平衡计分卡培训教材
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【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
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平衡计分卡培训课件(PPT 153页)
平衡积分 卡的发展
平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）
1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到 全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还 延伸到非盈利性的组织机构中。
二、平衡积分 卡的主要内容
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二、平衡积分 五个平衡 卡的主要内容
企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内
财务指标和 非财务指标的平衡
部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标
的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统
性和全面性。
企业的长期目标 平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的 和短期目标的平衡 观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务
是输出。
二、平衡积分 五个平衡 卡的主要内容
结果性指标与动因 平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目 性指标之间的平衡 标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义
顾客构面
客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
内（4）：改善生产力
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（依区隔别）
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体 系的片面性、主观性；而且实现了考核 体系与控制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制 连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制 连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效 与报酬的对等承诺关系之中。
销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标
1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
从的收入
内部经营方面
和用户沟通的时间 投标成功率 返工 安全指标 项目情况指标 项目周期
我们在学习和革新 方面做得如何？
客户 目标 评价指标
为了实现我
市场份额
们的远景，
客户满意度
我们应该如
老客户维持
何展示给顾
新客户开发
客
客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
内（4）：改善生产力
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（依区隔别）
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体 系的片面性、主观性；而且实现了考核 体系与控制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制 连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制 连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效 与报酬的对等承诺关系之中。
销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标
1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
从的收入
内部经营方面
和用户沟通的时间 投标成功率 返工 安全指标 项目情况指标 项目周期
我们在学习和革新 方面做得如何？
客户 目标 评价指标
为了实现我
市场份额
们的远景，
客户满意度
我们应该如
老客户维持
何展示给顾
新客户开发
客
平衡计分卡BSC经典培训讲义3级
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面 财务方面
用户满意调查 销售收入增长
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的 客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入 中的构成、新的定价战略等
2）降低成本，提高生产率 成长期：收入/员工 维持期：与竞争者的成本比、成本降低率
间接开支降低率
收获期：单位成本
降低成本，提高生产率的关注点：提 高员工人均收入、降低单位成本、改善 渠道效率、降低营业成本（销售开支、 一般性开支和管理开支）等。
一、财务方面
、常用其他财务指标
投资回报率=资本周转率/销售利润率 资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 总资产贡献率=
（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 全员劳动生产率=
工业增加值/员工数*12/累计月数 产品销售率=销售产值/生产总产值 附加价值率=附加价值/总产值
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体 系的片面性、主观性；而且实现了考核 体系与控制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制 连续不断的反馈
过程控制 同步控制
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
传播和联系 •宣传和教育 •确定目标 •把奖惩与业绩联系
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 授课：•建XX立X 里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈 •帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
8
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？
目标 评估 指标 计划
授课：XXX
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？ 目标 评估 指标 计划
6
2、平衡记分卡的功能
提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
授课：XXX
3
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过 提高投资便可达到；
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
授课：XXX
9
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
平衡计分卡培训讲义共81页文档
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
平衡计分卡培训讲义4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不的轮 回里有你。
平衡计分卡培训手册(完整版)
链接预算管理 链接运营管理 管理层会议 反馈系统 学习流程
4.将战略变成每个人 的任务 战略认知 目标整合 与浮动薪酬挂钩
CEO支持 管理团队的参与 变革需求 愿景/战略 “管理新方法” 2.将战略转变为 可操作的层面 使命/愿景 战略图 平衡计分卡 目标值 行动方案
Strategy
战略
Process 流程 3.将组织与战略连接， 并且紧紧围绕战略. 公司角色 公司－战略单位 战略单位－共享资源 外部合作伙伴
22
美孚精炼战略简图
成长战略 占用资产回报率 (ROCE达12％) 实现行业最低成 本 生产力战略 提高现有 资产利用率
财务角度
主要产品销量增长 超出行业平均水平
增加非汽油 产品的收入 提高高质量产品 销量之比
客户角度
让客户有愉悦的 消费体验
双赢的合作关系 促进代理商利润率行业第一
提高目标市场占 有率
使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么 愿景 我们想成为什么 战略 我们如何实现我们的愿景?
平衡计分卡
跟踪和报告结果 财务
树立战略目标 客户 内部流程 学习成长
开发指标和目标值
分配资源（预算）
开发和优选行动方案
战略行动方案 我们需要做什么? 授权 /个人目标 我需要做什么
9
平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标 愿景 财务
Kaplan
Norton
1992
1996
2000
2003
2006
7
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么
愿景 我们想成为什么 战略 我们如何实现我们的愿景?
4.将战略变成每个人 的任务 战略认知 目标整合 与浮动薪酬挂钩
CEO支持 管理团队的参与 变革需求 愿景/战略 “管理新方法” 2.将战略转变为 可操作的层面 使命/愿景 战略图 平衡计分卡 目标值 行动方案
Strategy
战略
Process 流程 3.将组织与战略连接， 并且紧紧围绕战略. 公司角色 公司－战略单位 战略单位－共享资源 外部合作伙伴
22
美孚精炼战略简图
成长战略 占用资产回报率 (ROCE达12％) 实现行业最低成 本 生产力战略 提高现有 资产利用率
财务角度
主要产品销量增长 超出行业平均水平
增加非汽油 产品的收入 提高高质量产品 销量之比
客户角度
让客户有愉悦的 消费体验
双赢的合作关系 促进代理商利润率行业第一
提高目标市场占 有率
使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么 愿景 我们想成为什么 战略 我们如何实现我们的愿景?
平衡计分卡
跟踪和报告结果 财务
树立战略目标 客户 内部流程 学习成长
开发指标和目标值
分配资源（预算）
开发和优选行动方案
战略行动方案 我们需要做什么? 授权 /个人目标 我需要做什么
9
平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标 愿景 财务
Kaplan
Norton
1992
1996
2000
2003
2006
7
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么
愿景 我们想成为什么 战略 我们如何实现我们的愿景?
平衡计分卡经典培训讲义
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样 的成功，应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客 户展示什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些 业务过程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何 保持改变和提高的能力
客户
要实现我们的设 想，我们应该向 客户展示什么？
目标 评估 指 标 计划
率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初
净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险
+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
（利润+税金+利息）/平均资产总额 *12/累计月数
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
远景和策内略部经营
次品率 时间
学习和成长 目标 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
评价指标 员工满意度 员工稳定性 员工缺勤率 员工盈利性
3、各项指标间的因果关系
指标
革新与学习方面
方法
生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ方面 财务方面
用户满意调查 销售收入增长
D、对企业变革的有效推动
在变革中，通过平衡记分卡可以有 效处理组织内部、外部各种变量的相互 关系，保证组织系统变革过程中的均衡 性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、 玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的 采集与传递系统；研发的快速与有效性； 人员及团队配合的有效性；激励系统的 有效性；生产与采购系统的质量、成本、 交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与
在客户方面：要想实现设想，我们应向客 户展示什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些 业务过程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何 保持改变和提高的能力
客户
要实现我们的设 想，我们应该向 客户展示什么？
目标 评估 指 标 计划
率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初
净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险
+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
（利润+税金+利息）/平均资产总额 *12/累计月数
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
远景和策内略部经营
次品率 时间
学习和成长 目标 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
评价指标 员工满意度 员工稳定性 员工缺勤率 员工盈利性
3、各项指标间的因果关系
指标
革新与学习方面
方法
生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ方面 财务方面
用户满意调查 销售收入增长
D、对企业变革的有效推动
在变革中，通过平衡记分卡可以有 效处理组织内部、外部各种变量的相互 关系，保证组织系统变革过程中的均衡 性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、 玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的 采集与传递系统；研发的快速与有效性； 人员及团队配合的有效性；激励系统的 有效性；生产与采购系统的质量、成本、 交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与
相关主题
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平衡计分卡培训教材
三、战略地图与平衡计分卡
总成本最低
“提供一致、及时和低成本的产品和服务”
成本最低 的供应商
一贯的 高质量
快速的 采购
适当的 选择
产品领先
“突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务”
表现优异的产品： 速度、尺寸、精确性、重量…
首先进入 市场
新细分市场 渗透
全面客户 解决方案
二、战略管理的第一步：描述
• 财务业绩，即滞后指标，提供了组织成 功的最后定义。战略描述一个企业想要 如何创造持续增长的股东价值。
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平衡计分卡培训教材
二、战略管理的第一步：描述
• 目标客户的成功为改善后的财务业绩提 供了一个主要佐证。客户价值主张的选 择是战略的中心要素。
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平衡计分卡培训教材
三、战略地图与平衡计分卡
• 使命
一个简明的重点清晰的内部陈述。它说 明企业存在的原因，指引企业行动的基 本目标责任制和指导员工行动的价值。
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平衡计分卡培训教材
三、战略地图与平衡计分卡
• 愿景
一个简明的陈述。界定了企业的中长期 （3-10年）目标。愿景应该是外部的和 市场导向的，也应该表达企业想如何被 世界感知。
公共部门和非营利组织
使命
受托人层面
“如果想要成功，我们将如何看待 我们的纳税人（或捐赠人）？”
客户层面
“如果想要实现愿景，我们必须 怎样看待我们的客户？”
内部层面
“为满足客户和财务捐赠人，我们 必须擅长哪些业务流程？”
学习与成长层面
“为了实现愿景，我们的组织 必须怎样学习和提高？”
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价值创造的简单模型 平衡计分卡培训教材
“为客户提供最优的全面解决方案”
已提供方案 的质量
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平衡计分卡培训教材
平衡的含义
兼顾财务和非财务衡量方法
兼顾长期目标和短期目标
➢财务的指标：利润率、投资回报率等 ➢所有的指标都从公司的战略分解得出
➢非财务的指标：产能利用率等
➢可以按照月度、季度、年度来进行考 核
平衡计分卡
兼顾滞后和领先指标
兼顾外部和内部业绩
➢领先指标：学习与创新、内部业务流程、➢内部业绩：学习与创新、内部业务流
(I1)稳步提升 产品质量
(I4)提高设备效 率
(I3)加强TPM（全 员生产性维护
）与技改
(I5)推行清洁生产
(I6)有效实施 EHS
人力资本
学
习 与
(L1)提高劳动生
(L2)提升战略
成
产力
能力
长
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信息资本
(L3)加强信息系统建设 （ERP）
组织资本
(L4)加强最佳实践交 流
(L5)有效实施BSC
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平衡计分卡培训教材
三、战略地图与平衡计分卡
• 战略
战略就是选择一套行动方案使企业能够 善于在市场上创造持续性差异。
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三、战略地图与平衡计分卡
财务层面
长期股东价值
生产率战略
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
•减少现金支出 •减少缺陷:提高成品率
•现有资产的管理能力 •进行增量投资减少瓶颈
KPI的特点是：
①指标（仅仅），没有因果关系； ②鱼骨图、头脑风暴法、突发性的管理要
求。
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平衡计分卡培训教材
一、导 引
单纯的KPI不能解决的问题：
不同维度分解出来的KPI有无关系； 因果的支撑关系没有明确； 没有考虑到持续性的问题；没有完整的
框架结构。
必须需要一种逻辑的、长远的、因果关系的KPI 方式———平衡计分卡。
动方案
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三、战略地图与平衡计分卡
无形资产和有形资产的区别在于： • 价值创造是间接的 • 价值与战略环境有关 • 价值是潜在的 • 资产是相互配套的
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如何衡量无形资产价值：战略准备
现金
短期资产 • 应收帐款 • 存货
长期资产 • 设备 • 资产 • 商誉
产品/服务特征
质量
时间
功能
关系 伙伴关系
形象 品牌
客户价值主张
明晰创造客户价值的条件
内部流程层面
运营管理
客户管理
创新管理
法规与社会 流程管理
价值创造流程
界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程
人力资本
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学习与成长层面
信息资本
组织资本
将资产和作业分组
界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产
• 如果你不能描述（第一个要素），那么你 就不能衡量（第二个要素）。
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平衡计分卡培训教材
一、导 引
如何描述战略就是战略地图，如何衡量 战略就是平衡计分卡，管理战略就是战略 中心型组织：
突破性成果 = 战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织
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一、导 引
客户
程
➢滞后指标：利润率、投资回报率等
➢外部业绩：客户满意度
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平衡计分卡培训教材
娶来媳妇 好生娃！
一、导 引
“山娃”族的循环
娃哎，长大了 要会放羊啊！
放羊赚钱娶 媳妇！
放羊、 放羊、 放羊！
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一、导 引
平衡计分卡关注带来的突破： 目标应通过因果关系来连接。
跨供应链创造价值
客户获得的价值 公司获得的价值 供应商获得的价值
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二、战略管理的第一步：描述
• 无形资产是持续价值创造的最终源泉。 学习与成长目标描述了如何将人力技术 和组织氛围结合起来支持战略。
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二、战略管理的第一步：描述
• 四个层面的目标连结为一个因果关系链。 增强并使无形资产协调一致，将改善流 程业绩，进而驱动客户和股东成功。
增加收入机会
提高客户价值
•新收入来源（新的 产品、市场、伙伴）
•改善现有客户的盈利性
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财务层面提供了价值的有形定义
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三、战略地图与平衡计分卡
公司的财务业绩通过两种基本方式得到改善：
收入增长和生产率
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三、战略地图与平衡计分卡
收入增长
加深与客户的关系 销售全新的产品
•客户盈利性
•市场份额 •客户份额
•客户获得率
•客户保持率
客户层面
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产品/服务特征
价格
质量 可用性
选择
功能
关系
服务 伙伴关系
形象
品牌
•客户满意度
创造持续的差异化价值主张是战略的核心
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三、战略地图与平衡计分卡
• 客户满意度 • 客户保持率 • 客户获得率 • 客户获利率 • 市场份额 • 客户份额
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二、战略管理的第一步：描述
• 内部流程为客户创造并传递价值主张。 内部流程业绩是随后的客户和财务结果 改进的领先指标。
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二、战略管理的第一步：描述
客户支付意愿 价格
成本：支付给员工 和供应商的成本总额
创造的总价值
供应商成本 (机会成本)
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平衡评分卡框架
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三、战略地图与平衡计分卡
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望的是什么
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡计分卡
指标和重点
目标值和行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
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满意的股东
愉快的客户
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工
平衡评分卡是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的一环
带来收入增长
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平衡计分卡培训教材
三、战略地图与平衡计分卡
降低直接和间接成本 生产率
更有效地利用财务和实物资产(如JIT)
带来生产率的提高
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平衡计分卡培训教材
三、战略地图与平衡计分卡
财务层面
生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
平衡计分卡培训教材
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2020/11/12
平衡计分卡培训教材
一、导 引
卡普兰、诺顿对突破性成功制定了一个公式：
战略的成功执行需要三个要素：
突破性成果 = 描述战略 + 衡量战略 + 管理战略
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平衡计分卡培训教材
一、导 引
三个要素的理念：
• 如果你不能衡量（第二个要素），那么你 就不能管理（第三个要素）；
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平衡计分卡培训教材
青岛啤酒厂战略图(因果关系链接)
财
务
角
(F2)提高资产
度
利用效率
(F1)市场导向的工 厂价值最大化
(F3)控制合理 的生产成本
客
户
(C1)提高消费者