最新海尔集团培训开发战略分析说课讲解

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海尔集团年度市场战略企划及整合传播方案课件

海尔集团年度市场战略企划及整合传播方案课件
创新发展
鼓励创新和发展,不断探索新的市场机会和商业模式,以实现海尔 集团的可持续发展。
THANKS
感谢观看
品牌知名度
通过市场调查和数据分析,了解公众对海尔集团 的认知度和品牌知名度,以便制定更有针对性的 品牌推广策略。
数据监控与分析
实时数据监控
通过数据分析和挖掘,实时了解海尔集团的市场表现和竞争状况, 以便及时调整市场策略。
定期数据分析
定期对收集到的市场数据进行分析和比较,了解海尔集团在市场中 的发展趋势和变化情况。
02
在当前市场竞争激烈、消费升级的背景下,海尔集团需要制定一套年度市场战略 企划及整合传播方案,以提升品牌影响力,增强市场竞争力,进一步巩固行业领 先地位。
阐述项目的目标和意义
项目的目标是
制定一套科学、合理、可操作的年度市场战略企划 及整合传播方案,以提高海尔集团的品牌知名度、 美誉度和忠诚度,促进产品销售量和市场占有率的 提升。
技术创新
新的技术和产品不断涌现 ,如智能家居、互联网家 电等,为行业带来新的增 长动力。
政策影响
国家对家电行业的政策扶 持和对企业节能减排的硬 性要求,对行业格局和企 业发展产生一定影响。
竞争对手分析
主要竞争对手
美的、格力、西门子等,这些企 业在品牌影响力、产品技术和市 场占有率等方面具有优势。
竞争对手策略
市场导向
海尔集团也会根据市场需求和竞争情况来调整产品的销售价格,以 保证产品的市场占有率和利润水平。
价格歧视
对于不同的消费群体,海尔集团会采取不同的价格策略,以最大化 利润。
04
营销策略制定
Chapter
品牌建设与传播
总结词
加强品牌知名度、美誉度和忠诚度

海尔集团培训开发战略分析

海尔集团培训开发战略分析

海尔集团培训开发战略分析(共8页)-本页仅作为预览文档封面,使用时请删除本页-海尔集团培训开发战略分析——赖烨芳 6摘要:人员培训与开发作为企业的一项基础工作,越来越受到企业的重视。

尤其是在世界经济一体化的今天,如何建立有效的培训机制,建立完善的培训评估制度,已成为企业在竞争激烈的市场上能否取胜的一项关键性工作。

海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的思路,坚持培训的目标必须与企业的发展目标相结合、培训必须与市场效果挂钩的基本原则,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,“选准母本、找准差距”“干什么学什么,缺什么补什么”“急用先学”。

要求管理人员培训每年培训不少于100个小时,操作人员每年不少一个40小时,培训与个人的实际工作紧密结合。

坚持培训的目的不在于学而在于果,不断为实现企业利润最大化努力。

关键词:培训开发海尔一、培训开发概述(一)概念培训开发是人力资源管理的一个重要职能。

主要目的是为长期战略绩效和绩效提升做贡献,确保组织成员在组织战略需要和工作要求环境下,有机会、有条件进行个人绩效提升和经验阐释。

员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。

这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。

员工开发是指为员工未来发展而展开的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。

(二)员工培训系统模型需求动机↓需求分析↓否定动机确认培训↓确认内容↓确定时间核定费用确认培训方式确定受训人员↓选择该培训的组织管理负责人内培并选定教师外派↓培训内容分析受训人员分析↓选择、购买、编辑选择、确定培训形式和方式教材大纲和教材↓培训实施↓受训考核↓奖惩↓培训教师考评应用反馈培训组织管理考评↓培训总结资料归档培训开发流程按发生时间可以分为培训需求确认、培训计划的制定、培训实施和培训反馈。

二、海尔集团培训开发步骤(一)、需求确认—能力评审目的:评审各岗位人员现有能力,为识别培训需求,制定培训目标和计划奠定基础。

《海尔培训讲义》课件

《海尔培训讲义》课件
海尔培训讲义
目 录
• 海尔公司简介 • 海尔培训体系 • 海尔员工培训 • 海尔培训效果评估 • 海尔培训案例分享
01
海尔公司简介
公司发展历程
01
1984年,海尔冰箱厂成 立,成为中国最早引进 冰箱生产线的企业之一 。
02
1991年,海尔在青岛上 市,成为中国家电行业 第一家上市公司。

03
1996年,海尔开始拓展 国际市场,成为全球家 电行业的知名品牌。
案例一:海尔的领导力培训
总结词
强化自我认知,提升自我管理能力
详细描述
海尔的领导力培训注重自我认知和自我管理能力的培养。课程中,学员需要反思自己的行为和思维方式,了解自 己的优点和不足,并制定个人发展计划。通过自我管理能力的提升,学员可以更好地发挥自己的潜力,成为更优 秀的领导者。
案例二:海尔的销售技巧培训
公司文化与价值观
海尔秉承“真诚到永远”的服务 理念,致力于提供优质的产品和
服务,满足消费者的需求。
海尔倡导“以人为本”的管理理 念,注重员工的成长和发展,为 员工提供良好的职业发展平台。
海尔强调创新、协作、诚信、共 赢的企业精神,积极履行社会责 任,为社会的可持续发展做出贡
献。
02
海尔培训体系
培训理念
04
2005年,海尔宣布进入 全球化品牌战略阶段, 致力于成为全球白电行 业的领先者。
公司业务与产品
海尔的业务涵盖冰箱、洗衣机 、空调、热水器、厨房电器等 多个领域,产品线丰富多样。
海尔注重技术创新和品质管理 ,不断推出具有竞争力的新产 品,满足不同消费者的需求。
海尔的产品在全球范围内享有 良好的口碑和信誉,深受消费 者喜爱。
提高员工的专业技能 和综合素质,提升企 业整体竞争力。

海尔集团的发展战略解析(ppt 22页)

海尔集团的发展战略解析(ppt 22页)
名度、信誉度与美誉度。
1999年4月30日,海 尔美国工厂动工仪式 在南卡州坎登市举行, 包括中国前驻美大使 李肇星,南卡州州长 Jame Hodges在内的 众多政府官员参加了 此次仪式。2000年3 月27日正式投产,目 前主要生产适合美国 市场的电冰箱产品, 今后还计划将产品线 扩展到空调、洗衣机 等领域
经历了前三阶段的发展,国际市场规模日渐扩大,库 存和应收两个问题日渐突出。张瑞敏提出,海尔在全 球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”。具 体来说,就是人与市场结合为一体,每个人都有他的 定单(市场),都要为定单负责,而每一张定单都有 人对它负责。“一”就是争第一的竞争力。如果你是 创造定单的型号经理,你就要创造最有竞争力的产品; 如果你是获取定单的客户经理,你就要获取最具附加 值的客户定单;如果你是上螺丝的操作工,你就要创 造全世界最高超的上螺丝技术等等。
2001年2月份海尔集团 与巴基斯坦国 PANAPAK ELECTRONIC COMPANY公司签署协 议,双方在巴基斯坦国 的LAHORE市合资建立 海尔巴基斯坦工业园; 2001年4月10日在巴基 斯坦的LAHORE市举行 了海尔巴基斯坦工业园 的开建仪式,目前园区 的厂房已经建成,整个 工业园区的规划已初具 规模,图为巴勒斯坦海 尔工业园奠基仪式
武汉海尔工业园
青岛海尔工业园
大连海尔工业园
贵州海尔工厂
际化战略阶段(1998年—2005年)
国门之内无名牌。如果在国内市场做得很 好,不进入国际市场,那么优势也是暂时 的。先难后易。首先进入发达国家,创出 名牌之后,再以高屋建瓴之势进入发展中 国家。 特征:产品批量销往全球主要经济 区域市场,有自己的海外经销商网络与售 后服务网络, Haier 品牌已经有了一定知

海尔集团企业战略管理分析

海尔集团企业战略管理分析

海尔集团企业战略管理分析1 海尔集团简介:海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,已发展成为大规模的跨国企业集团,2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,2005年底,海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。

创业25年的拼搏努力,使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

2009年,海尔品牌价值高达812亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

2 海尔集团不同发展阶段的战略:2.1 创业期—名牌战略阶段(1984年—1991年)海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。

名牌战略的核心是高质量,“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准,而是要适应市场需求,占领市场,并进一步创造高效的企业经营管理制度。

2.2 奠定基础期—多元化战略(1992年—1997年)“吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略。

“吃休克鱼”简单的说就是挑选硬件好但软件不好(即经营管理不好)的企业作为兼并对象。

而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品,在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式,然后将这种模式移植到另一个企业或产品上,获得相同的效果。

通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商,由青岛走向了全国。

2.3 国际发展期—国际化战略(1998年—2005年)发展国际化战略是海尔集团在国际发展期的公司战略。

“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸,对于海尔这样的大企业,国内市场已经不能满足这只大鲨鱼,因此,实现国际化是其生存发展的必由之路。

海尔集团策略分析

海尔集团策略分析

1.3摘要
• 为应对经济危机所带来的冲击,本小组就 当前经济环境和海尔集团目前的发展状况, 作出了初步的战略分析,并提出了初步的 战略选择。本报告主要包括:一,对海尔 集团的内外部环境进行分析;二,针对内 外部环境的分析作出SWOT分析;三,根 据以上分析得出战略选择并分析评价该选 择。
2.外部环境分析
锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位
一体”的本土化目标,专门开发适合当地消费者的家电产
品,海外工厂全线运营。海尔的发展历程分为四个阶段: 1984年~1990年,内向型发展阶段;1990年~1996年, 出口阶段;1996年~1998年,海外投资阶段(在印尼等地 投资);1999年以后,本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投 资、设计、生产、销售)。
• 与景气度持续下降相对应的是,彩电、空调等传 统家电产品国内外需求正逐步减弱,产品销售增 速和整个行业利润增速均已放缓。报告显示,今 年1至3季度,家电行业季节调整后的利润增速分 别为33.59%、18.14%和7.25%。4季度家电业的 整体利润可能仍会持续下滑,预计同比增速会降 至5.02%,利润增速逐步加快。
• 3.6营销能力分析 • 3.6.1产品竞争能力分析 • 3.6.2销售活动能力分析 • 3.6.3新产品开发能力分析 • 3.6.4市场决策能力分析 • 3.7生产管理能力分析 • 3.7.1生产过程分析 • 3.7.2生产能力分析 • 3.7.3库存分析 • 劳动力分析 • 质量分析 • 组织效应分析 • 企业文化分析 • 4.SWOT分析 • 5.战略选择 • 6.结束语
• 美的创业于1968年,当时是何享健带领23位北人 集资5000元创办的一家生产塑料瓶盖的小厂。上 个世纪八十年代进入家电行业,1992年实行内部 股份制改造,1993年在深交所上市,成为全国第 一家由乡镇企业改制而成的上市公司。1997年进 行事业部改造,建立起规范的现代企业管理体系。 2001年,完成MBO,政府退出,美的由此完全转 制为民营企业。 美的一直保持着健康、稳定、快 速的增长。80年代平均增长速度为60%(从1981 年的328万元增长到1990年的亿元),90年代平 均增长速度为50%(从1991年的亿元增长到2000 年的105亿元)。2002年实现销售收入150亿元, 其中出口创汇亿美元,比去年同期增长60%以上。 经过三十多年的不断调整、发展与壮大,如今美 的已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业 集团,是中国最具规模的家电生产基地和出口创 汇基地之一。

海尔企业战略管理分析ppt

海尔企业战略管理分析ppt

目 录 这是在科技能力不够时强行使用主宰武装的后果50万6
级以上的虫族生灵的生命与虫族基地倒退到初始状态。 虫族主宰武装是只有当虫族科技达到10级之后才可以使
用的能力,虽然这次只是不完整版的,但也绝不是仅仅
三级的虫族基地能够承受的起的,不止虫族基地受不起,
就连这星球相对脆弱的空间也受不了,这就是强行使用
远发展和长远利益。
纲领性
战略是一种概括性和指导 性的规定,是组织行动的
纲领。
客观性
战略的建立必须是建立在 对内外环境客观分析的基
础上。
竞争性
战略的一个重要目的就是 要在竞争中战胜对手,赢
得市场和顾客。
风险性
战略着眼于未来,但未来 充满不确定性,必然导致 战略方案带有一定的风险。
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PART 02
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PART 04
战略性管理过程
Basic concepts of strategy
战略性管理过程
战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
战略 分析
战略 制定
战略 评价
战略 实施
战略分析(内外部环境及投资组合分析
战术
强调“如何将一件事情做正确”,重在具体事情的方式、方法、规范等
LOGO
PART 03
战略管理概述
Basic concepts of strategy
什么是战略管理
什么是战略管理
企业战略管理是企业高层 管理人员为了企业长期的生存 与发展,在充分分析企业内外 部环境的基础上,确定和选择 达到目标的有效战略,并将战 略付诸实施、控制和评价的一 个动态管理过程。
公司战略体系/层次
公司总战略

海尔的发展战略培训讲学

海尔的发展战略培训讲学

精品文档海尔的发展战略企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展,就必须对自己的行为以及未来的发展进行统一规划。

20世纪60年代企业发展战略以一种具有科学性的概念,开始在美国的企业管理学中使用。

20世纪80年代做为一种管理思想、管理方法被中国的企业接受。

什么是企业的发展战略?作为企业,要想在复杂多变的环境中求得生存和发展,必须对自己的行为,以及对自己未来的发展趋势,进行统一的规划。

企业的发展战略正是对企业的未来和企业的发展做出的一个战略性规划。

企业的发展战略是在20世纪60年代才以一种战略的形式引进到管理学中,最开始的时候是在欧美一些国家得到认同和广泛的使用,一直到了1980年,也就是20世纪80年代之后,企业的发展战略作为一门学科,才引进到我国的企业中来。

美国著名的管理大师彼得·德鲁克对企业的发展战略做过一个非常精确,也是非常简单的描述。

他说,什么是企业的发展战略呢?企业的发展战略实际上就是要回答两个问题,第一个问题就是我们的企业是什么,第二条问题要回答的是我们企业应该是一个什么样的企业。

如果你是一个企业的高层管理人员,你可能经常要考虑的一个问题就是我的企业到底是个什么样的企业?根据目前我们企业的现状,我们企业的各种各样的资源,我们的企业应该发展到哪一步,这是企业的发展战略应该回答的两个问题。

另外德鲁克说企业的发展战略要解决的问题是三个问题:●企业未来的发展方向是什么?●企业未来的发展道路是什么?●企业未来的发展行动是什么?【自检】试回答战略大师德鲁克提出的企业发展战略问题:(1)什么是企业的发展战略?●我们的企业是什么?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________●我们企业应该是一个什么样的企业?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(2)企业的发展战略要解决的问题:●企业未来的发展方向是什么?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________●企业未来的发展道路是什么?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________●企业未来的发展行动是什么?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________海尔发展经历过三个阶段:1.一元化战略从1984年12月到1991年12月,海尔兼并青岛的洗衣机、空调工厂,经过7年时间,确立名牌战略。

[经营管理]-海尔经典战略管理策划报告讲解课件 (一)

[经营管理]-海尔经典战略管理策划报告讲解课件 (一)

[经营管理]-海尔经典战略管理策划报告讲解课件 (一)海尔经典战略管理策划报告是对海尔集团在改革开放40年、不断探索变革过程中形成的管理思想和实践经验的总结和提炼,为即将迎来转型期的中国企业提供了宝贵的借鉴和思路。

在讲解课件中,我们可以从以下几个方面来系统地了解和分析这一经典战略管理策划报告。

一、核心理念海尔经典战略管理策划报告强调了“顾客至上”的核心理念,提出了“马上就办”、“零距离服务”和“集群服务”的具体服务理念,并将其付诸实践。

这些理念不仅客观地指导了海尔在产品设计、生产制造、销售渠道等方面的具体操作,也让海尔成为了一家真正的以顾客为中心的企业。

二、经典案例海尔在不断探索变革的过程中积累了大量的经典案例,这些案例通过深入浅出的方式,具体展示了海尔经典战略管理策划报告中所提出的理念和操作方法。

例如,海尔“电子化世界”的建设、三重管理模式的实践、TV服务的创新等,这些案例为我们在实际操作中采取相应的措施提供了很好的参考。

三、管理模式海尔经典战略管理策划报告所追求的高效、创新、人性化、科学的管理模式,既重视以人为本,关注员工自身的发展和成长,又强调以结果为核心,强化绩效考核和激励机制。

通过海尔的实践经验,企业可以在管理方面寻求新的突破和创新,实现高效管理的目标。

四、创新思维海尔经典战略管理策划报告所倡导的创新思维,为企业提供了迅速适应和主导市场的能力,为企业成功转型迈向新的发展阶段提供了重要的思路和指导。

经过不断的探索和实践,海尔已成为以创新驱动为核心的企业之一,不断推出新产品、新服务和新模式,成为行业发展的风向标。

海尔经典战略管理策划报告的成功案例为中国企业提供了重要的管理和经营参考,从中我们可以看到一家企业因为坚持不懈的探索和实践,最终成功实现了转型跨越,并获得了全球化的成功。

这一过程不仅为海尔集团本身的发展提供了支持,更为其他企业提供了宝贵的参考和借鉴,希望中国企业能在这一现代化转型的时代潮流下,因为遵循民族复兴的板块,进行到底!。

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海尔集团培训开发战略分析——赖烨芳 142049106摘要:人员培训与开发作为企业的一项基础工作,越来越受到企业的重视。

尤其是在世界经济一体化的今天,如何建立有效的培训机制,建立完善的培训评估制度,已成为企业在竞争激烈的市场上能否取胜的一项关键性工作。

海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的思路,坚持培训的目标必须与企业的发展目标相结合、培训必须与市场效果挂钩的基本原则,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,“选准母本、找准差距”“干什么学什么,缺什么补什么”“急用先学”。

要求管理人员培训每年培训不少于100个小时,操作人员每年不少一个40小时,培训与个人的实际工作紧密结合。

坚持培训的目的不在于学而在于果,不断为实现企业利润最大化努力。

关键词:培训开发海尔一、培训开发概述(一)概念培训开发是人力资源管理的一个重要职能。

主要目的是为长期战略绩效和绩效提升做贡献,确保组织成员在组织战略需要和工作要求环境下,有机会、有条件进行个人绩效提升和经验阐释。

员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。

这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。

员工开发是指为员工未来发展而展开的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。

(二)员工培训系统模型需求动机↓需求分析↓否定动机确认培训↓确认内容↓确定时间核定费用确认培训方式确定受训人员↓选择该培训的组织管理负责人内培并选定教师外派↓培训内容分析受训人员分析↓选择、购买、编辑选择、确定培训形式和方式教材大纲和教材↓培训实施↓受训考核↓奖惩↓培训教师考评应用反馈培训组织管理考评↓培训总结资料归档培训开发流程按发生时间可以分为培训需求确认、培训计划的制定、培训实施和培训反馈。

二、海尔集团培训开发步骤(一)、需求确认—能力评审目的:评审各岗位人员现有能力,为识别培训需求,制定培训目标和计划奠定基础。

职责:(1)各部门负责人通过对本部门人员日常工作的考核及月度综合考评,发现其在工作中存在的差距,作为培训需求的输入。

(2)各单位培训主管根据各负责人提出的需求,汇总形成培训需求。

工作程序:(1)依据《岗位职责书》,各部门负责人在每日进行的日清考评工作中,应发现本部门人员存在的工作差距,结合月度的综合考评,对于工作差距较大的,应形成培训需求,提交培训主管,作为培训需求的输入。

(2)各单位管理人员的能力记录由当日的《日清表》来体现,由其上一级领导直接评审。

各单位的日清表,可以根据各自情况自行确定格式,后附参考格式表。

(3)一线所有员工的能力记录由《OEC考核台帐》来体现,由其上一级领导直接评审,每日进行。

各单位一线员工的《OEC考核台帐》可自行确定格式,后附参考格式表。

(4)对岗位所要求的能力的评审:本集团新产生的岗位,应在培训实施前形成新的《岗位职责书》。

本集团应在每次实施培训前,对准备培训的岗位人员的现有能力进行评审确认,并对其有关记录予以更新。

考虑更新成本的控制,当前可在每年的5-9月间更新一次。

(5)对员工当前能力的评审,应以下列方式之一或它们的组合进行:直接与员工面谈;直接与管理人员面谈;问卷调查;到被评审的目标现场直接进行观察、了解;相关专家利用有关技术进行能力统计。

(6)对同一类岗位人员进行的能力评审,若在培训前已经评审、并被定义的资料或文件,则应借用,则该岗位所要求的能力评审可以简化或免做。

(二)、培训计划1、培训方式和选择目的:通过对培训方式和选择准则的控制,确保确定的培训方式符合本集团的实际情况,进而保证培训效果。

职责:培训主管负责根据培训制约排查情况,选择适宜的培训方式。

工作程序:(1)培训主管根据培训需求及培训制约条件排查情况,综合考虑下列因素,编制《培训方式选择表》;(2)举办培训的计划日期、开始的时间和地点;(3)设施、设备及工具;(4)费用计划额度、支出范围、控制标准和使用时间等。

(5)培训(计划达到的)目标:每一课程计划达到的目标;设定的总培训目标。

(6)学员情况:计划培训学员的岗位、资质、特长和学历,最大招收数量等。

(7)培训持续的时间和(每阶段)实施的顺序要求。

(8)评定、评价和证书的形式:如何度量课程计划达到的目标和总目标,采取什么样的评价方式(面试、笔试、现场操作、验收结果等)。

证书的式样、数量、颜色及它们的标准。

(9)可供选择的培训方式为:生产(作业)或服务现场观摩式课程教学、专题研讨会;非现场的(课堂)课程教学或案例式教学;学徒(聘请师傅讲解,学员体验操作);学员边工作边接受辅导(指导)或建议;培训机构按教学计划提出学习要求,发放有关教材资料,由学员自行安排时间学习,培训机构进行学习结果的考核;由学员利用网络或电视手段进行学习。

2、培训教师选择评价目的:通过对培训教师选择和评价的控制,确保培训教师具备满足达到培训结果和目标能力的要求。

职责:(1)、内外部教师资格的认定由各培训主管牵头实施。

(2)、外请教师或与顾问公司合作时,由相关单位负责人与外部的培训教师或顾问公司签署《培训合同》。

3、培训计划制定目的:通过制定培训计划,明确培训需求、培训的要求和目标,确保培训目标实现。

职责:(1)培训主管负责编制《培训课程计划》、《培训实施决定书》,转培训实施。

(2)月度计划、年度计划需报相关负责人进行审批。

(3)必要时有关部门参加对《培训课程计划》的评审。

工作程序:(1)培训课题确定及培训计划制定;(2)根据集团年度方针目标及年度培训需求调查,培训主管于每年12月份制定本单位下年度的《培训课程计划》。

(3)依据年度培训计划及月度工作重点、干部考核评价等,每月底制定出下月的《培训课程计划》。

(4)培训计划经相关领导审批后,以电子邮件形式发至各责任部门及培训需求部门,各单位须按此计划准备实施培训及考核。

(5)《培训课程计划》应包括或考虑、但不限于下述方面内容:培训课目、培训总课时、培训概要(培训方式和内容概要)、培训预定效果(培训目标)、培训对象(接受培训人员的有关情况)、其他需要的内容。

(6)培训实施前培训主管或培训实施人员编制《培训实施决定书》。

(7)《培训实施决定书》应包括下列内容:培训主题、培训时间、培训地点、培训教师、参加人员、内容大纲、培训要求、培训监督资源和财务要求按《培训方式选择表》执行。

(8)用于评价培训的准则是:课堂效果评价----培训结束后,由参加培训的学员现场评价,按《培训效果调查表》实施,其评价最终得分80分(含)以上为培训有效。

(9)上述过程的结果完成后,所有培训资料交由相关人员存档,并将培训情况反馈培训教师、培训主管,便于改进、提高。

三、培训实施1、培训实施决定书根据集团发展战略及要求,按集团培训方针目标的要求,结合培训计划,依据对相关人员能力差距分析确认的培训需求,决定对受训者进行培训,以解决目前存在的能力差距。

本次培训管理由培训者全权负责。

(1)、培训主题 (2)、培训时间 (3)、培训地点 (4)、培训教师 (5)、参加人员(6)、内容大纲2、培训反馈培训结果评价目的:确认组织目标和培训目标是否已经实现,验证培训是否有效。

四、总结海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的思路,坚持培训的目标必须与企业的发展目标相结合、培训必须与市场效果挂钩的基本原则,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定。

海尔培训工作的原则是“选准母本、找准差距”“干什么学什么,缺什么补什么”“急用先学”,要求管理人员培训每年培训不少于100个小时,操作人员每年不少一个40小时,培训与个人的实际工作紧密结合。

对于集团内各级管理人员,培训下级是其职责范围内必须的项目,这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源,并按期对部下进行培训。

特别是集团中高层人员,必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排,不授课则要被索赔,同样也不能参与职务升迁。

为调动各级人员参与培训的积极性,海尔集团将培训工作与紧密结合。

海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核,划分等级,等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起,促使单位负责人关心培训,重视培训。

培训的目的不在于学而在于果,企业培训的真正目的是要让企业利润最大化,上课只是过程,增值才是结果。

所以,教室并不是学习的地方,离开教室后的行动才是学习真正的开始。

无论是培训师还是学员都必须以培训产生价值为前提,所讲的内容与所学的知识都必须围绕帮助公司产生最大价值为宗旨,离开这一宗旨讲得再好,学得再好也是没有价值。

参考文献:(1)金延平:《人员培训与开发》,东北财经大学出版社,2010(2)汪群、王全蓉:《培训管理》,上海,上海交通大学出版社,2006(3)徐芳:《培训与开发理论及技术》,上海,复旦大学出版社,2005(4)颜世富,《培训与开发》,北京,北京师范大学出版社,2007(5)曲孝民,《员工培训与开发》,东北财经大学出版社,2009(6)雪中,海尔集团培训/html/2013/0528/328658.html(7)企业培训与海尔模式,/p-992286203792.html 年终先进个人发言稿尊敬的各位领导、各位同事:大家好!今天能代表受表彰的“先进工作者”在这里发言,我感到无比的荣幸和激动。

首先,请允许我代表本次获得荣誉称号的员工,向关心和支持我们的领导表示衷心的感谢!向风雨同舟、相互支持、并肩奋斗的信泰同仁们致以崇高的敬意!我们在工作中所取得的成绩,是领导以身作则,正确引导的结果,是同事们相互帮助团结奋斗的结果。

今天我们被评为“先进工作者”,但不会沉醉于今天的荣誉和掌声中,我知道,我们还存在很多不足,就像我的不足之处,例如:打资料的不细心,出现错别字,准备工作不周到等,这些都是工作中的细节,曾记得李总随口说过的一句话“细节决定成败”,这句话对我来说深有体会,让我明白不论在哪个岗位上,都要注重小事,关注细节,把小事做细,做透,也只有把小事做好,才能做大事。

在日常工作中比别人多思索一点细节,比别人眼里“多做一点活”,否则,任何忽视细节的行为,就会有1%的错误导致100%的失败。

成绩只能说明过去,昨天我努力了,今天、明天我将更加努力。

在此,我代表“先进工作者”向各位领导和同事表个态:我们将把过去的成绩,作为新的工作起点,以更高的标准严格要求自己,虚心学习他人的长处,注重细节,严格要求自己,正确认识自身工作和价值,正确处理苦与乐,得与失,个人利益与集体利益,工作与家庭的关系,从大局出发,坚持甘于奉献,诚实敬业,不辜负各位领导和同事的期望。

要想把事情做好,就必须有一个好的工作态度。

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