工业工程第7章质量管理.pptx
合集下载
《质量管理》PPT课件
编辑版ppt
35
防呆法(愚巧法 ，Fool-Proof)
目的：
避免工作错误的发生，进而达到“第一次就把工作做对”之 境界。
在我们的日常生活中，有时匆忙起床赶着上学或上班时， 才发觉忘了带车票、钥匙、证件等。为了防止再次发生，有些 人就养成一个良好的生活习惯，就是每晚睡前，将东西集中预 放在床边或事先预放在隔天要穿的衣服或公事袋内。所以一早 起来只要顺手一拿或穿上衣服后，东西绝不会忘了带。这各做 法也是“防呆法“观念的延伸使用。
编辑版ppt
2
目录
质量管理概述 质量管理的基本内容 质量管理统计分析方法 质量成本
编辑版ppt
3
质量管理概述
质量的概念 指一种产品或服务持续地满足或超过 顾客需要的能力。
编辑版ppt
4
质量的重要性
1.质量是企业的生命
提高质量是企业在竞争中取胜的保证。 提高质量是企业经济效益不断增长的保证。 提高质量可以全面提高企业素质。 提高质量有利于员工的发展。
编辑版ppt
31
进行员工技能培训
◇ 岗前培训
产品特点与基本知识 质量标准与不良辨识 作业流程与质量要求
◇ 岗位训练
如何正确操作设备、工具
如何自检、互检
质量不良种类与限度
基本的不良修复技巧
如何求救
编辑版ppt
32
进行操作者自主管理
◇ 操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求
“三按”：按图纸、按工艺、按标准生产。
３ 制程质量不良
２．制程管制能力不足 ３．制程质量稽核、检验不当
４．缺乏质量意识与质量责任
１．进料质量不良
２．生产计划过于粗糙、多变，时松时紧 ４ 管理支援质量不良 ３．管理不当，领导统御不力
质量管理课件
CHAPTER 04
质量检验与评估
检验计划与流程
制定检验计划
明确检验目标、范围、频 次、方法等，确保检验工 作有序进行。
检验流程设计
根据产品特性和生产流程 ，设计合理的检验流程， 包括来料检验、过程检验 、成品检验等。
检验流程优化
定期评估检验流程，发现 存在的问题，提出改进措 施，提高检验效率和准确 性。
质量管理体系的运行
01
02
03
资源管理
确保所需的人力、物力、 财力等资源得到有效管理 和支持。
过程控制
对产品实现过程进行严格 控制，确保产品质量符合 要求。
测量和监控
通过测量和监控手段，收 集和分析数据，及时发现 问题并采取措施。
质量管理体系的持续改进
数据分析
对收集到的数据进行深 入分析，找出问题根源
FMEA强调对潜在问题的预测和预防，有助于提高产品的可靠性和稳定性 。
田口方法
田口方法是日本田口玄一博士提 出的一种质量设计方法。
它强调通过稳健性设计来提高产 品的抗干扰能力，降低产品在使
用过程中的波动。
田口方法包括参数设计、容差设 计、响应曲面法等工具，通过对 产品参数的合理设计和优化，提
高产品的质量和稳定性。
质量管理课件
目录
• 质量管理概述 • 质量管理体系 • 质量控制方法 • 质量检验与评估 • 不合格品管理与纠正措施 • 质量改进与创新实践
CHAPTER 01
质量管理概述
定义与重要性
定义
质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调活动，包括制定质量方针、目 标、过程和计划，并通过质量管理体系的建立、运行和改进，以达到提高产品 质量和顾客满意度的目标。
工程质量管理课程课件
THANKS
感谢观看
以顾客为中心的原则要求企业关注顾客的 需求和期望，并将其转化为工程项目的质 量要求，以满足顾客的需求。
持续改进
预防为主
持续改进的原则要求企业不断寻求改进的 机会，不断完善和优化工程项目的质量管 理体系和技术水平。
预防为主的原则要求企业注重预防措施， 通过加强质量策划和质量控制，降低工程 质量问题的发生概率。
02
工程质量管理基础
质量策划
质量策划的定义
01
质量策划是确定质量目标、制定实现这些目标的计划和过程的
一系列活动。
质量策划的步骤
02
包括确定质量目标、制定实现目标的计划和过程、确定资源需
求、分配资源、实施计划和监控。
质量策划的工具和技术
03
如质量功能展开（QFD）、流程图、甘特图等，用于帮助策划
人员更好地理解和规划质量目标。
案例三：某软件项目的质量管理
要点一
总结词
要点二
详细描述
需求驱动、测试先行
该案例主要探讨了某软件项目在开发过程中如何通过需求 驱动和测试先行的原则，确保软件质量的可靠性和稳定性 。该案例强调了需求分析的重要性，通过充分了解用户需 求和业务场景，制定合理的开发计划和测试方案。同时， 该案例还介绍了如何通过自动化测试和持续集成等手段， 提高软件测试的效率和准确性，确保软件质量符合要求。
质量控制
1 2 3
质量控制的概念
质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量 要求。
质量控制的方法
包括统计过程控制（SPC）、过程能力分析、抽 样检验等，用于监控和控制生产过程中的产品质 量。
质量控制的标准
如ISO 9001等国际和国内的质量控制标准，为 企业提供了实施质量控制的框架和指导。
质量管理基本知识PPT课件
措施制订是否合理； 3、注意检查是否有别的方面的副作用，或还不完善的地方； 二、如何计算经济效益
计算效益的时限一般以活动期计算 实际效益＝产生的效益－投入的费用 一些公益事业的课题要注意总结活动的社会效益；计算效 益时一定要实事求是。
26
八、检查效果
如：没有达到课题目标则要重新检查过程的活动情 况，分析未达到目标的原因，重新制订对策并实施， 取得效果后进行再比较（注意这不是进入下一个 PDCA循环，而是C阶段内的一处小循环）； 如：达到课题目标就可以转入下一个程序。 三、常用方法工具： 常用柱状图、折线图、直方图进行效果比较。
21
对策表
又称措施计划表。它既是实施的计划，又是检查的依据，是 质量管理工作(QC小组)在制定实施计划时常用的一种表格开形式。 一般包括以下几个方面的内容：
Why 为什么要制定这一措施(项目现状)(必要性) What 要达到什么目标 (目的) Where 在哪里执行 ( 地点) Who 由谁来执行 (执行人) When 何时开始、何时完成 (时间) How 如何执行 (方法)
这就是通常所说的5W1H
22
六、制订对策
2、对策表栏目
序号 要因 对策 目标 措施 地点 时间 负责人
3、制订对策表应该注意的问题： 对策和实施混在一起；目标没有定量的目标值；使用抽象 的词语（如：加强、减少、随时、尽量等）；没有针对每 一条要因制订对策。
4、制订对策常用的方法：简易图表、矩阵图、PDPC法、矢 线图、优先法、正交试设计法等
质量管理小组活动 基本知识讲座
1
内容介绍
第一部份： QC小组基础理论知识 QC小组概述 QC小组的性质和特点 QC小组活动的宗旨和作用 开展QC小组活动的基本条件 我国QC小组活动的基本情况 QC小组活动的发展
计算效益的时限一般以活动期计算 实际效益＝产生的效益－投入的费用 一些公益事业的课题要注意总结活动的社会效益；计算效 益时一定要实事求是。
26
八、检查效果
如：没有达到课题目标则要重新检查过程的活动情 况，分析未达到目标的原因，重新制订对策并实施， 取得效果后进行再比较（注意这不是进入下一个 PDCA循环，而是C阶段内的一处小循环）； 如：达到课题目标就可以转入下一个程序。 三、常用方法工具： 常用柱状图、折线图、直方图进行效果比较。
21
对策表
又称措施计划表。它既是实施的计划，又是检查的依据，是 质量管理工作(QC小组)在制定实施计划时常用的一种表格开形式。 一般包括以下几个方面的内容：
Why 为什么要制定这一措施(项目现状)(必要性) What 要达到什么目标 (目的) Where 在哪里执行 ( 地点) Who 由谁来执行 (执行人) When 何时开始、何时完成 (时间) How 如何执行 (方法)
这就是通常所说的5W1H
22
六、制订对策
2、对策表栏目
序号 要因 对策 目标 措施 地点 时间 负责人
3、制订对策表应该注意的问题： 对策和实施混在一起；目标没有定量的目标值；使用抽象 的词语（如：加强、减少、随时、尽量等）；没有针对每 一条要因制订对策。
4、制订对策常用的方法：简易图表、矩阵图、PDPC法、矢 线图、优先法、正交试设计法等
质量管理小组活动 基本知识讲座
1
内容介绍
第一部份： QC小组基础理论知识 QC小组概述 QC小组的性质和特点 QC小组活动的宗旨和作用 开展QC小组活动的基本条件 我国QC小组活动的基本情况 QC小组活动的发展
质量管理学第7章课件
（三）诊断过程 具体包括以下步骤： 1.分析症状。诊断过程始于分析慢性质量问题的症状，对于症状的 描述一般是通过语言进行的，通过科学的实地观察来获得大量的 关于“症状”的客观信息。 2.推测原因。这一过程包括三个步骤，即提出推测、整理推测以及 选择要加以验证的推测。 3.验证推测并确定原因。验证推测的方法很多，但都遵循帕雷托原 理，即相对少数的方法适用于大多数的问题。主要的验证方法有： ①事实验证；②流程图；③过程能力分析；④过程分解；⑤关联 研究；⑥实验设计。
• 成功实施六西格码的关键 成功实施六西格码需要遵循以下几个关键的原则： （1）高层管理者的承诺； （2）与公司当前的工作重点、战略以及绩效测评体系进 行整合； （3）过程思维； （4）确保收益； （5）多层次的、深入现场的领导； （6）培训； （7）不断强化和奖励。
• 实施六西格码的支持性工具 （1）基础统计工具； （2）高级统计工具； （3）产品设计和可靠性； （4）测量； （5）过程控制； （6）过程改进； （7）实施和团队。
第二节 质量改进的组织实 施
• 克服质量改进的阻力的类型 （1）克服来自于错误认识的阻力； （2）克服来自于既得利益集团的阻力； （3）克服来自于习惯和惰性的阻力。
• 高层管理者的角色 （1）参加质量委员会； （2）批准质量愿景和质量方针； （3）批准主要的质量目标； （4）建立质量改进的基本框架； 4 （5）提供资源； （6）评审进展情况； （7）表彰认可； （8）修改薪酬制度。
（二）建立项目团队 项目团队的建立包括以下步骤： ①项目团队的成员一般由发起者与有关主管协商后选定。 在选择时要考虑的因素有：哪些部门应派人员参加团 队，团队成员来自哪个层次以及具体到该层次中的哪 个人。团队一般由6-8个人组成； ②成员选定后，公布成员名单及项目的使命； ③为确保项目团队具备完成项目的能力，必要时进行专 门的培训。
现代企业管理--第7章 现代企业质量管理PPT课件
7
D、质量职能
1. 设计试制过程 2. 生产制造过程 3. 辅助、服务过程 4. 使用过程
8
营销和市场调研
产品设计和开发
使用寿命结束时的处 置或再生利用 售后
技术支持与服务
产品 一般的寿命周期阶段
过程策划和开发 采购 生产或服务提供
安装和投入运行 销售和分发
验证 包装和贮存
产品质量的 形成过程
9
新产品开发、成本、质量、交 货期是企业的四大竞争优势
3
二、质量的含义与理解
A、质量是一组固有特性满足要求的程度。
1、术语“质量”可使用形容词如差、好或优秀来修饰。 2、“固有的”（其反义是“赋予的”）就是指在某事或某
物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。 3、特性：可区分的特征。 4、要求：明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。 5、“质量”表述的是某事或某物中的固有特性满足要求的
33
2、质量成本的组成
分类
运 预防成本
质行
量 质 鉴定成本
成量
本
成 本
内部损失成本
外部损失成本
外部质量保证成本
内容
用于预防产生不合格品或发生故 障而需的各项费用 为评定产品是否符合质量要求而 需要的一切费用 产品出厂前,因不满足规定的质量 要求而支付的一切费用 产品出厂后,因不满足规定的质量 要求而支付的一切费用 在合同环境条件下,根据用户的要 求而提供客观证据所支付的费用34
全面质量管理的核心观点: 一切为了“顾客” 一切凭数据说话 一切以预防为主 一切按PDCA循环办事
17
A:处理 P:计划 C:检查 D:执行
全面质量管理的工作方法 PDCA循环
18
分析
D、质量职能
1. 设计试制过程 2. 生产制造过程 3. 辅助、服务过程 4. 使用过程
8
营销和市场调研
产品设计和开发
使用寿命结束时的处 置或再生利用 售后
技术支持与服务
产品 一般的寿命周期阶段
过程策划和开发 采购 生产或服务提供
安装和投入运行 销售和分发
验证 包装和贮存
产品质量的 形成过程
9
新产品开发、成本、质量、交 货期是企业的四大竞争优势
3
二、质量的含义与理解
A、质量是一组固有特性满足要求的程度。
1、术语“质量”可使用形容词如差、好或优秀来修饰。 2、“固有的”（其反义是“赋予的”）就是指在某事或某
物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。 3、特性：可区分的特征。 4、要求：明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。 5、“质量”表述的是某事或某物中的固有特性满足要求的
33
2、质量成本的组成
分类
运 预防成本
质行
量 质 鉴定成本
成量
本
成 本
内部损失成本
外部损失成本
外部质量保证成本
内容
用于预防产生不合格品或发生故 障而需的各项费用 为评定产品是否符合质量要求而 需要的一切费用 产品出厂前,因不满足规定的质量 要求而支付的一切费用 产品出厂后,因不满足规定的质量 要求而支付的一切费用 在合同环境条件下,根据用户的要 求而提供客观证据所支付的费用34
全面质量管理的核心观点: 一切为了“顾客” 一切凭数据说话 一切以预防为主 一切按PDCA循环办事
17
A:处理 P:计划 C:检查 D:执行
全面质量管理的工作方法 PDCA循环
18
分析
工业工程 第7章 质量管理
PDCA图
PD AC
AP CD
§7-4 质量改善活动及其常用工具
四个阶段
（1）计划阶段的主要工作是确定质量目标。 （2）实施阶段要进行教育和培训，让员工熟
悉新的标准和方法并检查在过程中员工是否 按标准操作。 （3）检查阶段主要是进行产品特性的测量。 （4）处理阶段主要是深入研究造成差异的原 因，采取有效措施防止差异原因的再发生。
§7-1 质量定义及意义
产品包括
➢ 硬件（如一台机器或机械零件） ➢ 软件（如计算机程序） ➢ 服务（如运输、银行、医院、政府职能
部门提供的服务等）
§7-1 质量定义及意义
二. 质量的意义 名言：我们国家的未来系在我们能否提供高质量的
产品和服务 Jｕｒａｎ 说 :“我们生活在质量堤坝的后面”
（1）质量是组织赖以生存的基础 （2）质量是消费者权益的保障 （3）质量是振兴民族产业的战略因素
二. 田口方法
田口玄一博士50年代研究开发出一种
““稳键设计”（robust design）（或称鲁 棒
性设计）方法，被成功地应用于许多产
品如机械,电子、汽车
、照相及其他行业，通称为田口方法
§7-6 设计的质量保证
（1）质量损失函数 （quality loss function, QLF） L D2C
(quality improvement team) （3） QC小组
§7-2 质量管理内涵及组织
五. 质量成本
（１） 预防成本 （２） 检验成本 （３） 内部损坏成本 （４） 外部损坏成本
§7-2 质量管理内涵及组织
质量成本图
质 量
总质量成本
成
本
预防和检 验成本
内外部损 失成本
工业工程概论第7章 现代质量管理
2.3 容差设计
定义：在参数设计确定了中心值以后，进一步运用 统计方法确定各个参数的允许极限，并分析研究参数 允许范围和产品成本的关系。通过容差设计来确定各 参数的最合理容差，使总损失最小。
基本思想：对输出特性影响大的元器件或零部件参数 给予较小的公差值，对输出特性影响较小的元器件或零 部件参数给予较大的公差值。
控制图的基本原理
正态性假定 3σ准则 小概率原理
3.2.1 控制图的基本原理
正态性假定
任何生产过程生产出来的产品，其质量特性值总会 存在一定程度的波动，当过程稳定或者说受控时，这 些波动主要是由5MIE的微小变化造成的随机误差。此 时，绝大多数质量特性值均服从或近似服从正态分布。 这一假定，称之为正态性假定。
系统设计
工业工程的内容体系
经工程人员分析，这些黑斑是由氧化引起的，而 保护膜的膜厚直接影响了氧化的程度，从而影响黑斑 的形成。客户要求其目标值为 10±2 μ。
对于影响膜厚的因素，工程人员结合工程实践及 深入分析，确定了布置于生产线上的喷漆设备的上、 下、中三个喷漆的喷枪喷出量和它们各自的涂料压力 等六个因素为影响膜厚的主要参数。
3.2.2 控制图的绘制
按质量数据的性质分类
控制图
名称
计 量
X—R 均值—极差控制图 X—~ R 中位数—极差控制图
值 数 据
X —RS 单值—移动极差控制图 X 单值控制图
X—S 均值—标准偏差控制图
计 Pn 不合格品数控制图. 数 p 不合格品率控制图
值 C 缺陷数控制图 数 据 U 缺陷率控制图
2.2 参数设计
定义：选择系统中所有参数的最佳组合，减少各种干 扰的影响，使所设计的产品质量特性值波动小，稳定性 好，并确定参数组合的中心值。 实践证明，许多产品的输出特性与参数的不同组合之 间存在着非线性的关系。 如能合理选择参数组合，其输出特性的波动就有可能 大大减小，从而提高产品质量的稳定性和可靠性。为此， 在设计产品时，设计者应该首先找到参数不同组合与输 出特性之间的变化关系，通常用正交试验设计的方法得 到。
质量管理的基本方法PPT课件
32
系统图
是一种系统地找到目的的手段和方法，将要达成的目的和 所需要的手段方法按照层次系统展开，逐步绘制出的一系 列方块图。
步骤：
明确目标 提出达到目标的手段 评价手段 绘制手段卡片 根据目的与手段的关系，使手段系统化 反向确认目标
33
系统图
作用： 在新产品开发中设计质量的开展 质量计划中质量目标的展开 寻找解决质量问题的措施 可以与因果分析图结合使用，分析产生问题的原因 明确部门职责 产品功能分析
适用范围：客户需求和产品质量特征 产品质量特征与零件质量特征 零件特征与工艺特征 构建质量保证体系&产品质量评价 分析生产缺陷
36
矩阵数据分析法
是当矩阵图上的关系能用数据表示时，通过分析计算、 整理数据并取得结论的一种方法。实际是数学上主成分分 析法的具体应用。
37
过程决策程序图（PDPC法）
是一种通过对事态发展过程中可能出现的各种情况，拟定 多种对策方案，并运用程序图来确定获得最佳结果的一种 方法。
30
亲和图
是一种将杂乱无章的语言文字，按照内在的相互关系加以 整理，从而理出思路的方法，可用以产生新思想和方案， 并对这些思想和方案进行系统整理。
适用范围：
用于归纳思想，提出新的构思 开发新产品、新工艺等 解决特定的质量问题 制定企业的质量计划或经营方针
31
亲和图
步骤： 将要讨论的问题清晰表述出来 头脑风暴法产生与讨论有关事项（至少20项） 将所有项目分类 将每一类的项目放在一起并命名
16
因果图
步骤： 明确表述问题，写在最外层 画出主干，箭头从上一级引出，表明分类项目 头脑风暴，完善图中原因及逻辑关系 确定最可能的原因以及解决问题的优先级 采取措施 检查效果
系统图
是一种系统地找到目的的手段和方法，将要达成的目的和 所需要的手段方法按照层次系统展开，逐步绘制出的一系 列方块图。
步骤：
明确目标 提出达到目标的手段 评价手段 绘制手段卡片 根据目的与手段的关系，使手段系统化 反向确认目标
33
系统图
作用： 在新产品开发中设计质量的开展 质量计划中质量目标的展开 寻找解决质量问题的措施 可以与因果分析图结合使用，分析产生问题的原因 明确部门职责 产品功能分析
适用范围：客户需求和产品质量特征 产品质量特征与零件质量特征 零件特征与工艺特征 构建质量保证体系&产品质量评价 分析生产缺陷
36
矩阵数据分析法
是当矩阵图上的关系能用数据表示时，通过分析计算、 整理数据并取得结论的一种方法。实际是数学上主成分分 析法的具体应用。
37
过程决策程序图（PDPC法）
是一种通过对事态发展过程中可能出现的各种情况，拟定 多种对策方案，并运用程序图来确定获得最佳结果的一种 方法。
30
亲和图
是一种将杂乱无章的语言文字，按照内在的相互关系加以 整理，从而理出思路的方法，可用以产生新思想和方案， 并对这些思想和方案进行系统整理。
适用范围：
用于归纳思想，提出新的构思 开发新产品、新工艺等 解决特定的质量问题 制定企业的质量计划或经营方针
31
亲和图
步骤： 将要讨论的问题清晰表述出来 头脑风暴法产生与讨论有关事项（至少20项） 将所有项目分类 将每一类的项目放在一起并命名
16
因果图
步骤： 明确表述问题，写在最外层 画出主干，箭头从上一级引出，表明分类项目 头脑风暴，完善图中原因及逻辑关系 确定最可能的原因以及解决问题的优先级 采取措施 检查效果
质量管理PPT课件 统计控制
变异原因
非随机《特殊)原因
设置操纵盘的人员变动;机器中的轻微振动; 原材料中的细微变化 (非随机变动是可被发现的，排除原因的方法常常是经济可行的)
随机变动
统计控制
统计控制?
统计显著性
可用统计显著性思想完成这种绩效与目标之间观察到的 差异:
①一些原因导致的真实差异; ②随机变异引发统计显著性的显著差异。进一步，不应
A、连续24点以上处于控制界限内。 B、连续35点中，仅有1点超出控制界限。 C、连续100点中，不多于2点超出控制界限。
2)、样本点均匀分布，位于中心线两侧的样本点约各占1/2。 3)、靠近中心线的样本点约占2/3。 4)、靠近控制界限的样本点极少。
x UCL
CL
LCL
t
控制图的受控状态
控制图
2、失控状态 生产过程处于失控状态的明显特征是：
t
控制图
控制图
样本点的离散度变大
如下图所示，控制图中的样本点呈现较大的离散性，即标准差变大。说 明有系统性原因影响。例如，原材料规格不统一，样本来自不同总 体等因素，查明情况后要及时采取措施加以消除。
x UCL CL
LCL
t
控制图
控制图的作用
控制图主要是以预防为主，把影响产品质量的诸因素消灭在萌芽 状态，以保证质量、降低成本、提高生产效率、提高经济效益的目的。 其具体作用分述如下：
1)、有一部分样本点超出控制界限。 2)、没有样本点出界，但样本点排列和分布异常。
典型的失控状态有以下几种情况（判断稳态的准则）：
控制图
x
UCL
CL LCL
t
UCL
3 2
CL
2 3
LCL
t
控制图
非随机《特殊)原因
设置操纵盘的人员变动;机器中的轻微振动; 原材料中的细微变化 (非随机变动是可被发现的，排除原因的方法常常是经济可行的)
随机变动
统计控制
统计控制?
统计显著性
可用统计显著性思想完成这种绩效与目标之间观察到的 差异:
①一些原因导致的真实差异; ②随机变异引发统计显著性的显著差异。进一步，不应
A、连续24点以上处于控制界限内。 B、连续35点中，仅有1点超出控制界限。 C、连续100点中，不多于2点超出控制界限。
2)、样本点均匀分布，位于中心线两侧的样本点约各占1/2。 3)、靠近中心线的样本点约占2/3。 4)、靠近控制界限的样本点极少。
x UCL
CL
LCL
t
控制图的受控状态
控制图
2、失控状态 生产过程处于失控状态的明显特征是：
t
控制图
控制图
样本点的离散度变大
如下图所示，控制图中的样本点呈现较大的离散性，即标准差变大。说 明有系统性原因影响。例如，原材料规格不统一，样本来自不同总 体等因素，查明情况后要及时采取措施加以消除。
x UCL CL
LCL
t
控制图
控制图的作用
控制图主要是以预防为主，把影响产品质量的诸因素消灭在萌芽 状态，以保证质量、降低成本、提高生产效率、提高经济效益的目的。 其具体作用分述如下：
1)、有一部分样本点超出控制界限。 2)、没有样本点出界，但样本点排列和分布异常。
典型的失控状态有以下几种情况（判断稳态的准则）：
控制图
x
UCL
CL LCL
t
UCL
3 2
CL
2 3
LCL
t
控制图
质量管理(PPT43页)
3、省吃简用攒钱买了辆私家车，可你却把它直接开到了河里---因为转向失灵了！
4、还有什么比发现月饼中有一个苍蝇更恶心的吗？---有，而且是半只!
5、如果我告诉你，游乐园的过山车不能保证不脱轨---你还敢去坐吗？
第4页
如:上海“楼脆脆事件”：
房地产项目 行业的暴利驱使 设法偷工减料（施工成本仅占项目资金三分之一） 桩基竟然是空心水泥管
员工的工作质量具体要求
熟悉检验标准、了解操作规范的内 容要求。
树立“质量是生产出来的,不是检 验出来的”的思想。
严格遵守品质保证的三不政策和三 不放过原則
不合格品的控制 量具的使用与保养
品质保证的三不政策:
1.不 接 受 不 良 品--互相检查 （互检）.
2.不 制 造 不 良 品--自检. 3.不 流 出 不 良 品--自检和互检
如:“三鹿奶粉事件”：
原料奶以次充好、弄虚作假 （企业忽视质量、盲目抢购 ）
生产过程中添加三聚氰胺 （利欲熏心、故意隐瞒真相）
食品安全监督管理存在漏洞 （免检产品 脱离监管撑起保护伞 ）
会监督软弱无力
（知情不举、听之任之）
政府处置不力、报告不及时 （未做深入调查，轻信企业汇报 ）
如：“丰田召回事件 ”
三不放过原則
1.事件原因分析不清不放过﹔ 2.事件責任者与群体未受到教育不
放过﹔ 3.事件沒有防范措施不放過.
不合格品的控 制
1、不合格品的定义
未满足明示的、习惯上隐含的或必须履行的需求和期望的产 品.
2、不合格品的控制要求
标识 记录 评审 隔离 处置
3、不合格品评审和处置的方法
返工; 让步接受; 降级 拒收或报废.
广义的质量包括工作质量﹑服务质量﹑信息质量 ﹑制程质量﹑部门质量﹑人的质量（包括﹕工人 ﹑工程师﹑管理者）﹑制度质量﹑公司质量﹑目 标质量等。
4、还有什么比发现月饼中有一个苍蝇更恶心的吗？---有，而且是半只!
5、如果我告诉你，游乐园的过山车不能保证不脱轨---你还敢去坐吗？
第4页
如:上海“楼脆脆事件”：
房地产项目 行业的暴利驱使 设法偷工减料（施工成本仅占项目资金三分之一） 桩基竟然是空心水泥管
员工的工作质量具体要求
熟悉检验标准、了解操作规范的内 容要求。
树立“质量是生产出来的,不是检 验出来的”的思想。
严格遵守品质保证的三不政策和三 不放过原則
不合格品的控制 量具的使用与保养
品质保证的三不政策:
1.不 接 受 不 良 品--互相检查 （互检）.
2.不 制 造 不 良 品--自检. 3.不 流 出 不 良 品--自检和互检
如:“三鹿奶粉事件”：
原料奶以次充好、弄虚作假 （企业忽视质量、盲目抢购 ）
生产过程中添加三聚氰胺 （利欲熏心、故意隐瞒真相）
食品安全监督管理存在漏洞 （免检产品 脱离监管撑起保护伞 ）
会监督软弱无力
（知情不举、听之任之）
政府处置不力、报告不及时 （未做深入调查，轻信企业汇报 ）
如：“丰田召回事件 ”
三不放过原則
1.事件原因分析不清不放过﹔ 2.事件責任者与群体未受到教育不
放过﹔ 3.事件沒有防范措施不放過.
不合格品的控 制
1、不合格品的定义
未满足明示的、习惯上隐含的或必须履行的需求和期望的产 品.
2、不合格品的控制要求
标识 记录 评审 隔离 处置
3、不合格品评审和处置的方法
返工; 让步接受; 降级 拒收或报废.
广义的质量包括工作质量﹑服务质量﹑信息质量 ﹑制程质量﹑部门质量﹑人的质量（包括﹕工人 ﹑工程师﹑管理者）﹑制度质量﹑公司质量﹑目 标质量等。
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
§7-3 统计过程质量控制
一. 定义
统计过程控制 (statistical process control,SPC)
应用统计学的方法，分析样本数据，以此判 断制造过程是否处于稳定状态，在必要时， 调整过程参数，以降低产品性能参数的偏离。
§7-3 统计过程质量控制
二. 过程控制的程序
输入 （原料，设备，
Crosby—— 质量是符合要求和规格 Juran —— 质量就是适用性 (fitness for use)
田口 —— 质量是指产品出厂后对社会造成的
损失大小，包括由于产品技能变 异对顾客造成的损失以及对社会 造成的损害
§7-1 质量定义及意义
Deming —— 质量是低成本下的可预测的吻合 度和可靠性并符合市场需求
§7-2 质量管理内涵及组织
三. 质量管理体系
质量管理的原则包括：
（1）以顾客为中心 （2）重视领导作用 （3）全员参与 （4）过程管理 （5）持续改进 （6）基于事实的决策方法 （7）互利的供求关系
§7-2 质量管理内涵及组织
ISO9000 推荐的质量管理体系模式
质量管理体系的持续改进
相 要
关
方法和人员）
制造过程
实施
环境
输出 收集质量数据
决策
诊断（找出问题）
分析数据
§7-3 统计过程及质量控制
三. 过程变异 从性质特征看，变异有两类
(1) 可归属的原因产生的变异 (2) 随机原因造成的变异
§7-3统计过程及质量控制
四. 质量控制图
目A
标B
偏C
离 值
C
B
A
上限线 UCL 中心线 CL
下限线 LCL
常用评判法则有 （1）区间测试(Zone test) （2）连串测试(Ran test)
§7-3 统计过程及质量控制
区间测试图
A B C C B A
有一点落在A区之外（即落大界外 ）
A B C C B A 连续3点中有2点落在A区或A区之外
A B C C B A
连续5点中有4点落在B区或B区之外
A B C C B A 连续8点同处于中心线的一
ISO9000的2000版
产品、体系或过程的一组具有满足顾客和其他 相关方要求能力的固有特性
衡量产品质量的重要指标
顾客满意度 (customer satisfaction index)
§7-1 质量定义及意义
质量的内涵包括如下一些内容：
1. 性能指标：产品的使用功能 2. 安全性：产品对使用者无危险和伤害 3. 可靠性：产品使用功能的稳定性 4. 寿命：产品发挥正常功能持续时间 5. 美感：用户对产品色香味的感觉 6. 认同程度：产品满足顾客需求的程度 7. 售后服务：处理顾客抱怨的及时和满意
测量的样本
§7-3 统计过程及质量控制
质量控制图的统计学原理
UCL Y k y LCL y k y
y 可以用测量值的平均值Y估计 y 可用各组离差R的均值估计
§7-3 统计过程及质量控制
质量控制图的应用
质量控制图通常应用于制造过程中对某些质量参数进行测 量，并用绘制控制图的方法来判断过程是否处于控制之中
第7章 质量管理
主要内容
§7 ― 1 §7 ― 2 §7 ― 3 §7 ― 4 §7 ― 5 §7 ― 6 §7 ― 7 §7 ― 8
质量的定义及意义 质量管理内涵及组织 统计过程质量管理 质量改善活动 抽样检验 设计的质量保证 顾客满意度 质量标准和质量奖
§7-1 质量定义及意义
一. 质量定义
§7-1 质量定义及意义
产品包括
➢ 硬件（如一台机器或机械零件） ➢ 软件（如计算机程序） ➢ 服务（如运输、银行、医院、政府职能
部门提供的服务等）
§7-1 质量定义及意义
二. 质量的意义 名言：我们国家的未来系在我们能否提供高质量的
产品和服务 Jｕｒａｎ 说 :“我们生活在质量堤坝的后面”
（1）质量是组织赖以生存的基础 （2）质量是消费者权益的保障 （3）质量是振兴民族产业的战略因素
（2）质量策划
质量策划致力于设定质量目标并规定必要的 作业过程和相关资源的分配，以实现质量目标。
§7-2 质量管理内涵及组织
（3）质量控制
质量控制包括设计控制、过程控制、包 装贮存和搬运以及售后服务等的控制。
（4）质量保证
质量保证致力于对达到质量要求提供信任，目 标在于达到满足顾客要求的目的。
（5）持续改进
§7-3 统计过程及质量控制
连串测试图
（1） 连续7点落在中心线的一侧 （2） 连续11点有10点落在中心线一侧 （3） 连续14点有12点落在中心线一侧 （4） 连续17点有14点落在中心线一侧 （5） 连续20点有16点落在中心线一侧
§7-2 质量管理内涵及组织
一. 质量管理的内涵
按ISO9000的定义，“质量管理是指导和控制一
个组织的与质量有关的相互协调的活动”，这些活 动包括：
质量方针 质量控制 持续改进
质量策划 质量保证
§7-2 质量管理内涵及组织
（1）质量方针
根据ISO8402的定义，质量方针是指 “由组 织的最高管理者正式发布的该组织的质量宗旨和 质量方向。……质量方针是企业总方针的一个组 成部份,由最高管理者批准”。
(quality improvement team) （3） QC小组
§7-2 质量管理内涵及组织
五. 质量成本
（１） 预防成本 （２） 检验成本 （３） 内部损坏成本 （４） 外部损坏成本
§7-2 质量管理内涵及组织
质量成本图
质 量
总质量成本
成
本
预防和检 验成本
内外部损 失成本
0
质量水平
100%
方求
管理职责
资源管理
测量、分 析改进
输入
产品实现
输出
满相
意关 方
产品
§7-2 质量管理内涵及组织
四. 质量管理的组织结构
质量经理
质量规划经理
质量信息管理经理 过程管理经理
质量检验实验室经理
原材料检验
工序检测
最终检验
设备维修
§7-2 质量管理内涵及组织
其它质量管理机构： （1） 质量管理委员会(quality council) （2） 质量改善团队
质量的持续改进的关键在于要有纠正和预防措 施，以保证管理体系持续有效，并符合内部（如 质量计划和目标）和外部（ISO9000）要求。
§7-2 质量管理内涵及组织
二. 质量管理的历史发展
美国质量管理专家费根堡姆 (Feigenbaum) 将质量管理的历史发展分为5个阶段：
操作量管理(TQM)阶段