知识管理-建立学习型组织

学习型组织的基石
• 学习型组织在以下五个主要方面是出类拔 萃的:系统地解决问题、采用新的方法进行 实验、从自己过去的实践中学习、从他人 的经验和优秀实践中学习、在组织中迅速 有效地传递知识。
一 系统地解决问题。这项首要的活动对质量运动的哲学和 方法有着很强的依赖性。这项活动所突出强调的思想现在已 被广泛接受，包括:
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学习型组织的含义:管理和评估
• 学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织， 同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。 （definition） • 这一定义始于一个简单的道理:新的思想对于学习来说是 极为重要的。有时，这些思想通过创造力和洞察力的闪现 而创造出来；有时又是来自组织外部或是内部个体的知识 交流。不管这些思想源于何处，它们都是组织进步的根源。 但这些思想本身并不能创造出学习型的组织，如果没有与 之相伴的工作方式的改变，那就只会存在一种进步的可能 性，而非实质的进步。
五个方面：（基于3M基础）
• • • • • 努力培养的学习态度 采用新方法进行实验 从过去的经验中学习 从他人最好的实践中学习 在组织中迅速有效地传递知识
• 作者认为，如果不能对事物做出评估，也 就无法对其进行管理，因此，全面的学习 型的评估就显得尤为必要。这种评估既包 括对认知行为变化的评价，也包括对一些 有形的结果的评价。 • 成功的因素：努力培养的学习态度、责任 感和精心设计的管理过程。建立学习型组 织的第一步，就是要营造出一种有利于学 习的环境氛围 • 一条基本的原则:持续的改进要求我们承担 起学习的责任。
三、.从过去的经验中学习。
• 企业必须不断回顾过去的成功经验或失败的教训，进行系 统的评价，并将这些经验列表记录。这些记录对员工应该 是开放的，可以随时查询。一位专家称这一过程为“桑特 亚那回顾”。这是以著名哲学家乔治· 桑特亚那(George Santayana)的名字命名的。他曾说过这样的格言:“那些 不能记住过去的人，注定要重复过去的厉史。”然而，遗 憾的是，如今太多的管理者们非但不关心过去，甚至憎恶 过去。由于没有很好地回顾历史，他们同很多宝贵的知识 失之交臂。一项对巧。余种新产品调查的结果表明，“从 失败的经验中获取的知识，对后来所取得的成功是非常有 用的。
• 3.提倡“无边界行为”学习。作为一个企业， 各部门不应该相互隔离，一个运率高效、 服务快捷的企业，其内部各部门之间相互 了解和相互学习必不可少，通过了解和熟 识各个部门的职能和运转情况，有利于有 直接关系的部门换位思考，相互理解、相 互支持，从而在最短的时间内对问题提出 建设性的处理方案。
实例：
二、实验。这项活动包括系统地探寻和试用新的知 识。
• 在此活动中，使用科学的方法很关键，并且有很多明显与 系统解决问题相类似的方法。与解决问题不同的是，实验 的方法通常是被机遇和不断扩张的前景推动的，而并非被 当前的困难所促动。实验主要采取两种形式:前瞻性项目 和示范性项目。 • （1）前瞻性项目通常包括一系列连续的小规模实验，这 些实验被设计来产生知识的增值。这种实验是大部分持续 改进方案的主要部分。 • （2）示范性项目通常比前瞻性项目规模更大，也更为复 杂，通常涉及到整个系统的改变，一般是从某一点引入示 范性项目，并希望达到发展新型组织能力的目标。由于该 项目使组织与过去截然不同，通常从设计初期就使用一种 “零基设计”的方法。
五、传递知识=学习不只是自身的事，知识必须能在整个组 织里迅速有效地传播 • 思想在广泛传播时，比仅在少数人手中能产生更强大的作 用。很多程序化活动都能激励这一过程的进行，包括书面 的、口头的和可视的报告形式，实地演示考察，人员轮换 方案，培训和教育方案，以及标准化方案。每一项都有其 自身的强项和弱点。其中书面报告和实地考察是比较常见 的两种方法。
培训模式
新以 能提 力高 的市 培场 训效 果 为 目 标 实 施 创
（与市场效果结合确定） ☻问题培训 借力的思路 （改变观念） 全球的思路 ☻创新能力培训 创新的思路 （提高技能） ☻发展能力培训 岗位资格认定及多技能培 （提高国际竞争力）
创新及发展能力培训,培 养高素质人才
价值观培训
☻《海尔人》宣传 ☻上限灌输，上级的表率 作用 ☻文化互动案例培训 ☻员工的话与画 ☻游戏
互
动
即
时
互动培训， 碰撞出闪光的火花
案 场
例
即时培训， 培养员工解决问题 的紧迫性和时效性
现
案例培训， 培养实战型人才
现场培训， 培养员工务实精神
培
现场
练
训
试点
培 训 流 程 图
有头脑的 领导 新兴的战略 共享的信息
学习型组织
授权的雇员 横向的结构
强势的文化
感想
• 学习型组织企业的建立是一个长期而艰苦 的过程，需要企业所有部门员工的共同合 作。同时，不应死板教条，应该积极借鉴 国内外优秀企业的做法，吸取经验；又不 能固步自封，应该考虑自身的特点，建立 符合企业自身的有特色的学习型组织。
四、从他人处学习。
• 并非所有的学习都可以从自我分析中得到。有时，最强有 力的洞察力是从自己直接环境之外学习得到的，由此获得 一种新的观察问题的视角。聪明的管理人员都知道，即使 完全不同类型的企业，也是创造性思维的丰富源泉和催化 剂。在这些组织中，积极的借鉴日益频繁，并逐渐取代了 过去那种以“非自身创造”为耻的状况。米立肯称这个过 程为 SIS(stee1 ideashamelessly),意为“盗人思想而不以 为耻”，另一个应用更为广泛的词是标杆管理。
训，培训参与国际竞争的 基本素质及能力
上岗“三应”培训及岗位资格认定 BOM 技能高星级达标BOM 多技能星级段位升迁培训推进BOM 动态计分激励考核培训BOM
再提高培训
学历培训 工商管理知识培训 新知识培训
价值观
☻什么是对的，什么是错 的 ☻什么该干，什么不该干
以提高市场效果为目标实施创新能力的培训即是以实际工作中出 现的问题或成功的模式为案例进行互动式讨论，培训其具有正确的 市场观念，参与国际竞争的创新和发展能力，提高岗位履行能力。
三、.从过去的经验中学习。
• 企业必须不断回顾过去的成功经验或失败的教训，进行系 统的评价，并将这些经验列表记录。这些记录对员工应该 是开放的，可以随时查询。一位专家称这一过程为“桑特 亚那回顾”。这是以著名哲学家乔治· 桑特亚那(George Santayana)的名字命名的。他曾说过这样的格言:“那些 不能记住过去的人，注定要重复过去的厉史。”然而，遗 憾的是，如今太多的管理者们非但不关心过去，甚至憎恶 过去。由于没有很好地回顾历史，他们同很多宝贵的知识 失之交臂。一项对巧。余种新产品调查的结果表明，“从 失败的经验中获取的知识，对后来所取得的成功是非常有 用的。
发展能力培训
履行岗位能力培训
创新能力培训 价值观培训
知识
（自学） 案例的本质及知识
以创新的培训模式 推进培训的效果
将管理考核变为培训单 将专业会变成培训会 工作现场变 为培训现场
变老师/领导为教练 将索赔单变为培训单 利用各种培训形式 （研讨会/成果发布会/小组会） 以工作中出现的案例 到现场即时培训
建立学习型组织
作者简介：
• 戴维·A·加文(David. A. Garvin):哈佛商学院罗伯特和 简·奇泽克工商管理教授，研究全面管理和战略变革问题。 他近期发表的文章有:《组织与管理过程》(《斯隆管理评 论》，1998 年)，《战 略优势的综合利用过程》(《哈佛 商业评论》,1995 年)，同时还是教学系列片《更有效地 工作》(哈佛商学院音像出版社，1997年)及《建立学习型 组织》(哈佛商学院音像出版社，1996 年)的编者。
如何建立学习型组织？
• 1.通过学习本公司企业文化，制定共同追求 的发展目标，从思想和行为上实现员工个 人与企业之间的高度认同，通过价值观的 统一激发员工主动提升人生价值的责任意 识，形成积极、团结、和谐、稳定的发展 整体，为学习型组织的建设奠定人员基础。
• 2.根据公司现实财力、物力对员工进行有针 对性、实效性的管理培训。同时在组织内 部建立完善的“自主学习机制”，提倡和 鼓励员工主动学习、善于学习、互动学习， 使得在建设学习型组织的中后期阶段能够 形成自主学习的良好风气，形成个人学习、 部门学习、公司上下全体学习的整体学习 氛围，并使之成为习惯而得以延续。
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. 在问题的调查方面主要依靠科学方法，而不是靠无目标的
猜测〔如戴明提出的}s(计划、执行、检查、改进)”循环， 其他人也提出了“假设检验”等抽样技术。 . 在制定决策时坚持以事实资料而非假定条件为基础(这被 质量工作者称为“以事实为基础的管理”)。 . 利用简单的统计工具来组织资料并推出结论(如矩形图、 帕累托表、相关性表、因果图等)。
• 原则（依据ISO10015即企业战
略确定）
海 尔 培 训 原 则 与 要 求
选准母本，找准差距 干什么学什么，需什么补 什么 急用先学
基 本
• 要求（依据员工业绩及素质事先
确定预算）
☺ 培训的目 标 必须与 企业的发展 目标相结合。 ☺ 培训必须与 市场效果相 挂钩。
原 则
管理人员培训每年培训不 少于100小时 操作人员每年不少于40小 时 培训与个人的实际工作紧 密结合，已完成工作目标 进行
学习的评估
• “如果不能进行有效的评估，就无法对其 进行有效的管理。”这一格言不仅适合公 司目标，对于学习也很适合。在这方面， 传统的办法一直是“学习曲线”与“生产 函数”。但该曲线注重结果（缺陷），故 需要建立更广泛的估价体系，来反映发生 的每个进步。
学习曲线的定义为"在一定时间内获得的技能或知识的速率"，又称练习 曲线（practice curves）。 人们为了知道学习进程中的现象和进步的快慢的详情，作为以后努力的 指针，应用统计图的方法作一条线，把它表示出来。它源于“二战”时 期的飞机工业，当产量上升时，生产每架飞机的劳动时间会极大地下降。 随后的研究表明，在许多行业都存在这种现象。学习曲线体现了熟能生 巧。
作者的观点：(3M框架)
• 哈佛商学院教授戴维· 加文认为，企业在真正成为 学习型组织之前，首先必须搞清楚三个关键 问 题:(1)要给学习型组织下一个令人信服、易于应用 的定义(meaning)；(2)必须重视管 理 （management），建立一系列明确可行的指 导原则；最后，必须确立良好的评估工具 (Measurement)， 以便对组织的学习速度和水平 做出正确评判。
导语：
• 随着各家公司努力寻求自身的完善并不断取得进 展，持续进步方案也如雨后春笋般大量发展起来。 然而，令人遗憾的是，在这些方案中，失败的远 比成功的多得多，而且进展速度缓慢。这是因为， 大部分企业没有坚持一条基本的原则要想取得进 步，首先必须学习。它们应该把目光集中在最基 础的东西上，而不仅仅是那些繁文缛节或者貌似 高深的哲学。