联华超市模式集中就是力量
联华超市心得
联华超市心得联华超市心得篇1以下是一份联华超市心得：1.了解商品：在联华超市工作，了解商品是最基本的要求。
你需要熟悉每个商品的名称、价格、品牌以及它们的特性和用途。
这不仅可以帮助你更好地向顾客介绍商品，还可以帮助你更好地管理库存。
2.提高服务质量：顾客服务是联华超市的核心。
你需要以热情、友好和专业的态度对待每一位顾客。
在处理顾客投诉和问题时，保持冷静、耐心和礼貌是非常重要的。
3.掌握销售技巧：销售技巧是联华超市工作的关键。
你需要学会如何推销商品，如何引导顾客购买更多的商品，以及如何处理价格异议等。
这些技巧可以帮助你提高销售额，并提高顾客满意度。
4.库存管理：库存管理是联华超市运营的重要组成部分。
你需要了解库存的运作原理，包括库存水平、补货和盘点等。
良好的库存管理可以帮助你更好地控制成本，提高运营效率。
5.团队协作：在联华超市工作，团队协作是非常重要的。
你需要与同事保持良好的沟通，并积极参与团队活动。
只有这样，你才能更好地完成工作，并提高工作效率。
6.持续学习：在联华超市工作，持续学习是非常重要的。
你需要不断学习新的知识和技能，以适应快速变化的超市行业。
这可以帮助你更好地发展自己的职业生涯。
总之，联华超市是一个充满挑战和机会的工作场所。
通过不断学习和努力，你可以在这里获得成长和成功。
联华超市心得篇2以下是一篇关于联华超市工作的心得体会：我很高兴能与大家分享我在联华超市工作的经历。
在这个零售业快速发展的时代，我有幸成为联华超市团队的一员。
从我的第一天上岗开始，我很快就感受到了联华超市的独特文化：热情、专业、尊重和诚信。
我们的使命是为客户提供优质的购物体验，而这也是我工作的核心目标。
在工作的过程中，我不仅学会了如何与顾客建立联系，了解他们的需求，还学会了如何处理各种突发情况。
这些经验使我更加了解如何更好地服务客户，并帮助我不断成长。
此外，我也深深感受到了联华超市团队的合作精神。
每个人都在积极帮助他人，使我们的工作更加高效和有效。
联华超市模式集中就是力量
作为 国内最大 的超市运营商 ，联 华超 市从诞生 起便命运 多舛。１ ９ 年 ，当联华超市 的前 董事长王 ９５
宗 南 开始 担任 上 海 内外 联 综 合 商 社 总 经 理 时 ，相 信
谁说 速度和 管理不 可兼顾？
中 外 管 理 》 ：零 售 连 锁 可 能 是 最 近 几 年 最 “ ” 的 行 业 之 一 。作 为领 军人 物 ，联 华 超 市 现 在 火
就在一年前 ，作为联华超市 新任董事长 ，他交
出的 第 一 份 业 绩 答 卷 是 ： 占据 联 华超 市 半 壁 江 山的 “ 纪 联 华 ” 大 卖 场 ，首 度 亏损 ５５ ．万 元 ；集 团 世 １８ １
总体 增 长 也 不理 想 。
这一 并不光辉 的开端如 今被彻底 扭转。根据其
华超市可谓脱胎换骨 。￣２ ｏ 年上半年 ，营业额 已 Ｊｏ ３ 达 １０ ０ 多亿。但随后 ，因为陷入上海市场接近饱 和的 窘态 ，联华开始对全 国各地 大规模进军 ，但这一举 动却严重地挑 战了其管理 能力 ，一度 拖累其单店销
售 额和 利 润 。 几 年 的 调 整 ，对 不 良 网 点 的 梳 理 ，对 既 存 门 店 的 持 续 提 升 ， 以及 对 重 点 地 区 的 强调 ，联 华 超 市 在 继 续 高 速 扩 张 以及 不 断 地 被 质 疑 中— — 就 在 ２ ０ ０５
大— — 最 终证 明 了 自 己。
个 问题 ，会 Biblioteka 动控 制 发展 速度 吗？ 朱 伟 ：我们现在 是先发展 ，然后注重质量的提
如今 ，这个国 内最庞大 的连锁超市企业 ，门店 总数 已经达 ： ３ ４ 家 ，似乎在任何城市——上海 、 ｇ ８８ Ｊ ｌ 杭州、北京 ……其蓝黄两色标志都抬头可见。
联华超市面试题目及答案
联华超市面试题目及答案面试题目一：谈谈你对联华超市的了解以及为什么选择应聘联华超市？答案：我对联华超市有一定的了解，知道它是国内知名的连锁超市品牌，提供丰富的商品种类和一流的服务。
我选择应聘联华超市是因为我希望能够在这样一个有信誉和发展潜力的企业中工作，能够获得更好的职业发展机会。
面试题目二：请介绍一下你的工作经验以及与联华超市职位的相关性？答案：我曾在一家大型超市工作了两年，负责货物上架、库存管理以及顾客服务等工作。
这段经历使我学会了如何有效地组织货物陈列和布局，了解了超市业务流程和软件系统的使用。
我相信这些工作经验与联华超市的职位要求相符，能够帮助我更好地完成工作任务。
面试题目三：你认为联华超市在哪些方面可以提升？答案：我认为联华超市可以在以下几个方面提升：1. 提升商品品质：加强对供应商的选择与把控，确保商品的品质和口碑。
2. 完善员工培训：加大员工培训的力度，提高员工对商品知识、服务技能等方面的专业素养。
3. 清洁与卫生管理：加强超市卫生管理，保持店内环境整洁与清新。
4. 改善购物体验：通过引入新技术，提升线上线下购物体验，例如推出便捷的自助结账系统等。
面试题目四：联华超市注重团队合作，请分享你作为团队成员取得的最大成就。
答案：在之前的工作中，我曾经参与了一个促销活动的团队，我们为了提高销量和顾客满意度制定了一系列的方案。
作为团队成员，我负责与供应商协商和谈判，并成功争取到了更多的优惠和合作资源，最终活动取得了非常好的效果，大大提升了销售额。
面试题目五：遇到困难或挑战时，你是如何应对的？答案：当我遇到困难或挑战时，我会采取如下步骤：1. 分析问题：仔细分析问题的原因和影响。
2. 制定解决方案：根据问题的性质，制定出解决方案和行动计划。
3. 寻求帮助：如果问题较为复杂，我会寻求他人的帮助和意见，共同寻找解决办法。
4. 执行解决方案：坚定执行解决方案，并且根据情况及时调整方案。
5. 总结经验：解决问题后，我会总结经验教训，以便更好地应对类似的情况。
[管理学]连锁经营案例赏析
![[管理学]连锁经营案例赏析](https://img.taocdn.com/s3/m/71ec63340b4e767f5acfcec1.png)
1997年开始，“联华”有意识地将生鲜食品经营与“厨房工程” 贴近，在山东、浙江、河南、河北、江苏等地寻找基地，先后建立 起了肉食品、鸡蛋等生产供应基地。与此同时，还开创了超市与园 艺场定向种菜的先河，建立起了蔬菜生产供应基地。这年6月， “联华”将生鲜配送中心搬至上海城郊结合的大场地区，场地扩为 4000平方米，其中3000平方米的加工场，1000平方米用于装卸生 鲜食品的周转场地。在经营生鲜食品时，“联华”还与科研单位联 手合作，共同研制、开发、加工和销售科技含量高的绿色食品、黑 色食品等高科技食品。目前，“联华”的生鲜食品经营，已具有相 当的规模。从经营品种看，有猪牛羊肉、蔬菜、水产品、分割家禽、 蛋品等19个大类，1200多个品种；从经营网点看，有180多家门店； 从销售份额看，生鲜品几乎占"联华"销售额的四分之一，充分体现 了它的个性化经营的特色。这种个性化的经营特色，突破了传统的 商业经营，实现了由原来单一零售业向“产加销、科农贸”多元化 的转变，提高了市场的应变能力和竞争能力。
由代理制转变为特许经营是市场的选择。王刚经理介 绍说，“原来在一条街上，就会出现代理商无序竞争的 现象，不利联想品牌的树立。采用特许经营的方式，可 以提高整体竞争力，实现对品牌、管理经验的整合，产 生 ‘大联想’，的品牌效应。” 特许经营是一种强调 "双蠃"的竞争模式，这就要求特 许者与被特许者建立并保持良好的关系，这不仅可以使 经营更加愉快，也可以便整个网络牢固而有力。因此， 如何选择理想的加盟者是非常重要的。
2．萨姆会员商店以优质优价的各种商品来款待会员。 商品种类从餐厅用品、家用电器到化妆用品、休闲食品、 海鲜、肉类、蔬菜等应有尽有，充分地满足了会员的各 种需要。 3．萨姆会员商店为会员提供多种服务。主要项目有复 印、快速收银、商品展示、购物休闲廊、免费停车场等， 确保顾客方便、满意地购物。 采用会员制的形式以后，受到消费者的欢迎，沃尔玛集 团的会员制商店迅速在世界各地兴办起来。1996年它在 中国深圳市开设了萨姆会员商店，营业面积12000平方米 左右，取得了较好的效益。
联华超市案例分析
建成了全国采购网，先后建立了肉食品、鸡蛋、副
食品等生产供应基地，开创了超市与园艺场定向种
菜的先河。与此同时，联华超市为了提升个性化经 营的特点，还扩建了 4 000 m2的生鲜食品加工配 送中心，与科研单位合作共同研制开发、加工、销
售科技含量较高的绿色食品、黑色食品、营养膳食，
1997年，联华超市实行改制，正式组建了“联华超 市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币， 吸引了诸如日本三菱商事株式会社等国际著名跨国
公司的参股。同年，联华超市有限公司与法国顶级
连锁超市“家乐福”合资组建了联家超市，在上海
率先开出了超市大卖场，并在扬州、南京、杭州、
宁波以及上海市区和郊县成功组建了数个联华控股
该公司的人厂牛群运输费用在传统价值链 下是一个主要的成本项目，但现在可以因 减少了长途运输而大大减少了；同时，不 再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉 废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取 的战略非常成功，从而取得了美国最大的 牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的 行业领先者。
根据以上案例说明如何实现低成本
[案例三] 安然公司
公司基本情况.
迅猛发展的服务为导向的能源和通讯公司，在 电子商务的浪潮中大力推行商业创新。安然在 能源行业率先进入商对商网上交易业务服务领 域，并是推出诸如宽带服务等新产品的先行者， 是新经济的倡导者，致力于网络相关业务的服 务创新
“顾客第一，惟一的第一”是联华超市的经 营理念。注重个性化的经营特色是联华超市 得以快速发展的关键。1995年12月，联华 超市抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在 上海的连锁超市行业中首先引进了生鲜食品 的经营。
1996年2月，联华超市建立了生鲜食品加工配送中 心。1997年联华超市又有意识地将生鲜食品的经 营与市政府的厨房工程贴近，在山东、浙江、河南、
上海世纪联华超市调研报告
上海世纪联华超市调研报告上海世纪联华超市调研报告上海世纪联华调研报告联华超市是上海联华超市股份有限公司的简称，或联华超市股份有限公司下属大型连锁综合超市联华超市的品牌名称。
公司简介联华超市创建于1991年5月，是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司，目前联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。
在上海、北京、天津、江苏、浙江、安徽、江西、广东、山东、山西、河南、河北、辽宁、吉林、新疆、内蒙等20多个省市和自治区的100多个城市建立了强大的连锁经营网络，是消费者最信赖的商业品牌。
联华超市股份有限公司，有“零售连锁推土机”之称，至20xx年，联华公司以营业额计已连续6年位列中国零售业榜首，大型综合超市、超级市场及便利店是三大主要经营零售业态。
20xx年以联华为首的中国第一大零售集团百联集团销售规模达6762714万元、5493门店数个，其中联华超市公司销售额为3068494万元。
联华超市集团全国扩张由来已久，联华超市自1997年起就开始了向上海以外的地区发展，他们的向外推进策略是以上海为核心沿着沪宁沪杭高速公路向外延伸，相继在扬州、宁波、南京、杭州及苏州等地开设连锁门店。
接着在全国以跳跃式扩展的战略推进方式扩展，采取的是框架策略，在华东、华北、华中以及华南地区把联华的连锁店全面铺开。
联华在全国300多个城市进行了考察，最终排出了一份60多个城市的名单，这些城市基本上都是省会城市，计划单列城市以及人口在150万以上的其他城市。
公司使命理念联华超市一直紧守“顾客第一,唯一的第一”的理念，采取以客为本的市场策略，旨在以具竞争力的价格提供品种繁多的优质商品和增值服务，为顾客提供愉快的购物体验。
使命公司的使命，是巩固领导优势，在中国零售市场建立卓越地位。
公司组织结构收货流程物流配送中心联华超市成立之初，就拥有了统一采购、统一配送等现代连锁商业的特征。
联华超市案例分析
泰国超市：泰资代表是易初莲花。易初莲花的后台老板是 我们大家熟悉的泰国集团——正大集团，想当年红遍中国 的正大综艺就是这家集团赞助的。正大集团1979年进入中 国市场，是第一批进入中国的外资企业。易初莲花超市是 正大集团在中国投资的大型连锁购物中心。 德国超市：麦德龙是声名显赫的老字号德资超市了，1964 年在德国成立之际就以仓储式的配销中心得到消费者的认 同，并从此开始向全球扩张，目前属世界百强企业之一。 1996年以现付会员制业态进入中国，1999年落户杭州江 干区彭埠镇以专门为专业用户提供服务而闻名。 法国超市：欧尚、家乐福。以欧尚和家乐福为代表的法国 超市是较晚进入杭州市场的。欧尚所属的法国欧尚集团创 立于1961年，在《财富》全球500大公司排名第218位， 1997年进入中国市场。杭州大关店于2003年1月6日正式 开张，是法国欧尚在中国的第五家连锁店。而新开张的家 乐福1995年进入中国，成为在国内扩张最成功的外资零售 商之一。
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您去联华超市购物过么?频率是多少? □一周5次以上 □一周2到5次 □一周1次 □没去过 您觉得去联华超市购物方便么? □方便 □一般 □不方便 您去联华超市购物主要购买的是？
生活用品 □食物 □ 杂志 □办公用品 □ 二楼休闲吧 □其他
会 □偶尔会的，看哪一家比较实惠方便 □不一定，随机的，想去哪 家去哪家
结束
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您去联华超市购物原因是？ □方便 □临时性购买 □价格便宜 □质量好 您对联华超市目前所提供的各种服务满意吗？ □ 满意 □ 还可以 □ 不太满意 □ 无所谓 12．您的身边有联华超市和其他类似的店，您会选择去联华吗？ 13. 您觉得联华超市的整体形象如何？ □满意 □一般 □不好 □差 14．您觉得联华超市的形象不足之处是？ □定位混乱 □店面不干净 □员工素质不高，服务态度不好 其他______ 再次感谢here
我国超市生鲜食品经营模式借鉴和战略思考
我国超市生鲜食品经营模式借鉴和战略思考（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）内容摘要:我国的超市经营经过了多年发展,已经进入了全面带动相关产业的时期,特别是促进农业产业化可持续发展的转折时期,超市生鲜食品的经营战略是实行这种转折的突破口。
笔者认为,我国超市要发展应积极投入与经营农村的土地、介入和主导农副产品批发市场经营、参与农贸市场的经营管理。
关键词:超市生鲜食品发展战略现阶段,我国一些超市公司在拓展全国市场时遇到了瓶颈问题。
笔者认为,出现这些问题应归结为一点,即我国超市核心的竞争力到底是什么。
我国超市经营经过多年的发展,现已进入了全面带动相关产业的时期,特别是促进农业产业化可持续发展的转折时期,这就必须从超市生鲜食品的经营战略上入手,而超市生鲜食品经营战略是我国超市实行区域集中和区域领先战略的重要组成部分。
超市经营生鲜食品的战略基点笔者之所以要把超市的生鲜食品经营作为一个连锁超市企业战略发展的问题来讨论,是基于这样两个竞争的出发点:第一,超市的生鲜食品经营是能够体现差异化和个性化的经营特点,从而使众多的超市避免在竞争中陷入单一的价格竞争的陷阱之中,使竞争良性起来,也使得差异化和个性化的经营能够满足消费者多样化的需求;第二,从中外超市企业的竞争现状来看,在资金实力、业态规模、经营管理经验等方面我国的超市企业明显处在弱势地位,但是我国市场发展的区域化特点、消费者消费需求习惯的差异在很大程度上体现在饮食文化方面。
因此,作为现代食品流通主要业态形式的我国超市,在对我国各地饮食文化的理解和把握上具有比外资超市企业更明显的优势,而能把这种理解和认识上的优势转化为竞争的优势,在食品经营上就要经营好生鲜食品。
山东省家家悦超市的董事长把超市经营好生鲜食品作为超市未来发展的核心竞争力的做法,充分说明生鲜食品在超市经营中的核心地位。
对我国来说,在超市经营生鲜食品的方式和方法上不可能只有一种单一的模式,多样化的经营模式是我国未来超市经营生鲜食品的主要方向。
上海联华超市的供应链管理
从当初累计亏损500多万元人民币，到如今每天3家店的扩张速度，上海联华究竟靠什么走出了困境？又究竟靠什么与家乐福、麦德龙、欧尚等世界商业巨头对垒？1.领先一步的“联华战略”这位上海联华超市有限公司董事长王宗南认为，要成功实施“联华战略”，最重要的一条是必须按中国加入世贸组织后的国际竞争要求，用最先进的管理技术来锻造企业的核心竞争力。
正是凭借在这些核心技术上的提升，上海华联的高速发展才有了坚实的平台。
一个商业企业的核心技术究竟是什么？王宗南说出了一个答案——这个技术主要包括采购技术、物流技术和信息技术在内的管理技术。
联华采购的商业已有两万多种，采购、财务部门与3000多家供应商有着业务和资金往来。
传统的经营方式已经与现实需求越来越不适应。
联华为此启用了EDI自动订货系统，首先与上海10家供应商联手试点。
至今，联华的订货系统已与上百家大型供应商联网。
随时沟通信息。
上海联华通过供应商平台采购的商品数量大约在2万~4万中左右，是涉及到的供应商有3000多家。
其中，像上海家化、达能饼干、雀巢公司等在内的1000多家供应商已通过我们供应商平台来自动供货。
莲花的外部供应管理，主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。
通过联华所构造的“供应商服务平台”，外部供应商可以清晰地看到自己商品的销售、库存情况，以便进行下一步的及时补货。
与外部供应链不同，联华的内部供应链系统致力于解决企业内部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。
现在华联在所有连锁店之间都建立起统一的信息系统，总公司可以通过网络岁所有门店进行业务监控和管理。
在上海总部的信息中心，工作人员轻点鼠标，分布于全国各地的各分店的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等信息，都立刻清晰的显现出来。
供应链管理使得上海联华的总运营成本下降了10%。
要知道，对于一家庞大的连锁企业来讲，10%的成本结余意味着什么？上海华联苦心构建的这条供应链不仅是一家连接供应商和用户的信息链、物流链和资金链，更是一条增值链，它使联华“订货——生产”周期缩短为原来的25%~30%。
联华超市竞争战略研究毕业论文[管理资料]
![联华超市竞争战略研究毕业论文[管理资料]](https://img.taocdn.com/s3/m/b744beb2be1e650e53ea993c.png)
石家庄世纪联华超市竞争战略研究改革开放以来，中国市场经济大力发展的今天，随着经济的发展和人们生活水平的提高，大型连锁超市企业便成为零售行业的先锋，使消费者对购物的要求也越来越高。
连锁超市作为零售业超市经营的一种先进的商业组织形式和经营制度也得到了快速发展。
从整体上来说，连锁超市是我国零售业的一个重要组成部分，其发展的好坏直接影响零售业整个行业的发展。
在这样的条件下，顾客自我服务和出口处统一付款的超市也就应运而生。
本文是我利用所学专业知识、参考文献和对石家庄世纪联华超市的一些实地调查，通过对石家庄世纪联华环境的分析，探索石家庄世纪联华超市的竞争战略。
作为一个大型连锁超市能有今天的成就必然在经营管理和战略方面有它的可取之处，同时它也受市场这个大环境的影响，存在各种各样的机会和威胁。
本人在论文的分析中运用了波特的行业竞争分析和内外部环境分析方法，综合分析了石家庄世纪联华超市的竞争环境，提出了石家庄世纪联华超市的发展还存在很大的问题，要对管理机制和体系做出一系列的改革，以适应崭新的经济环境，进一步提出了超市应采用的竞争战略，并对战略的实施提出了解决对策。
1文献回顾及世纪联华超市简介文献回顾20世纪初,法约尔对企业内部的管理活动进行整合,将工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动,并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制,其中计划职能是秋叶管理的首要职能。
这可以说是最早出现的企业战略思想。
1938 年,美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中,首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来,认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。
此外,他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率,其它的管理工作则应注重组织的效能,即如何使企业组织与环境相适应。
这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。
美国管理史学家钱德勒在《战略和结构》 [1962 年]出版的一书中，首次把管理决策分为战略决策和战术决策两个层析。
联华超市研究报告
联华超市研究报告联华超市是中国连锁超市店之一，成立于1996年，总部位于上海。
它是中国影响力最大的零售连锁企业之一，拥有超过3000家门店遍布全国各地。
联华超市以提供丰富的商品选择、高品质的产品和良好的服务为主要特点。
本篇报告将对联华超市的市场地位、竞争优势以及未来发展前景进行研究和分析。
首先，联华超市在中国市场占据了相当重要的地位。
根据市场研究数据显示，联华超市是中国五大零售连锁企业之一，其零售业务占据了一定的市场份额。
联华超市的产品种类丰富，包括食品、生活用品、日用品等各类商品。
不仅如此，联华超市还注重产品质量和服务质量，因此赢得了广大消费者的信任与喜爱。
其次，联华超市具有一些竞争优势。
首先，联华超市的规模庞大，拥有3000多家门店，覆盖了中国各地区，这为其提供了更大的销售渠道和更广泛的市场覆盖面。
其次，联华超市与众多供应商建立了紧密的合作关系，能够获得更好的采购价格和供应保障。
此外，联华超市还持续投资于技术创新和信息化建设，提高了运营效率和顾客体验。
然而，联华超市也面临一些潜在的挑战和竞争。
首先，中国零售行业竞争激烈，有许多同样规模庞大的竞争对手，如苏宁易购、沃尔玛等。
这些竞争对手拥有自己的优势和品牌影响力，与联华超市形成了一定的竞争压力。
其次，随着电商的发展，越来越多的消费者选择在线购物，对传统零售业形成了冲击。
联华超市需要积极转变经营模式，加强线上线下融合，提供更好的购物体验和便利性。
最后，联华超市的发展前景仍然广阔。
中国的中产阶级和消费能力不断提升，对高品质和多样化的产品需求增加，这为零售企业提供了巨大的市场机遇。
联华超市在产品质量和服务质量上具有一定的优势，在满足消费者需求和提高用户体验上仍然有很大的发展潜力。
同时，联华超市还可以加强与供应商的合作，提供更多的优质商品，增加竞争优势。
综上所述，联华超市作为中国连锁超市的代表之一，在市场地位、竞争优势和未来发展前景方面都具备一定的优势。
联华超市的优缺点
联华超市的优缺点联华超市的优缺点联华超市的优势和问题联华超市初创与1991年，迄今为止经历了三个不同的发展阶段：91-95年的初始阶段，96-97年的调整阶段，97年后的重组扩张阶段，联华在97年拥有了30家门店，24亿元的销售额，到20__年11月底已拥有950家网点和100亿的销售额，公司以低成本运行和目标管理为核心在资本运作、市场开拓，技术进步等方面取得了领先优势，成为全国连锁超市中的领头羊。
联华遵循企业成长内在规律，抓住了各个阶段的特点，针对不同阶段采取了不同的战略行动，适时调整战略。
联华不像海外的企业拥有雄厚的资本实力，它们都是上市公司，而联华还未上市，资本也不充裕，对于联华来说最大的优势就是在体制创新上寻求突破，以体制优势换取市场优势。
二是联华与海外公司相比，缺少先进的经营管理经验，因此要不断地学习。
所以说，一方面要面临竞争，另一方面则尽量避开正面的冲撞，通过联盟去解决可能出现的两败俱伤。
所以，一定要加快发展，寻求战略联盟，不断提升国际竞争力。
对外资零售企业来讲，第一，它凭借雄厚的资本实力，迅速抢地盘。
第二，收购兼并。
并购也是当今世界经济一体化的一种新的发展形式。
对于联华来说，一是不断地通过资本运作解决迅速拓展中的资金问题。
作为联华超市，当务之急就是要上市，要做大，解决可持续发展中的资金保障问题。
另外就是要学会利用并购手段迅速扩大企业规模。
联华从41家到现在的950家，，就是通过收购国有超市来实现的。
并购一方面扩大了联华的规模，另一方面也为进入WTO后的竞争能力打下基础。
另外企业除了要扩地盘，迅速形成更大的经营规模以外，很重要的是提高自己的核心技术，按照国际竞争要求来竞争。
所以必须能够使用最先进的管理技术来提高核心竞争力，对员工进行综合素质的全面培训。
联华针对零售商特点，抓住好各个关键环节的问题，不断创新，形成行业的差异化竞争领先优势，拓展市场规模。
在实现规模效益的同时，开设了食品超市和百货商店的混合体，积极探索超市业态的多样化发展思路。
联华超市业务分析
联华超市业务分析联华超市业务分析2. 业务分析公司业务主要由四大部分组成：大型综超业务、超市业务、便利店业务及其它业务(其它业务收入包括从供应商取得的收入，租金及加盟金收入等)。
其中，大型综超业务为公司最主要收入来源(07年销售占比54%左右)，并有逐年扩展的趋势，超市及便利店销售占比则逐年略降。
大型综超门店数量较少，但销售增长为三大业务中最为强劲，07年同比增长14.9%。
07年公司新开大型综超7家，08年预计再开15家左右，为提振公司整体业绩，我们认为未来三年公司将着力增强大型综超运营效率大型综合超市业务：录得营业额达人民币1,303,953.7万元，同比增长约9.48%，占本集团营业额约54.29%，毛利率增长0.45个百分点至12.29%。
同店销售增长达0.44%。
分部经营盈利为人民币24,385.7万元，同比增加达人民币11,870.7万元。
经营利润率较二零零八年上升0.82个百分点。
大型综合超市业态持续推进源头采购、降低采购成本、优化供货商结构和提高商品表现力，使得综合收益率及经营利润率得以显著提升。
截至十二月三十一日止二零零九年二零零八年毛利率(%)12.2911.83综合收益率(%)23.8223.11经营利润率(%)1.871.05便利店：便利业态对部分直营门店进行转型，便利业态营业额录得人民币155,290.2万元，占本集团营业额约6.47%，同店销售下降2.08%。
便利业态同店销售下降主要是：1)金融危机导致市场需求下降；2)由于回顾年内主要销售季节气候反常，影响了全年销售业绩；及3)主要经营城市市政动迁频繁，造成一批成熟门店被迫关闭。
年内，便利业态门店转型累计至121家，转型门店商品结构更加优化，且增值服务有效拓宽收入渠道，期内综合收益率上升0.89个百分点。
截至十二月三十一日止二零零九年二零零八年毛利率(%)15.2715.58综合收益率(%)24.1223.24经营利润率(%)1.621.69配送业务本集团旗下有三大配送中心，负责为位于上海及浙江地区的联华网点提供仓储配送及物流服务。
国内连锁超市的核心竞争力分析
国内连锁超市的核心竞争力分析连锁超市作为现代零售业的重要形式之一，近年来在国内市场发展迅猛。
然而，在激烈的竞争环境下，仅有规模经济的优势已经不再能够确保连锁超市的长期竞争力。
本文将围绕国内连锁超市的核心竞争力展开分析，以帮助更好地理解其市场地位和未来发展趋势。
一、供应链优势连锁超市作为终端零售商，供应链的优势是其核心竞争力之一。
通过建立强大的供应链网络，连锁超市能够实现货品的高效采购和库存管理。
首先，连锁超市能够集中采购大量货品，通过规模效应获取更低的采购成本，进而能够提供更具竞争力的价格给消费者。
其次，连锁超市与供应商建立长期合作伙伴关系，通过共享信息和资源，实现供应链的高度协同和优化，从而更好地满足消费者日益多元化的需求。
另外，随着互联网技术的发展，连锁超市也开始建立O2O的模式，通过线上线下的融合，进一步拓展供应链优势。
通过建立电商平台或与第三方电商合作，连锁超市可以实现在线上获取更多的消费者需求和数据，并通过线下实体店实现货品的快速配送和售后服务，提升用户体验和盈利能力。
二、品牌知名度和信誉在竞争激烈的市场环境下，品牌知名度和信誉是连锁超市的核心竞争力之一。
连锁超市通过持续的市场推广和品牌建设，积累了大量的忠诚消费者和口碑。
其品牌形象的传播力和认可度不仅为连锁超市带来了更多的消费者流量，也为其增加了一定的议价能力。
消费者在购买产品时更加倾向于选择知名品牌，因为他们相信这些品牌能够提供更好的产品质量和售后服务。
此外，在食品安全问题日益受到关注的时代，连锁超市具备严格的供应商筛选和质量管理体系，能够为消费者提供高品质、安全可靠的商品，增强了其品牌的信誉度。
三、多元化的线上线下购物体验随着消费者购物习惯的改变，连锁超市通过线上线下购物体验的多元化创新，提升了自身的竞争力。
首先，连锁超市加大了在线销售渠道的建设，并提供了多样化的购物方式。
无论是通过网上订购并配送到家，还是通过线上预订并在店面自取，都能够给消费者带来更加便捷和灵活的购物体验。
五种力量模型的应用案例
五种力量模型的应用资料来源：根据《中国经营报》、新浪网有关资料整理而成应用五种力量模型来进行行业威胁和机会分析，主要目的有两个：一是评价某一行业总体上威胁、机会程度和绩效水平的高低，二是明确对于一个企业而言行业中的威胁和机会具体是什么。
下面，我们以彩电行业、移动通信行业和零售业为例，解释五种力量模型的应用。
彩电行业彩电行业是生产彩电整机的行业，它由技术研发部门，彩电制造部门，中间商以及某些厂家自建的营销网络构成。
该行业的进入门槛较低，产品的差异性不明显，附加值不高，竞争已达到白热化。
跨国公司放弃低端市场，选择了利润空间相对较大的高端市场，其市场占有率2000年已接近20％。
许多彩电厂商往往是地方的重点企业、税收大户，肩负着支撑地方财政和解决就业问题的重任，因此即便是缺少赢利甚至于亏损，政府也不愿意其退出市场。
地方政府制造的退出壁垒的存在使得该行业的结构很不合理。
随着信息技术的发展，家用电器与计算机技术的互相渗透、融合，传统彩电的替代品也已经提上了议事日程。
彩电行业的低价格策略的无序竞争已经使彩电行业整体进入了微利时代。
移动通信行业移动通信行业由移动通信设备制造和移动通信业务运营的企业组成。
在我国移动通信市场主要有两家运营商，即中国联通和中国移动。
该行业有显著的规模经济，而且政府也针对进入WTO的情况对其采取了保护措施。
行业中的主要竞争者采取了共同发展的策略，构造行业壁垒。
移动通信的替代品主要是固定电话以及无线市话。
固定电话受应用的场所的限制，而无线市话受使用的PHS技术的局限，它们对移动通信市场的威胁较小。
随着消费者的理性程度的提高，其选择空间的扩大，他们要求移动通信降低其价格。
零售行业中国的零售行业已由20世纪90年代初的大发展时期，经过90年代中期的竞争、成熟期，过渡到了今天的规模扩张期，呈现出购物中心、百货店、大型综合超市和一般超市、折扣商店、仓储式商场、便利店、专业量贩店等多种业态并存发展、互相竞争的局面。
联华超市的经营范围
联华超市的经营范围联华超市是上海联华超市股份有限公司的简称，或联华超市股份有限公司下属大型连锁综合超市--联华超市的品牌名称。
下面店铺就为大家解开联华超市的经营范围，希望能帮到你。
联华超市的经营范围(1)经营业态：大卖场、超级市场、便利店。
目前联华有大卖场世纪联华3家(上海市内)。
(2)标准超市经营形式：直营店、合资店、加盟店。
其中加盟店由营运部直接管理。
这些超市的经营方式有工业品为主的、食品加强型的，还有主营生鲜的(即农副产品)。
有的门店一天的营业额可以达到十几万元，有的只有几万元。
(3)发展区域：已从上海城乡延伸到江浙皖3省50多个县市，形成较强的连锁经营网络。
最远的店开设在新疆、内蒙。
联华超市2002年在全国拥有1600家门店，实现销售总额180亿元。
联华的经营口号是：顾客第一。
对供应商，联华要求工商联合，互惠互利。
联华超市的公司使命理念联华超市一直紧守“顾客第一,唯一的第一”的理念，采取以客为本的市场策略，旨在以具竞争力的价格提供品种繁多的优质商品和增值服务，为顾客提供愉快的购物体验。
使命公司的使命，是巩固领导优势，在中国零售市场建立卓越地位。
联华超市的发展历史联华商业联华超市的前身为联华商业，是根据上海市人民政府财贸办公室于1991年5月22日批准由内外联合贸易在上海成立，注册资本为人民币12,000,000元，首家超级市场于1991年9月在上海开业。
我国经济增长迅速，人民生活水平提升，连锁店经营方式将广受消费者欢迎。
为抓紧多元化发展的商机，联华超市于引进上实资产及三菱商事后，转制成为中外合资企业。
股份有限公司1999年12月，为筹集更多资金发展直营大型综合超市业务及设立新配送中心，联华超市的注册资本由人民币180,000,000元扩大至约人民币300,000,000元。
2001年5月，为筹集更多资金以满足扩充零售网络所需,联华超市的注册资本进一步增加人民币100,000,000元至约人民币400,000,000元。
电子商务背景下超市应对策略研究——以世纪联华超市为例
电子商务背景下超市应对策略研究——以世纪联华超市为例摘要随着竞争的日益加剧以及互联网的冲击，以及消费者消费习惯的改变，传统零售商在夹缝中求生存，超市更是遭受着巨大挑战。
面对如此格局，传统超市必须采取一定有效的策略，才能绝处逢生，在危机中发现商机，得到进一步长足的发展，永立于商林之中。
本文在电商背景影响下，研究超市的当前的状态和存在的问题，旨在为超市提出一些应对措施，得到更好的发展。
全文主要研究以下几个问题：（1）电子商务对世纪联华超市的影响有哪些？（2）世纪联华超市的现状和面临的问题是什么？（3）世纪联华超市的具体应对措施是什么？对于这三个问题的研究，本文采用文献分析法、经验总结法以及案例调查法，这三种方法的结合以解决上述问题。
本文通过对相关文献的整理以及研究的总结基础上对世纪联华超市进行随机抽样调查，结合调查结果以及文献相关分析，具体阐述当前电子商务背景下，人们消费习惯的改变以及因此造成的线下传统超市营业额的下降。
并通过分析电子商务对世纪联华超市的影响，总结当前世纪联华超市的现状及面临的问题，随后为解决这些问题，开展分析和研究，继而给出明确的应对策略，即丰富购物体验、完善物流配送、与电商结合的创新型O2O模式。
通过这一策略的提出，进一步丰富世纪联华超市线下购物体验、提高顾客满意度从而达到提升消费额的目的，应对电子商务的冲击。
关键词：电子商务世纪联华超市体验营销物流配送O2OAbstractWith increasing competition and the impact of the Internet, as well as changes in consumer spending habits, traditional retailers to survive in the cracks, the supermarket is suffering from a huge challenge. Faced with such a structure, the traditional supermarket effective strategy must be taken to a survivor, found opportunity in the crisis, further significant development, forever remain among providers.In this paper, the electricity supplier in the background under the influence of the current state of the supermarket and the existing problems, to put forward somecountermeasures for the better development of the supermarket. This thesis mainly focuses on the following questions: (1)what istheimpactofElectronicCommerce on the ShiJiLianHua supermarket? (2) what is the current situation and problems of the supermarket? (3)what is the specific measures to deal with the ShiJiLianHua supermarket?The study on the five problems, this paper adopts the method of literature analysis,experience summary method and case study method, the combination of these three methods to solve the problems mentioned above.In this paper, through the collation of relevant literature and Research on the basis of summing up the Xiasha Wumart made a random sampling investigation,investigation and literature analysis, expounds the current background of e-business, the change of people's consumption habit and therefore decrease theline under the traditional supermarket sales. Andthrough the analysis of the impact of Electronic Commerce on the traditional supermarket, summarize the current situationand problems of the traditional supermarket, then in order to solve these problems,carry out analysis and research, and then give a clear strategy, innovative O2O mode is the adjustment of product structure, rich shopping experience, improve logistics and distribution, combined with the electricity supplier. By the proposed strategy, further enrich the supermarket line shopping experience, improve customer satisfaction so as to improve the consumption purposes, to deal with the impact of e-commerce.Keyword :electronic commerce-supermarket experience-marketinglogistics distribution O2O第一章引言一、研究背景：在改革开放以来，超市与人们的关系一直处于一种非常密切的状态，每一个超市的辐射区都是以附近社区为中心的附近两公里，因此可以说是为人们的日常生活而存在。
毕业论文设计联华超市盈利模式研究【范本模板】
本科生毕业论文(设计）论文题目: 联华超市盈利模式研究设计题目：学生姓名：＊＊＊****学生学号：*＊＊＊＊*指导教师：＊*＊**二级院系: *＊****专业班级：＊＊＊＊＊*完成时间：*＊＊*＊**上海商学院本科生毕业论文(设计）论文题目：联华超市盈利模式研究设计题目：学生姓名：*＊＊＊＊＊＊学生学号：＊＊＊＊＊＊指导教师：***＊＊二级院系：＊＊＊＊**专业班级：＊*＊＊**完成时间：＊＊＊＊＊*＊上海商学院学位论文原创性声明本人郑重声明: 本人所呈交的学位论文，系我个人在导师的指导下进行研究工作所取得的成果。
除文中已特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他个人或机构已经发表或撰写过的研究成果。
对本研究做出贡献的其他个人和集体，均已在文中明确说明和致谢。
本人充分意识到本声明的法律后果完全由本人承担.学位论文作者签名：______________日期：年月日学位论文使用授权的声明本人完全了解上海商学院有关保留和使用学位论文的规定,学校有权保留和向有关部门或机构送交本论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。
学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库，可以采用影印、缩印或其它复印手段保存和汇编本学位论文。
保密论文在解密后适用本声明.论文作者签名:______________ 论文导师签名:______________日期: 年月日目录摘要 (1)ABSTRACT (1)一、引言 (2)二、联华超市盈利模式分析 (3)(一)联华超市的赢利模式分析 (3)（二)联华超市盈利模式五要素分析 (4)1.利润源 (4)2.利润点 (5)3。
利润杠杆 (5)4。
利润屏障 (5)5.利润家 (5)(三）联华超市通道费模式利弊分析 (5)1。
通道费模式的益处 (6)2。
通道费模式的弊端 (7)三、价值链盈利模式探究 (7)（一)价值链模式概念的引入 (7)（二)通道费盈利模式与价值链盈利模式的比较 (7)1。
联华超市财务管理模式研究
联华超市财务管理模式研究联华超市股份有限公司于1991年起在上海开展业务，于十八余年间,以直接经营、加盟经营和并购方式发展成为一家具备全国网点布局、业态最齐全的零售连锁超市公司。
截至于2００8年1２月３1日，联华超市及其附属公司的总门店数目已经达到3,87２家(不包括本公司联营公司经营的门店），遍布全国２0 个省份及直辖市，继续保持中国快速消费品连锁零售行业的领先地位。
借助金蝶软件，联华超市实现了耦合式的财务管理模式-—财务部门以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配等财务活动，在信息化的基础上实施全面预算管理。
耦合式财务管理的形成２00０年起,国内零售业烽烟四起，群雄并立；国际零售巨头大举进入,来势汹汹。
中国零售业进入新一轮的景气周期，社会消费品零售额稳步增长。
2004年、20０５年、200６年增长率分别达到1３．3％、1２.9％和13．７％，到200７年增长率已超过１5％.随着中国零售业在2005年正式向外资开放，家乐福、沃尔玛等外资超市巨头纷纷把中国作为重要战略拓展地，加快了在华扩张速度.随着外资超市巨头的攻城略地，通过并购等形式迅速提高在中国的市场份额。
以规模经营为生存之道的超市行业竞争更为激烈，本土超市连锁经营企业只有借鉴世界零售商巨头的发展经验,依靠资本的集中，上市发行股票，或是业内间的并购等扩张方式发展。
此时，联华业务高速扩张,门店数量跳跃式增长，并购业务频繁.２003年,联华超市以Ｈ股形式在香港联交所上市,成为首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。
为了利用自己的品牌和信誉优势，联华超市坚持区域集中化、有质量的发展战略：继续以长江三角洲·区域为发展重点，全面关注中心城区、规划新区、城郊区块、中心集镇各层级市场的网点资源，向市场纵深拓展。
联华超市执行好网点开发流程，重视定位研究和网点再评估，保障发展质量；推进直营和特许加盟并重，大型综合超市、超级市场和便利店三大业态同步发展战略；坚持细分市场，推进强店战略，注重对成功转型经验的总结和应用；强化商品经营能力，致力于建立具有持续优化商品结构能力；致力于基础管理能力的提升,推进经营管理的标准化建设和流程改善;奉行以人为本的宗旨，继续坚持绩效为导向的企业文化;完善耦合式财务管理模式，强化财务的主动性和前瞻性,进一步加强财务与企业战略的耦合、财务与业务的耦合、财务与供应商的耦合、财务与金融机构以及财务与其他相关者的耦合.《辞海》将“耦合”解释为,“两个或两个以上的系统或运动方式之间通过相互作用而彼此影响的现象”.系统耦合是能使两个或两个以上的系统相互作用、彼此影响和融合，进而形成成分更为复杂、结构更为合理、功能更为高级的统一体的状态和过程。
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联华超市模式集中就是力量
对于分散繁琐的连锁零售业来说，怎样的管理模式才是掌控风险，确保执行力的选择？
王志刚最近可谓扬眉吐气。
就在一年前，作为联华超市新任董事长，他交出的第一份业绩答卷是：占据联华超市半壁江山的“世纪联华”大卖场，首度亏损5158.1万元；集团总体增长也不理想。
这一并不光辉的开端如今被彻底扭转。
根据其公布的2008年中期业绩，联华超市上半年净利润同比大增62%，而去年大爆冷门的大卖场，仅半年就已实现盈利8000余万元。
作为国内最大的超市运营商，联华超市从诞生起便命运多舛。
1995年，当联华超市的前董事长王宗南开始担任上海内外联综合商社总经理时，相信商社旗下的联华超市一定让他头疼：网点41家，累计亏损560万元。
王宗南在此后选择了积极扩张。
数年之后，联华超市可谓脱胎换骨。
到2003年上半年，营业额已达100多亿。
但随后，因为陷入上海市场接近饱和的窘态，联华开始对全国各地大规模进军，但这一举动却严重地挑战了其管理能力，一度拖累其单店销售额和利润。
几年的调整，对不良网点的梳理，对既存门店的持续提升，以及对重点地区的强调，联华超市在继续高速扩张以及不断地被质疑中——就在2005年，其推进标准超市的转型工作，还被认为投入过大——最终证明了自己。
如今，这个国内最庞大的连锁超市企业，门店总数已经达到3848家，似乎在任何城市——上海、杭州、北京……其蓝黄两色标志都抬头可见。
这无疑是个颇具成长性的业态——进入《财富》“全球500强”的53家零售商中，46家为超
市、大卖场。
国内零售业中，连锁超市和大型综合超市在短短几年内已夺取超过2/3的市场份额。
那么，作为排头兵和引领者的联华超市，在曲折中却保持不断扩张，它形成了怎样的管理模式，又有多大的借鉴意义？
作为联华超市发展见证者和重要的参与者，朱伟给出了她的答案——集中管理。
她的身份是联华超市财务部部长，在联华超市已经工作了近10年。
谁说速度和管理不可兼顾？
《中外管理》：零售连锁可能是最近几年最“火”的行业之一。
作为领军人物，联华超市现在的主导经营思路是怎样的？
朱?伟：战略目标和远景主要是坚持核心业务，坚持跨地区的发展，坚持集中有质量的发展。
联华最近几年高速扩张，门店数量跳跃式增长，但这种扩张是有规律可循的。
首先地区上集中，有个优先次序，比如：浙江、上海、江苏都发展得特别好。
这样做的好处是，可以方便对供应链的整合，也容易强化顾客对品牌的认知度。
《中外管理》：但是扩张太快，最容易造成的一个问题，就是管理跟不上，联华超市如何解决这个问题，会主动控制发展速度吗？
朱?伟：我们现在是先发展，然后注重质量的提升，进而继续逐步提升。
不会主动控制发展速度，但现在确实更注重的是有质量的发展。
比如说我们最近在做的强店战略。
其实两年前我们就提出门店转型，提升门店档次。
我们特意请了日本一个团队给我们做了形象策划，对经营品类也做了很大的变动，从外观和商品上都由传统向高档、时尚提升。
先是在徐家汇这边的两个店做了试点，无论是对品牌的推广还
是销售的拉动，效果都很好。
现在，我们的毛利率明显上升，费用率则同比下降。
今年上半年，受宏观环境影响，零售业企业的费用都有上升的趋势，但我们分销成本同比还下降0.5个百分点。
而且各业态单店销售增长达13%。
增长幅度创造了联华超市上市后的最高记录。
还有收购和兼并。
比如：在浙江，我们就是通过兼并的方式进行扩张，和“家友”（浙江超市“航母”）合作，但兼并后我们用的基本都是他们的管理团队，保持了管理的稳定性。
这些都大大地解决了管理与速度匹配的问题。
《中外管理》：对迅速壮大的企业来说，还有一个严峻的问题就是如何掌控风险。
最近的三聚氰胺事件更敲响了警钟，尤其对于联华超市这样加盟店众多的企业来说，怎样才能有效管控？
朱?伟：当然无论哪种模式都有优点和弊端。
现在，我们有三种业态——大卖场、标准超市、便利店，除了大卖场都是自营以外，标准超市和便利店中加盟店都占50%以上。
这样做的一个好处是可以迅速扩大网点，增强联华超市品牌的影响力。
另外可以为我们带来很好的收入。
但我们为此确实也增大了管理成本，而且一旦管理不善，肯定会形成一些风险。
我们这几年也在不断地进行总结，比如：便利店，我们现在比较高档的地区会自己开，一般的地区则让加盟去做，因为他们做比我们成本更低。
其实与以前相比，联华超市一个最大的变化就是越来越强调对品牌的维护，也就是规避风险。
我们有营运稽查部门，对采购和销售过程中的管理进行稽查，包括：检查商品的引进、审计，制度的检查，流程的执行力等等。
这样就能及时发现问题，及时改进。
对于加盟店，我们则主要采取督导的形式，包括：对加盟店商区进行现场调研，日常经营管理的指导。
一个督导员会管几个店，每天进行巡店，根据最新发生的情况，进行指导。
如果发现加盟店的经营制度等不符合我们的要求，就会停掉它的加盟资格。
其实同行业的其他企业也多是这样做的，但我们的不同在于我们更为重视。
不但人员投入大，而且对督导员的管理和考核相当严格，对督导员还有督导，而且这个督导的督导很可能是跨部门的。
此外我们还会聘一些暗督导，类似于“便衣警察”，他们也会去巡店，一旦发现问题就报告。
零售连锁业和其他行业不太一样，非常分散，所以制度和管理尤为重要。
我们现在采取的是集中管理的模式。
集中，再集中
《中外管理》：集中管理模式，具体是怎样运作的？
朱?伟：比如集中采购、资金的集中管理。
我们商品的结算、资产的结算都是统一管理的，连人员、薪酬都实行集中管理。
因为我们的店遍布面很广，所以现在实行的是分级管理，三大地区，三大业态。
那么，这些大区和业态的高层就由总部来委派，他下边又分区域，再由他来委派。
这样做的一个非常显著的好处是，保证我对他拥有管理能力，从总部推行下去的制度才能有效落实，确保执行力。
比如：在财务上，我们现在就从上到下，建立了会计中心制度，通过300多个会计中心对3500多家机构进行核算和监控。
而且我们在2001年就利用IT手段固化了集团财务政策，统一了财务语言，并建立了决策分析中心和绩效指标体系。
而且除了财务组织架构之外，还通过行政组织架构进行绩效考核和预算管理。
《中外管理》：和“洋品牌”以及国内同行业企业相比，联华这种集中的管理模式，显著优势在哪里？
朱?伟：事实上我们也在不断向“洋品牌”学习。
但毕竟文化不同，管理模式会有差异。
我们是多业态的，而且发展比较快，但家乐福和沃尔玛都只是专一的大卖场，速度也慢些。
我们自己就是总部，完全可以主导自身的改变，而它们则只是一个分部，在战略、政策等制定上还要受其总部制约。
所以说，洋品牌有时未必能战胜我们，我们反应会快些。
和国内的同行业相比，联华在战略上的领先是其他企业稍微欠缺的。
我们一直很注重三年规划、五年规划，然后通过集中管理把战略很好地落实下去，这是我们的优势。
我认为：这种模式在国内，至少是同行业，也是可复制的。
《中外管理》：现在整体宏观环境并不好，联华超市是否也受到影响，如何消化？
朱?伟：影响也有，但因为现在通货膨胀，商品单价上去了，所以对销售的拉动是正面的。
当然同时也有弊端，比如：租赁成本、人员成本、平时的营运成本都增加了。
消化成本增长的方式就是抓单店增长。
因为对于单店来说，成本是不变的。
总的来说，我们还好。
有时候，通货膨胀对零售业是个机会。