相对过高不光是和自己的产品比，更要跟竞争对手比。
关于质量部与生产部的冲突、尖锐矛盾分析
关于质量部与生产部的冲突、尖锐矛盾品质和生产之争永远持续发展。
不少质量管理人员认为品管难做，抱怨领导不重视，生产不配合，薪水低，没有地位，其间，关于生产部分的不配合更多一些吧。
生产部追求的是质量，是效益。
品质部，追求的是质量，是效果。
虽然核心价值与使命不一样。
但其实，是殊途同归的。
其实，高产出不一定就是质量低，高质量不一定就是地产出。
如果管理体系好，团队协作好，系统各方面运行稳定，共同努力协作改善，生产与品质完全能同步提升。
就像手掌手背谁也离不开谁。
理论上说，二者不应该有冲突。
但事实上，因为立场不同，追求指标不同，生产部与品质部的分歧冲突在所难免。
那么怎样才可以减少两者之间的矛盾冲突，和谐相处呢？总体而言双方都要有正确的观点和认识。
如何你是做品质的，建议你除了发展生产线的问题外，更要花更多的时间去分析并解决问题，并提出件建设性的意见和建议，而不是一味的质问为什么。
如果你是做生产的，建议摆平自己的心态，不要认为品质是鸡蛋里挑骨头应该将他在工厂内部，制度内部发现的问题，当成一种好运。
毕竟把不良品出货到客户，被客户罚款，退货，被老板骂的狗血淋头，然后，返工、报废、扣工资。
下面是收集了一些有关生产与品管的讨论：观点一：质检部门相当于道路上的警察，生产相当于行驶在路上的车辆，企业是需求运输的国家，技术部门是制定法律法规的主流和研究部门，其实大家利益一致，希望车流不断，安全行驶，保证交通畅通。
如果大家都不遵守交通规则，开快车的话，就无法继续行驶，所以警察要严格执法。
观点二：我认为这两者相辅相成，质量再好，生产不出来也是没有用的；生产的再多，全是次品就更不可以。
品质与生产的确是有矛盾的，但是品质是第一位，没有质量的产量就是浪费，产量越大浪费越大；观点三：我们有句话叫做-----产量是钱，质量是命。
我们不能要钱不要命，我想这是他们之间的关系。
观点四：质量是为生产服务的，生产是创造利润的。
利润是从客户来的，质量是由客户来决定的。
品质管理员工作职责
品质管理员工作职责为了达到公司产品的质量目标，为顾客提供优质的产品及服务，加强公司品管员的工作约束管理，使全体品质管理员明确工作范围，特制订本制度。
一、生产前的准备1.1、每个岗位的品管员，在各自监管的生产线开工时，要先准备好当天供生产线要生产的标准样板，要了解当天生产的产品名称、规格及数量。
1.2、要熟悉掌握产品生产中品质控制点和常出现的品质问题。
1.3、生产领用的配件或前道工序生产的半成品工件的品质状况抽检。
二、检验作业：2.1、生产过程抽检：品质管理员必须要每30分钟10PCS的频率对生产各工序的品质状况进行巡回检验确认，并将检验结果记录在报表上。
2.2、成品抽检：对完成生产待入库的产品，品管员按《抽样计划表》规定抽样检验，并将检验结果记录于《制程抽检记录表》。
2.3、库存品抽检：对于部分已经入库的产品，由于存放时间较长，在要出货前须再次抽检成品的品质状况，如有异常必须填写《品质异常联络单》联络生产部门对库存品进行返修。
2.4、首件检验：品管员在下列情况下，要对首5件产品进行全检并确认，将检验结果记录在报表上，检验合格后才能进行生产。
A、生产设备每天首次开机时；B、模具更换后；C、设备故障调整修好后；D、操作人员或材料更换时；E、制程异常处理后；2.5、来料检验：品管员必须要对每一个外购件的标准非常熟悉，来料检验要以我司制定的标准按比例进行抽检，检验的结果要记录到《零部件抽检报告》，不合格的也要写明原因，处理意见，并由品管员、品质主管签字，技术总监批准，交由公司采购部进行退货相关处理。
三、品质异常处理3.1、品管员在检验过程中若发现生产制程品质异常或品质不良时，要立即和生产线上的组长反映情况，要求此生产线立刻停止生产，再向上反映到品质部，品质部要对此事马上拿出解决的方案，以免造成不必要的损失；3.2、若因领用的前道生产的半成品工件不良导致品质异常，品管员应及时将异常信息反馈至前道制程，以防前道制程品质问题的延续发生；3.3、若因领用的外协加工件或原材料不良导致品质异常，品管员马上把相关信息反馈至品管部IQC解决；3.4、品管员应追踪责任部门对品质异常的处理情况，并于处理后对处理结果进行验证，合格后方可投入车间生产线上生产；四、不良品的管制：为避免不良品与合格品混放、不良品流入下道工序或误取误用，品管员应对不良品进行管制；4.1、生产过程中产生的不良品，品管员要求并监督操作人员隔离，同时挂上红色的“不合格品”标签进行标识，要求责任操作人员及时对不良品进行处理。
品管部门在生产车间中的职责与职能
品管部门在生产车间中的职责与职能在现代制造业中，品质管控是确保产品质量稳定的重要环节。
品质管理部门承担着在生产车间中负责质量控制和管理的职责与职能。
本文将重点探讨品质管控部门的主要职责，并论述其在生产车间中的职能和作用。
一、质量策划与体系建设品管部门的第一项职责是质量策划与体系建设。
他们负责制定质量控制计划，编制质量标准和规范，并建立和维护质量管理体系。
品管部门需要与其他部门密切合作，确保生产过程中每个环节都符合质量要求和标准。
质量策划的关键是制定合理的质量目标，并结合实际情况规划相应的控制措施。
品管部门需要对生产过程进行全面的分析和评估，确定质量控制点和关键控制要素，以便在生产过程中进行及时监测和控制。
二、产品检验与验证另一个重要职责是产品的检验与验证。
品管部门负责设计和实施可靠的产品检验方案，确保产品质量符合相关标准和要求。
他们需要使用各种检测设备和技术，对产品进行全面的检测和测试，以确定是否符合质量标准。
品管部门还负责对产品的可行性验证和可靠性测试。
他们需要参与产品开发过程，评估产品的可行性，并通过测试和验证，确保产品的性能和功能符合设计要求。
三、异常处理与纠正措施品质管控部门的另一个职责是处理产品质量异常和纠正措施。
他们需要及时响应生产车间中的质量问题，并制定相应的纠正措施和预防措施。
品管部门与生产部门紧密合作，分析和解决生产过程中出现的质量问题，以确保产品质量的稳定性。
在处理异常和问题时，品管部门需要采用有效的质量工具和方法，如6Sigma等，以帮助他们系统地识别和解决质量问题。
四、质量培训与改进品管部门还负责组织和实施质量培训和改进项目。
他们需要培养和提升员工的质量意识，提供相关的培训和指导，以确保员工在生产过程中能够正确执行质量控制措施。
此外，品质管控部门需要领导质量改进项目，并通过引入新的工艺、技术和方法，不断提升产品质量和生产效率。
五、客户投诉与反馈处理品质管控部门也承担着处理客户投诉和反馈的职责。
个人工作改善报告5篇
个人工作改善报告5篇个人工作改善报告1我于12月1日正式成为东方CJ顾客中心商谈7组组员，成为正式员工已有3个月左右的日子，在最近的1个多月里，我的情况不敬如人意，已经犯下了多次商谈错误，并且被领导谈话教育。
在此，辜负了领导及同事对于我的信任，深表歉意。
在这段时间里，我进行了深刻的反思，归根结底主要问题出在以下2点：1.对工作态度的散漫由于在起初的2个月里没有犯下致命错误，并且成为正式员工已有一段时间，造成了自满的情绪，忽略了自己的不足点，所以在工作中，缺少主动性，对我组老员工提出的建议也是听过算数，没有认真思考并加以改善。
随着工作态度的下降，业务看的少了，对工作的关心程度，参与度也少了，在商谈中抱着侥幸的心理去应对。
导致了QA成绩下降，犯下商谈员错误等一系列问题。
2.对工作失去热情在工作了一段时间后，渐渐发觉每天的工作就是重复接听电话，也没有空余的时间来调节自己，与同事之间缺乏沟通交流。
每天上班变的枯燥乏味起来，对商谈产生了抗拒的心理。
改进目标通过总结以上两点问题，改变自己对工作态度上的散漫，提高自己对工作的职业操守。
争取在以后的工作中提高自己的QA成绩，重新得到领导和同事的信任。
改善措施针对以上两点问题，首先严格要求自己，有空余时间就看KMS和共享等，以加强我司业务流程及应对方法，提高自己的工作效率和商谈技巧，有不懂的地方多寻求领导或老员工的帮助，同时对出现的问题及自己的'薄弱环节加以思考并改进。
在商谈过程中做到思想集中，对客户情切，耐心等基本QA要求，用心应对。
提高自己的商谈水平。
其次，对工作多一点参与和关心，多与我组的优秀员工进行交流取经，以此来提高自己的工作经验。
领着这份薪水就应该对得起它，提高自己的职业素养和个人修养，认真完成每一份工作，吸取各位每一份建议。
在此，我下决心努力工作，希望在将来的工作中通过自己的努力能使自己提高，取得进步，请大家督促。
谢谢个人工作改善报告2充满危机及挑战的一年过去了，随着订单的流失，品质对产品的要求越来越高，我们针对现有的工艺及管理进行了许多改善，在一定程度上保证生产的顺利进行。
物料管理与生产体系的关系
物料管理与生产体系的关系物料管理是指对企业生产过程中所需的原材料、零部件、半成品和成品等物料的计划、采购、储备、运输、配送和控制等一系列管理活动。
而生产体系是指企业生产活动的组织结构和运行方式，包括生产设备、生产流程、生产管理等方面。
物料管理与生产体系之间存在着密切的关系，两者相互影响、相互促进，共同为企业的生产活动提供支持和保障。
首先，物料管理与生产体系的关系体现在物料管理对生产活动的直接影响。
物料管理的好坏直接影响着生产活动的顺利进行。
如果物料管理不当，原材料供应不及时、库存管理混乱、配送不准时等问题都会影响生产进度，甚至导致生产线停工。
因此，良好的物料管理是生产体系正常运转的基础保障。
其次，物料管理与生产体系的关系体现在生产活动对物料管理的要求。
生产活动对物料的要求往往是多样化的，不同的生产环节对物料的要求也不尽相同。
例如，对于生产速度较快的环节，需要物料能够快速供应；对于对物料质量要求严格的环节，需要物料能够保证质量稳定。
因此，物料管理需要根据生产活动的具体要求，制定相应的管理策略，以满足生产活动的需求。
再次，物料管理与生产体系的关系体现在生产活动对物料管理的支持。
物料管理不仅需要满足生产活动的需求，还需要为生产活动提供支持。
例如，物料管理需要根据生产计划提前储备好所需的物料，以保证生产活动的顺利进行；物料管理还需要根据生产活动的变化及时调整物料供应计划，以适应生产活动的变化。
因此，物料管理需要与生产体系密切配合，为生产活动提供有力支持。
最后，物料管理与生产体系的关系体现在双方共同促进企业的生产效率和质量水平的提高。
良好的物料管理可以保证物料的及时供应和质量稳定，从而保证生产活动的顺利进行；而高效的生产体系可以提高生产效率和质量水平，从而为物料管理提供更高的要求。
因此，物料管理与生产体系需要共同努力，相互配合，共同促进企业的生产效率和质量水平的提高。
综上所述，物料管理与生产体系之间存在着密切的关系，两者相互影响、相互促进，共同为企业的生产活动提供支持和保障。
品管与车间现场沟通技巧
品管与车间现场沟通技巧随着企业管理水平的提升和市场竞争的加剧，品质管理在企业中的地位日益重要。
而品质管理的核心就在于对车间现场的有效沟通。
只有通过良好的沟通，品质管理才能得以顺利开展，生产效率得以提高。
因此，本文将探讨品质管理与车间现场沟通的技巧。
一、建立良好的沟通渠道无论在任何环境下，建立良好的沟通渠道都是至关重要的。
在品质管理中，车间现场与品质部门之间的沟通更是必不可少的环节。
为此，企业需要采取以下措施：1.定期会议：定期召开品质会议，邀请车间代表参加，并由品质部门主持。
会议上可以讨论品质目标、标准和具体的实施措施，双方可以共同制定解决方案并达成一致意见。
2.开放式交流：品质部门应该保持与车间现场的开放式交流，在日常的工作中，及时了解生产现场出现的问题和情况。
车间现场工作人员也应积极与品质部门沟通，及时报告产品质量问题或提出改进意见。
3.电子沟通工具：借助电子沟通工具，如企业内部通讯系统或邮件，品质部门和车间现场可以随时随地进行交流。
这种方式可以加快信息传递的速度，促进及时处理问题。
二、有效的沟通技巧良好的沟通技巧是有效沟通的保证。
为了提高品质管理和车间现场之间的沟通效果，以下技巧可供参考：1.倾听和理解：在沟通过程中，品质部门应充分倾听车间现场的意见和问题，并对其进行理解。
同时，车间现场工作人员应确保自己清晰表达，以便品质部门能够准确理解问题的本质。
2.尊重和耐心：在沟通中，双方都应尊重对方的意见和观点。
如果出现分歧，要保持耐心和理性，通过讨论和协商找到解决问题的方法。
3.明确目标和责任：在沟通的开始阶段，双方应明确沟通的目标和各自的责任。
只有明确了责任分工，才能提高效率，确保问题能够得到及时解决。
4.简洁明了：在沟通过程中，双方应力求用简洁明了的语言表达问题和意见。
避免使用过于专业和复杂的词汇，以免产生误解和乏味感。
5.及时反馈：对于车间现场反馈的问题和建议，品质部门应及时给予反馈。
及时的反馈可以彰显品质管理的重要性，增强车间现场的积极性和参与度。
如何看待生产与品质二者之间的关系
如果警察见一个罚一个，大家都不敢上路了，警察也不会高兴。
希望大量的车流持续不断，保证运输通畅；
而在日常工作中，一般能提出预见性问题的人都是经验比较丰富的，但经验丰富不仅仅是指参加工作的时间长。
产品研发时，就认识到消费者的知识和感觉有时不能获知你企业产品的质量程度，所以，企业从经营的角度也要考虑质量过高时的相
对浪费。
相信很多做品质的2朋02友1/都8/希28望扮演强势的角色，不过要做到这点，需要具备很多条件和各种客观因素作为基础。
3
观点一：
质检部门相当于道路上的警察，生产
部门相当于行驶的车辆，企业是需求 运输的国家，技术部门是制定法律法 规的立法和研究部门，其实大家利益 是一致的！希望大量的车流持续不断， 保证运输通畅； 如果警察见一个罚一
企业的品质管理人员必须具备平衡提高品质的成本费用与通过品质建立长期品牌收益的能力，才能影响老板或厂长。
当一位品管在他的专业领域上不能够准确地判断和恰当地处理问题，这样，在企业里很难做到强势。
不重视，生产部门不配合， 所以，在品质监控过程中，需要和其它部门沟通的时候，我们就处于被动，总是难是说服别人按照自己的要求执行。
做质量管理人员要学会把问题暴露出来，你把小问题搞成大问题，小隐患搞成大矛盾了，让大家都看得到它的危害，老板和高层也就
其中关于生产部门不配合 不得不下定决心来整顿了。
相信很多做品质的朋友都希望扮演强势的角色，不过要做到这点，需要具备很多条件和各种客观因素作为基础。 但也有时候，弱势品管是由自身的专业不够权威而造成的。
的更多一些，这是关于生 请理解创业初期的老板，他们只认为第二最正确；
品管部与生产部的协作流程
品管部与生产部的协作流程A：生产部：1.经常组织部门人员强化质量意识，灌输品质理念，改变原有品质观念，消除以下思想误区：a：公司既然设有品管部，质量就是品管部的事情。
b：质量是看出来的，品质的管控和提升，是品管部的职责。
c：裁片，五金检验过，生产中也有巡检，产品还有不良品，甚至质量事故，那是品管部的责任。
2. 组织人员与品管部保持互动，带头配合及服从品管部的工作引导和制程监督。
3. 制作产前版时，自行处理存在的问题（可以寻求与品管部交流制作效果，但品管部不负责提供解决办法）。
制出产前版后，交与品管部进行审核加签，随后预约品管部召开产前会议。
4. 生产过程中，品管部发现的品质问题，基于效率考虑，会先以口头向现场管理提出要求，如果刻意拖延，甚至诸多理由拒绝解决，品管部会出具书面的品质报告，一切后果由生产部承担。
5. 生产中出现的质量问题，品管部原则上不负责提供解决方案，只会判定合格与否，并跟进解决结果。
6. 出现质量问题，不得直接指责品管部门，而是首先检查工艺流程或制作环节，可与品管部商讨解决办法。
7. 客户成品验查出现的返工问题，必须自行安排返箱。
（包括外协厂的返工），品管部只负责返工检验工作。
B：开料部：1. 裁床开料在拉料准备开裁时，必须进行物料的自检，避免来料检测人员的疏忽遗漏，进行二次把关预防。
2.发现瑕疵或其他不良问题时，及时通知部门主管，跟进相应的解决处理，避免造成后续的困扰及损失。
2.开料后，裁床操作人员必须负责将裁片分类捆扎，挂上清晰标签，注明：PO号，款号及数量，方便裁片QC的有序检验及产能记录。
注：以上的工作流程（其中牵涉到的品质事故，并不是代表品管部置身事外，另有责任制度进行责任奖罚，此协助流程只针对部门间的工作配合。
品管部2015-7-22。
IPQC工作方法能力、意识
1.0观念的改变：
1.1检验的品质管制→管制品质的品质管制;
前者是将不良剔除,后者是不让不良品发生.因之品质管制要做好,并非放置大量的检验人员,而是运用品质改善手法,掌握品质改善讯息,而达到管制品质的阶段.
常用的改善手法有QC七大手法及IE手法,通常须配置品质工程人员（QE）和生产技术人员（PE）来做防止不良品的改善.
A.如何发现问题; B.如何控制制程不良; C.如何预防不良发生
OQA: Outgoing Quality Assurance出货品质保证
信息传递
A.如何把关; B.如何堵住前工序漏失; C.如何保障出货品质
IPQC OQA二者关系不是相互孤立的,是相互融合的一体的二面,任何一环出现问题都有可能出现漏失.
2.0工作方法:
2.1首件:
首件关系到能否生产及产品好坏的关键,故做首件不但仔细且要全面,包括尺寸、外观、物理、机械、电器性能、组装、试验、安规要求、客户特殊要求、历史档案、样办等须面面具到,才能批量生产出好的产品.若首件做错或不全面,则可能生产出大批不良,造成系统漏失;相反,若首件时能及时发现问题,得到及时解决,则会减少隐患,消除不良,我们因为首件出错的事例数不胜数,故首件的重要性是可想而知的.
3．0如何成为一名优秀的IPQC
3.1敏感的问题
3.2强烈的数据，时间观念
3.3执着，彻底的工作态度
3.4丰富的专，超越前人的民族气概
*培训讲义*
看历史档案、客诉资料,达到“以史为签”的目的,它们有以下作用:
A.警示律已,不要重蹈覆辙;
B.哪些问题容易忽视,易产生漏失;
C.客户有无特殊要求,须特别留意.
2.4敢于质疑,敢于刨根问底:
对于任何一个疑点,须及时提出并追踪,直到解决为止,不要因为怕麻烦、怕求人而放弃,任何与品管有关问题,都有责任去跟进,需要相关部门配合,一定要去寻求协助,否则出现问题品管也有责任,故积极主动,寻根问底是品管具有执着精神的体现.
个人工作改善报告书范文3篇
个人工作改善报告书范文3篇事务改善是指间接部门的改善活动，目的主要是消除各类管理损耗、减少间接人员、改进管理系统、提高办事或事务效率，更好地为生产活动服务。
本文是小编为大家整理的工作改善报告范文，仅供参考。
工作改善报告范文篇一我于12月1日正式成为东方cJ顾客中心商谈7组组员，成为正式员工已有3个月左右的日子，在最近的1个多月里，我的情况不敬如人意，已经犯下了多次商谈错误，并且被领导谈话教育。
在此，辜负了领导及同事对于我的信任，深表歉意。
在这段时间里，我进行了深刻的反思，归根结底主要问题出在以下2点：1.对工作态度的散漫由于在起初的2个月里没有犯下致命错误，并且成为正式员工已有一段时间，造成了自满的情绪，忽略了自己的不足点，所以在工作中，缺少主动性，对我组老员工提出的建议也是听过算数，没有认真思考并加以改善。
随着工作态度的下降，业务看的少了，对工作的关心程度，参与度也少了，在商谈中抱着侥幸的心理去应对。
导致了QA成绩下降，犯下商谈员错误等一系列问题。
2.对工作失去热情在工作了一段时间后，渐渐发觉每天的工作就是重复接听电话，也没有空余的时间来调节自己，与同事之间缺乏沟通交流。
每天上班变的枯燥乏味起来，对商谈产生了抗拒的心理。
改进目标通过总结以上两点问题，改变自己对工作态度上的散漫，提高自己对工作的职业操守。
争取在以后的工作中提高自己的QA成绩，重新得到领导和同事的信任。
改善措施针对以上两点问题，首先严格要求自己，有空余时间就看Kms和共享等，以加强我司业务流程及应对方法，提高自己的工作效率和商谈技巧，有不懂的地方多寻求领导或老员工的帮助，同时对出现的问题及自己的薄弱环节加以思考并改进。
在商谈过程中做到思想集中，对客户情切，耐心等基本QA要求，用心应对。
提高自己的商谈水平。
其次，对工作多一点参与和关心，多与我组的优秀员工进行交流取经，以此来提高自己的工作经验。
领着这份薪水就应该对得起它，提高自己的职业素养和个人修养，认真完成每一份工作，吸取各位每一份建议。
如何正确协调产品生产与质量检验的关系
如何正确协调产品生产与质量检验的关系质量是企业的生命，质量是企业的自尊心，这是很多的企业家、企业管理者经常说的话，但企业没有产量，无法生存，质量与产量是一对矛盾共同体，相互制约。
质量抓严了，在一定程度上会制约产量；同样产量上去了，或多或少的会对质量造成影响，生产部是价值的直接创造者；品管部是价值创造过程的辅导者，生产和品管都是为公司服务,其目的是确保公司的服务不会被客户投诉\退货.存在产量(生产)和质量(品管)对立的情况.主要原因在于沟通不够或沟通的方法不对..生产总以为品管提出的问题有针对性,品管总说生产不配合.因此，品管与生产这对矛盾共同体随着质量与产量的矛盾的产生而产生。
班长与品管的问题其实说到底是人的问题,对质量的认识上不一致,才会出现对问题的看法不同;如果大家质量管理看法一致,自然就会一同进行问题的处理,一同制定标准,一同管理生产中的品质.所以,要根本上处理...一、影响两者关系的几个因素1、质量意识：很多生产班长都认为产品质量是品管的事，我只要完成生产计划就行；2、沟通渠道不畅：生产班长很少去和品管沟通；3、生产班长不愿承担责任：在责任面前有种种借口，相互指责；4、品管的业务水品不高：在现场误判产品质量，造成不必要的返工；生产中出了问题时，不能及时做出反应；操作工出了遇到问题时，给不了正确的指导等；5、不能正确定位：有些品管在现场总是高高在上，显示自己的地位要比员工高一等；二、协调两者的几点做法;a：班长必须提高质量意识：产品质量是生产出来的，不是检验出来的，产品质量是第一位的，其次才是产量，这是我们作为生产管理者必须牢牢记住的；生产中普遍存在的一些现象：1、这个找品管去；2、这是品管管的；3、你让返工，没人怎么办？4、你把这些开成次品，你给我买单啊？班组长更应该具备较高的质量意识：包括1.规范作业2.改进作业方式3.以质量为中心来组织生产4.优化生产等。
b.相互沟通1、生产与品管关系的两面性：侧重质量与侧重产量的矛盾面：确保产品质量、满足顾客的需求是两者的共同面；2、在很多企业中，只看到生产与品管矛盾的一面，从而相互指责，出了问题后相互推诿，导致生产与品管的关系很僵，特别是在生产的班组长与品管之间更甚，可以用水火不容这个词来形容两者的关系；这种矛盾的存在，除了上面提到的意识方面的不足之外，另外的一个原因就是缺乏沟通，3、改善沟通的两个渠道：A:改变班前和班后会的组织模式：有以前班前班后会只是生产班长主持，改为由班长和品管共同主持；B:改变以前简单内容的培训模式。
生产领班、生管、品管的意思
生产领班、生管、品管的意思一、生产领班指企业的管理层中班组的负责人，其主要工作是协调班级成员将企业的经营目标转换成企业的经营成果。
生产领班主要工作内容如下：1、负责所辖组别的考勤、纪律、工作进度、工作质量和合理安排劳动力。
2、经常巡视所辖范围的设备情况，有问题应及时报修并监督修理。
3、组织所辖组别员工擦拭保养设备，搞好环境卫生工作。
4、教育带领员工遵守饭店各项规章制度，洗衣部纪律和岗位工作规程。
5、向主管汇报每个星期的洗涤化学用品的消耗量，并按月定期领取工作用品。
6、工作完毕，检查所辖设备、工作场所的卫生和安全情况。
7、监督员工对工作规程和设备操作规程的执行情况。
8、处理布草的洗涤、干燥问题。
9、协调好与其他工作组别的工作联系。
10、不断完善操作流程，岗位工作规程，设备操作规程。
11、做好员工思想工作，培养团队精神。
12、执行主管的其他工作指示。
二、生管对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。
又称生产控制。
其内容包括:1、生产组织工作。
即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。
2、生产计划工作。
即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。
3、生产控制工作。
即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。
生管主要工作内容如下：1、规划并完成组织生产目标；2、协调生产管理团队的工作；3、指导完成生产线组装工艺，并进行产品调试；4、主持编写工艺文件；5、主持制定产品使用说明文档；6、与其他部门协作共同满足现有及潜在的客户需求。
三、品管是组织内的重要部门，负责产品质量控制，质量体系建立和运行，生产质量监督，以及与上级质量监督检验局的接洽事宜。
日常生产中，品管部监控工厂、车间生产运转情况的方方面面。
企业管理术语，是“品质管理”、“质量管理”的简称，指产品质量控制的行为，也指质检工作岗位，或质检人员，按生产工艺流程的阶段品管分为：IQC（IncomingQualityControl,意思为来料质量控制），IPQC（InProcessQualityControl，意为制造过程中的质量控制，OQC（OutgoingQualityControl,出货品质管制）等。
品管部的职责
研发部门需遵循品管部提出的质量要求和建议，对产品进行持续改进和优 化。
与市场部门的关系
01
品管部与市场部门共同关注产品在市场上的表现和 客户反馈。
02
品管部向市场部门提供产品质量信息，协助市场部 门进行产品推广和宣传。
பைடு நூலகம்管部的重要性
提高产品质量
品管部通过制定和执行严格的质量标准和控制程序，确保产品或服务的质量符合客户期望和要求，从而提高客户满意 度和忠诚度。
降低成本
有效的质量管理可以减少产品缺陷和退货，降低生产成本和客户投诉处理成本，从而提高组织的经济效益。
增强组织竞争力
高品质的产品和服务是组织在市场竞争中获得优势的关键因素之一。品管部通过持续改进产品质量和服 务质量，帮助组织在市场中树立良好的口碑和品牌形象，增强组织的竞争力。
跨部门合作
加强与其他部门的沟通与协作，共同维护和提升产品 品质。
全球化背景下的品质挑战和机遇
品质标准的差异
面对不同国家和地区的品质标准差异，品管部需关注并适应不同市 场的品质要求，确保产品在全球市场的竞争力。
技术交流与合作
积极参与国际技术交流与合作，学习借鉴国际先进的质量管理理念 和技术，提升自身品质管理水平。
供应链管理
加强与供应商的合作与沟通，确保原材料和零部件的质量符合要求， 共同提升整个供应链的品质水平。
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品管部的历史与发展
起源
统计质量管理
全面质量管理
质量管理的发展
品管部的前身可以追溯到20世 纪初的工业革命时期，当时的 质量管理主要是依靠检验员对 产品进行抽检和全检。
品管(IPQC)岗位职责
品管（IPQC)岗位职责品管（IPQC）是指在生产过程中对产品进行全程管控，以保证产品质量符合相关标准，从而确保用户的满意度。
IPQC的职责主要是从生产前、生产过程和生产后三个阶段进行管控。
1. 生产前阶段在生产前的阶段，IPQC的主要职责是参与制定产品的质量标准和流程，包括模具、原材料以及加工等方面的要求。
这些标准和流程是为了保证产品能在生产过程中达到预期的品质水平。
IPQC还需要检查设备是否准备完善、操作规程是否合理、工厂卫生环境是否良好等方面的问题。
2. 生产过程阶段在生产过程中，IPQC需要进行多次的质量控制，监测产品的生产过程是否符合标准，从而确保产品的质量符合要求。
具体包括以下职责：（1）监控生产中原材料、工具和机器的状态，以确保产品的质量。
（2）检查产品的线形、尺寸、表面和性能参数是否符合要求。
（3）对生产中的问题进行分析和解决，包括有缺陷的产品、生产过程中的问题以及其他可能的问题。
（4）参与生产中的质量改善，包括提出改进意见、执行改进计划等等。
3. 生产后阶段在生产结束后，IPQC还需要对产品进行检验和测试，以确保产品的质量符合标准，如果产品出现问题，需要进行追溯，找出问题的根源，并采取措施防止再次发生。
具体包括以下职责：（1）对产品进行各种检验和测试，识别缺陷并记录下来。
（2）通过追溯体系，对生产过程进行回溯，找出缺陷的起源，对缺陷进行分类和分析。
（3）对已找出缺陷的起源的根本原因进行深入的探究，以避免类似问题的再次发生。
（4）参与制定相关标准、操作规程、培训计划等，以提高生产中的质量。
总的来说，品管（IPQC）的工作是贯穿整个生产流程，并且始终关注产品的质量问题。
IPQC具有高度的责任感和敏锐的洞察力，能够发现问题并及时采取措施，确保产品的质量问题处于可控的范围内。
做一名优秀的品控员
1、因果图 因果图就是我们常说的鱼骨图、鱼刺图，它是一种用于分析质量特性 （结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具，它通常用于以 下几个方面： A、分析因果关系； B、表达因果关系； C、通过识别症状，分析原因，寻找措施，促进问题的解决。
因果图可分为追求原因型和追求对策型两种。
一、将品控职责牢记在心
监督职责：
些因素包括人员、设备、物料、工作方法、检验、工作环境，也就是我们 常说的5M1E，事前监督就是对以上六个方面进行控制，从而及时发现可 能影响产品质量的问题，预防质量问题的发生。 2、事中监督：就是对产品生产过程的控制，也就是过程检验，通过规定 的实验方法 与实验频率对产品进行及时检验，从而及时预防并发现产品 质量问题。 3、事后监督：就是对生产出来的成品的控制，对我们来说就是出厂前对 产成品的抽检，以及对客户反馈问题的跟进与处理等。 以上三个监督职责我们最应该关注的是事前监督和事中监督，也就是做 好质量预防工作，而不是等到产品生产出来了或客户投诉回来了才知道问 题的所在，所以做好监督职责就是做好质量预防工作。
1）追求原因型：追求问题，进而找其原因，以因果图表示结果（特性）与原因 （要因）间的关系，如“生产效率为什么这么低？”
2）追求对策型（鱼骨图反转）：问题如何防止、目标如何达成等的对策，
三、掌握科学的品控方法
以下是一张用于分析0.48L雀巢茶瓶耐热后变形的鱼骨图:
吹瓶设备
模温机故障 工作态度问题 吹瓶阀 故障
做一名优秀的品控员
珠海中富品控部
如何做一名优秀的品控
一、将品控职责牢记在心 二、树立正确的工作态度 三、掌握科学的品控方法 四、正确认识质量与成本
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品管和生产之争——一个永不过时的话题在相关的技术论坛，打开质量管理之类的板块，一般少不了关于品管（品控）难做的帖子，无非是抱怨领导不重视，生产部门不配合，薪水低，没地位，等等，其中关于生产部门不配合的更多一些，这是我2006年搜集整理的当时关于生产和品管的讨论：$ U `5 ` r- v% b观点一：质检部门相当于道路上的警察，生产部门相当于行驶的车辆，企业是需求运输的国家，技术部门是制定法律法规的立法和研究部门，其实大家利益是一致的！希望大量的车流持续不断，保证运输通畅。
如果警察见一个罚一个，大家都不敢上路了，警察也不会高兴。
如果大家都开快车，撞得七荤八素的，国家也会计算估量这些损失。
所以执法的度要根据本国的情况和客户需求来制定！0 ~' b' j5 S% |观点二：我认为两者是相辅相成的，质量再好，生产不出来也是没用的；生产的再多，全是次品就更不可以。
我是搞生产的，在实际工作中品质与生产的确是有矛盾，但是品质是第一位的。
观点三：我们有句话——产量是钱，质量是命。
我们不能要钱不要命，我想这是他们之间的关系。
观点四：质量是为生产服务的，生产是创造利润的，利润是从顾客来的，质量是由顾客决定的。
各位，请理解创业初期的老板，他们只认为第二最正确；请理解公司产品定位的顾客群，它决定了公司产品应达到的质量水平。
所以，不要把质量看成是高高在上的东西，而是应该深入群众。
0o1}!R)U-j4H-S2r% \1 P观点五：企业的品质管理人员必须具备平衡提高品质的成本费用与通过品质建立长期品牌收益的能力，才能影响老板或厂长。
这需要付出很大的努力，得到企业内部各部门的支持才能做好。
当初做研发时，就认识到消费者的知识和感觉有时不能获知你企业产品的质量程度，所以，企业从经营的角度也要考虑质量过高时的相对浪费。
这个相对过高不光是和自己的产品比，更要跟竞争对手比。
因为消费者是需要教育的，定位于高端产品、不追求规模的企业往往承担教育消费者提高其品质要求的角色。
) x, H/ _" C9 c. O5 n* n5 t"S# x6 ?) J3 o3 A/ b" w0 c( E所以，首先就得确定自己企业的市场定位，再依据自己企业在行业内所处的地位，来更深入地开展工作，肯定能够得到老板或厂长的支持。
" L: P+ L2 U+ {0 N. @+ V. f3 X观点六：品控工作就是以预防为主。
而在日常工作中，一般能提出预见性问题的人都是经验比较丰富的，但经验丰富不仅仅是指参加工作的时间长。
平时，我们能及时发现问题，努力地思考问题，但对解决问题的手段这方面的道行还不够深。
所以，在品质监控过程中，需要和其它部门沟通的时候，我们就处于被动，总是难是说服别人按照自己的要求执行。
那当然了，别人与你平起平坐，为什么要听从你，只有你的专业极具权威性或者你在公司里极具威望，这才令人信服。
不然，你必须想办法去令对方的上司认同你的观点，最好能够以利害关系去说服他的上司，那么你的愿望才有可能实现。
*U5X+x$ d, P$ |+ q6 D& ^所以，在埋怨别人不易沟通的时候，首先要检讨一下自己的沟通方法是否妥当，方法正确，还要看对所沟通的对象是否适宜，只有不断尝试，不断总结，才会发现工作并不是想像中的那么乏味。
观点七：做质量管理要学会把问题暴露出来，你把小问题搞成大问题，小隐患搞成大矛盾了，让大家都看得到它的危害，老板和高层也就不得不下定决心来整顿了。
重要的是人的意识问题，需要不断的宣传和教训来培养。
如果建立自查机制，不断地寻找内部的问题和隐患并激化，质量管理更上高楼指日可待了。
这样的讨论，一直就没有停止过：9 k) ?5 H#w: c# b8 R: Z& I关于质量这种事* T9 E$ K" F% h2 t1 X看哪里都不顺眼的时候不能说，因为说了之后一切事情交给你做，还别不服，你说了就你来做吧。
% z0 I& `8 M2 m3 d打入厂的第一天就开始找流程，结果一看，流程都长毛了，该咋样做还咋样做；8 o, W-P! Q& a* t标准？问检验员：我们的测试标准是什么，结论是，有几个人就有几个答案。
下班前工具为什么不收起来，因为第二天还要用。
, L) Z+ v1 e5 P, C对于非重点用户，产品规格可以降低。
客户处发生问题，礼物、人情、返工的费用从来不考虑成本，但要是说仪器不够用了，就要说，先克服克服，公司经费紧张……3 |._# N M2 d, }以销售为重点，生产嘛，只有老板想骂人的时候才能想到，冤！强势品管与弱势品管: s6 ^. K) H0 |) e/ f7 M4J% s. L" ^# e大家在从事品管工作过程中，是否有这个感觉，如果在企业里，品管部门比较强势，很多质量方面的事情处理起来就比较顺利，其它部门都很配合这方面的工作，但如果品管部门在企业里处于弱势，那么工作开展起来总是非常被动，好像受制于其它部门，或者工作得不到上面的支持和其它部门的配合。
3 I4 _# _! k1 Y* \相信很多做品管的朋友都希望扮演强势的角色，不过要做到这点，需要具备很多条件和各种客观因素作为基础。
真正的强势品管是非常有底气，这个底气一方面来自于自身的专业威信，一方面来自企业领导的大力支持，还有就是企业的文化氛围给强势主管创造一个可以发挥的平台，正如有了这个“大森林”，才会形成一个良好的气侯。
! x+ J+ H( y! i. W+ N影响或改变企业的文化氛围的比较困难，但影响高层的态度还是有一定的方法的，高层对品质重视态度的变化也就直接意味着品管在企业地位（或者发挥的作用）将发生转变，也就是由弱势向强势的转变。
8w%d4v( |) Z% K/ @但也有时候，弱势品管是由自身的专业不够权威而造成的。
当一位品管在他的专业领域上不能够准确地判断和恰当地处理问题，这样，在企业里很难做到强势，除非他背后有特殊关系。
对于刚入行的新人，先不要气馁，弱势向强势转变需要一个过程，正所谓冰冻三尺非一日之寒，首先把自己的专业权威树立起来，大家没有质量意识，你不能被他们同化了，或者是妥协了，如果你不能影响了他们，他们就会影响了你，所以立场和意志必须要坚定，特别是原则性的问题。
如何让生产等部门更配合品管/质检开展工作——提问在本人工作5年多的食品企业里，质量管理部门往往因为与各个部门间的协调不畅通而导致工作困难，也不同程度导致了企业质量管理人员的离职问题。
比如现场QC无法指挥车间人员或车间负责人按有关卫生要求操作、原料QC无法按要求对原辅料进行检验，原因包括采购人员根本没按照采购程序要求采购等。
% N3 t9 B0 K* R% k现本人就以上问题咨询各位专家，请大家按以下方面提供自己的看法。
$ w8 M4 Q) |7 p1、按照有关法律法规，品管应该按要求如何去做好本职工作。
如果品管睁一只眼闭一只眼放行，会违反什么法律法规？有关公司内部其他部门违反有关规定，奖罚措施的实施是否应该一如既往地实行？2、如何在本公司的文件中体现各部门的岗位职责，一般的质量手册的岗位职责都不是很明确。
* w- z7 J6 l" M3、品管有必要经常与其他部门进行沟通吗？该如何沟通？例会一旦沟通就成为推卸责任的无休止争论。
4、如何看待公司领导对品质部门的看法，有些公司领导认为品质部门可以不设臵，生产人员注意质量就可以了。
+ f, v+ k, z' v/ }如何让生产等部门更配合品管/质检开展工作——讨论( O# q2 u& q6 C, M; R% }; p" q提出这个问题的朋友真多啊，还是我回答别人的那句话：第一你得先说服最高领导者支持你，第二你得学会自重。
如果最高领导者脑子里根本没有这种概念而且也根本听不进去，那我奉劝工作认真积极的阁下还是另觅高枝吧；如果有可能，那就需要阁下坚持不懈的努力，让你的BOSS认可质量管理的重要性。
6 T9 ]. h9 U/ q6 V3y* ?7 {( `第二，我个人认为，质量管理者好多时候都是败给你自己的，而不是生产负责人。
你先要自重，质量管理是必不可少的，但企业的生存乃至效益对于BOSS来说比这个要重要的多！一味的去单纯追求质量的完美性，不顾其他因素，那你不败都不对了。
下面依次回答你的这几个问题，权且抛砖引玉：1 h2 g! B4 P/ }4 u1 J6 g1、品管负责人要明白什么样子的不合格产品从自己手里放出去可以，什么样子的坚决不行（不要跟我说不管什么样子，不合格的统统都不能放行，那你是在砸你家BOSS的饭碗）。
利用可过的不合格产品，来提高自己的重要性，让生产负责人对你心存感激——而不是你趁机打击报复。
可预想会出问题的，舍了自己的职位也不能放，圆滑不等于没有原则。
至于处罚，要先小人后君子，不要怕拉不下脸面，否则最后你更拉不下脸面。
0 I4 i5 U, N+ s- F. `- A6 ?, T6 }7 H2、组织结构不是你定的，这个问题要在全体管理者的会议上由BOSS公布并讨论，然后执行。
这里要先小人，把违规的后果先提出来，要不最后还会不了了之。
3、做品管而不跟其他部门沟通，那品管是做什么的？你被其他部门象皮球一样踢来踢去还是因为你没有威严，照你所说，你的工作干得实在够差的了，沟通是必不可少的，没有沟通那企业还叫企业么？再者，沟通不是你所说的等于扯淡，这两者不是等同关系。
平常对管理层不培训么？都对他们培训些什么？4、“有些领导”说的话不一定就是真理，只要BOSS真的在支持质量管理，那你就去做吧，要学着转移针对你的人的异议，让非议者跟BOSS谈，他要能说服BOSS废掉品管，那也算是一个奇观了。
品控与生产的平衡点我目前是从事品控工作的，主要任务是跟线监控生产，目的就是要在事故发生之前把一切问题都杜绝，在生产厂内解决。
本来这一方案是不错的决定，但是，在实际的运作中，发生了很多的问题。
J( i+ i- j8 ?0 |& L在过去的4年里，我一直是做生产的。
最近调到品控工作，对于品控的工作，我了解的并不是很多。
本身并没有什么专业的知识，到品控也没有经过系统的培训，就直接回到生产系统去进行工作。
从开始到现在，工作进展的一直都不顺利，发生了很多的问题。
首先，是自己的认识，没有专业的知识，也把握不好尺度；其次，是我出身生产，有太多的人情关系在其中，以前大家是一个战线上的战友，现在的角色则不好把握；再者，两个部门的领导之间，往往发生问题的时候都是在私下里解决，互相间根本不能解决实际问题。
再说，产品品质的保证靠的不是品控的监察而是管理本身去做更有效果，品控不过是起到监督的作用。
; q2 q2 Z) _6 f# M9H唉！不知道在别的公司是不是也有这样的情况呢？我当然明白品控和生产间的立场不同，两个部门间的矛盾也是难免的，可是，要在这样的环境中，把握好自己，把工作做好，想出成绩，我真的不知道该这样把握自己的心态，在自己的工作中找出一个平衡点！生产、品管与销售如何沟通协调' l7 K \6 I( ]!I" p生产、品管、销售是环环现扣的，这些部门的整个流程需要理顺，处于品管的角度，首先是考虑销售对产品质量的要求，而生产往往不把销售的要求当回事。