运作和时间研究创建精益生产环境(ppt 30页).ppt
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精益生产的方法PPT课件
以上小结
❖ 不难看出精益生产还是有其局限性，尤其是 在社会发展迅速，消费理念瞬息万变的当下， 精益生产这种生产方式必须要考虑市场，分 析顾客，以市场和顾客为导向，在企业中实 施精益生产才不会将生产与适应社会相脱节， 才能有更为突出的效率提升，接下来，试分 析一下其几个特点的联系和作用。
❖ 以普通工厂生产来说明更确切，一般的生产方式， 由于考虑生产一方的方便，容易形成大批量生产， 生产供货周期变长。并由于以长期需要预测来制 定生产计划，执行生产计划，因而不能充分适应 顾客需要的变化。设备的布局影响生产线的布局， 进而影响厂房的布局，最终影响整体布局。车间 布置应重视其实用性，摒弃传统的、固定的车间 外形。以生产工艺为基础，物流运输方便、快捷 为前提，尽可能避免建筑大量小型厂房，将工艺 或物流相关联的厂房建成联合厂房形式。车间主 要由生产线、仓库及物流通道组成。
❖ 的精神（也称习惯性）。 目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。
❖
安全——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未
❖ 然。 目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下 。
❖ “6S”之间彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容；清洁是 指将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维 持结果；素养是指培养每位员工养成良好的习惯，并遵守规 则做事，开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升； 安全是基础，要尊重生命，杜绝违章。
❖ 来提高企业的利润，使企业在产品成本上更有竞争力。设备审 计是精益式设备管理的精髓。其中包括设备分类、设备档案、 备件标准化、设备寿命周期单位产量费用。 二、职能生产操
作。即最大限度的保证生产各个环节的流畅性，包括从质检、 工艺、维修、操作等各个方面的保证。通过对生产操作员工的 技能添加达到不同效果，将一线能完成的所有环节都放在一线 完成，较少半成品转移，最大限度的提高效率；其特点“自己 操作的设备，自己维修；自己生产的产品，自己检查；自己要 产的产品，自己写工艺”，通过上一层管理技术人员和下一道 工序的生产人员去控制。其中包括：现场管理、记录填写、人 员培训等方面。 三、设备大修理和技术改造。这个方面大部
精益生产报告PPT课件
作业顺序安排的示例参见教材第5页。
.Electronic Technology CO.,LTD
-9-
③.标准手持
标准手持的计算 入料口、成品货店上的库存不算标准手持。 标准手持包括生产线内设备上正在加工的零件数量和工序间滑道规定保 持的零件个数
标准手持的计算基本原则——顺流0，逆流1；手动0，自动1
.Electronic Technology CO.,LTD
-4-
工序能力： 各工序在加工零件是的生产能力。即各工序（设备）进行生产时，考虑到手动作业时间、设备的加 工时间、更换设备的时间，单班所能加工的最大数量。
1班的运转时间（定时） 加工能力=
完成时间/件+交换设备时间/件
标准作业组合票(分析几个工序之间共性存在或重复的浪费） 明确各工序的手工作业时间及步行时间，用于考察T.T内一个作业者能够承担的工序的范围是多大。
1.在工序内造就品质 2.省人化
实施的工具、方针
物-----同期化 人-----多能工化 设备--按工序顺序配置
标准作业
看板方式 出现异常停机 显示异常 将人和机械的工作分开
-2-
简言之：通过有效率的劳动提高生产效率
标准作业的根本目的 目的一：使用必要的、最小数量的作业人员进行生产——省人化； 目的二：实现与适时生产有关的各工序的同步化——JIT之同期化； 目的三：把在制品的“标准手持量”限制在必要的最小数量——标准手持；
2 把作业项目填写在时间观测纸上，边看作业边记住观测点（观测点是读表瞬间）
3 观测时间
★中途不能停表，将各项作业结束时的秒表指针数字如实填写在时间观测纸上。
★观测次数必须在10次左右。
★例外的作业内容、时间在其发生时逐一记录。
精益生产运营管理实践PPT培训课件
精益生产运营管理实践ppt培训课 件
目录
• 精益生产概述 • 精益生产运营管理原则 • 精益生产工具与方法 • 精益生产实践案例 • 精益生产实施的关键要素 • 未来精益生产的趋势与挑战
01 精益生产概述
精益生产的定义与特点
总结词
精益生产是一种以客户需求为导向，追求高效、低成本的生 产方式。
详细描述
5S管理
01 整理（Seiri）
02
03
整顿（Seiton） 清扫（Seiso）
04
05
清洁（Seiketsu） 素养（Shitsuke）
定期清理工作区域，只保 留必要物品，提高工作效 率。
合理规划物品的放置位置 ，方便快速取用，减少寻 找时间。
定期清扫工作区域，保持 整洁，减少事故发生。
维护和保持工作区域的整 洁，防止污染和浪费。
环境可持续性的挑战与机遇
绿色生产
随着全球环境问题日益严重，企业面临 越来越大的环保压力。实现绿色生产， 减少环境污染和资源浪费，已成为企业 可持续发展的必然选择。通过采用环保 材料、节能技术和废弃物回收利用等措 施，降低生产过程中的环境影响。
VS
低碳经济
在应对气候变化方面，低碳经济成为全球 发展趋势。企业应积极响应低碳经济号召 ，通过改进生产工艺、提高能源利用效率 、发展可再生能源等措施，减少碳排放， 为全球气候治理做出贡献。
05 精益生产实施的关键要素
高层领导的支持与参与
明确高层领导的角色与责任
高层领导应作为精益生产的推动者和倡导者，为实施精益生产提 供战略指导和资源支持。
制定实施计划与目标
高层领导应制定具体的实施计划和目标，明确实施步骤和时间表， 确保精益生产在企业中的顺利推进。
目录
• 精益生产概述 • 精益生产运营管理原则 • 精益生产工具与方法 • 精益生产实践案例 • 精益生产实施的关键要素 • 未来精益生产的趋势与挑战
01 精益生产概述
精益生产的定义与特点
总结词
精益生产是一种以客户需求为导向，追求高效、低成本的生 产方式。
详细描述
5S管理
01 整理（Seiri）
02
03
整顿（Seiton） 清扫（Seiso）
04
05
清洁（Seiketsu） 素养（Shitsuke）
定期清理工作区域，只保 留必要物品，提高工作效 率。
合理规划物品的放置位置 ，方便快速取用，减少寻 找时间。
定期清扫工作区域，保持 整洁，减少事故发生。
维护和保持工作区域的整 洁，防止污染和浪费。
环境可持续性的挑战与机遇
绿色生产
随着全球环境问题日益严重，企业面临 越来越大的环保压力。实现绿色生产， 减少环境污染和资源浪费，已成为企业 可持续发展的必然选择。通过采用环保 材料、节能技术和废弃物回收利用等措 施，降低生产过程中的环境影响。
VS
低碳经济
在应对气候变化方面，低碳经济成为全球 发展趋势。企业应积极响应低碳经济号召 ，通过改进生产工艺、提高能源利用效率 、发展可再生能源等措施，减少碳排放， 为全球气候治理做出贡献。
05 精益生产实施的关键要素
高层领导的支持与参与
明确高层领导的角色与责任
高层领导应作为精益生产的推动者和倡导者，为实施精益生产提 供战略指导和资源支持。
制定实施计划与目标
高层领导应制定具体的实施计划和目标，明确实施步骤和时间表， 确保精益生产在企业中的顺利推进。
精益生产运营管理实践(ppt)
区分必要的和不必要的物 品，只保留必要的，清理 不必要的。
将必要的物品定位、定量 、明确标识，方便取用。
保持工作区域清洁，确保 设备、工具等处于良好状 态。
维护和保持整理、整顿、 清扫后的状态，确保工作 环境整洁。
培养员工遵守规则、尊重 他人、爱护公物的习惯， 提高整体素质。
快速换模
01
减少换模时间
案例四：某食品企业的防错技术应用
01
02
Байду номын сангаас
03
04
05
背景介绍
1. 识别潜在错误 2. 设计防错装置 3. 防错技术培训 成果
源
与推广
某食品企业在生产过程中 存在较高的品质问题，需 要引入防错技术来降低品 质不良率。
对生产线上的各个工序进 行分析，找出可能导致品 质问题的潜在错误源。
针对每个潜在错误源，设 计相应的防错装置或工艺 流程，确保错误发生时能 够立即被检测和纠正。
03
优化生产布局，以减少物料搬运和等待时间 。
04
实施均衡生产计划，确保生产线的稳定性和 效率。
持续改进
鼓励员工参与改进建议和提 案。
实施跨职能团队合作，以解 决跨部门问题。
使用数据和事实来评估改进 效果。
定期审查和更新改进策略，以 适应市场变化和客户需求。
追求完美
设定高标准和目标，并 努力实现它们。
提高员工意识
加强员工培训和教育，提高员工对防错技术 的认识和重视程度。
04
精益生产实施步骤
评估当前状态
识别问题和浪费
通过深入分析生产流程，发现潜在的问题和浪费， 如等待时间、过量生产、运输等。
收集数据
收集有关生产效率、质量、成本等方面的数据， 以便更好地了解当前生产状态。
精益生产(完美版)(PPT109页)
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
精益思维(Lean Thinking)的5个基本原则
No.1 从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构 的角度确定价值；
No.2 确定设计、采购和生产产品的整个价值流中的 步骤，找出不增加价例 能力需求：100件/H
项目 能力 达成率 奖金 效率
工序1 100件/H
100% 标准产量奖金 个别效率合格
工序2 125件/H
125% 125%奖金 个别效率高
工序3 80件/H
80% 0
个别效率低
工序4 100件/H
80% 0
个别效率低
≠ 个别效率
整体效率
专业化作业有利于提高个别效率，不少企 业因此实行计件工资。
精益生产(Lean Production)
-----------現場管理實務
第一部分 精益生产簡介
很多精益技术源于日本企业的生产管理方法， 如看 板管理、全面质量管理(TQM)、快速换模等技术 都是 在丰田等日本公司的生产管理（NPS)中产生的。美国 的丹尼尔·琼斯教授等人通过大量细致的研究，并与 当 时欧美大量生产方式相比较后得出结论，正是这 些生 产管理方式使得日本企业(如丰田汽车公司)迅速成为 世界级的公司。这些管理思想和原则就是精益生产。
· 三不主义
77个个““零””目目标标 不良
保证
不良率高企， 批量事故多发， 忙于“救火”
· 零缺陷运动 · 工作质量 · 全员质量改善活动 · 自主研究活动 · 质量改善工具运用
精益生产培训PPT课件
精益生产不仅关注生产现场的改进， 还强调从产品设计、供应链管理到销 售服务等全过程的优化。
精益生产是一种管理理念和方法，需 要与其他管理方法和工具相结合，共 同推动企业的发展。
05
精益生产面临的挑战与对策
员工抵触心理及应对措施
挑战
员工对变革的抵触心理，担心精益生产会影响工作稳定性。
对策
加强沟通，解释精益生产的目的和优势，让员工明白精益生 产不仅不会裁员，反而会增加工作效率和提高员工技能。
持续改进文化培养策略
挑战
缺乏持续改进的文化氛围，员工对改 进活动的参与度和积极性不高。
对策
建立激励机制，鼓励员工提出改进建 议；定期组织经验分享和技术交流活 动，营造学习氛围；将持续改进理念 融入企业文化中，使其成为员工共同 的价值观念。
06
总结与展望
精益生产培训成果总结
01
02
03
04
学员掌握了精益生产基本理念 和方法
学员能够独立完成精益生产改 善项目
企业生产效率得到明显提升， 成本降低
学员对精益生产的认同度和参 与度提高
企业未来精益生产发展方向预测
01
02
03
04
智能化、自动化技术与 精益生产深度融合
更加注重环保、节能、 可持续发展
跨部门、跨领域协同合 作，实现全局优化
培养精益文化，提升企 业核心竞争力
不断提升自身能力以适应企业发展需求
精益生产应用场景
制造业
精益生产最初应用于制造业，通 过改进生产流程和管理方法，实 现生产效率的提升和成本的降低
。
服务业
随着服务业的不断发展，精益生 产也逐渐被应用于服务业，通过 优化服务流程和提高服务质量来
精益生产PPTPPT课件
产中：优等品价格多少、合格 品价格多少，不合格品价 格？？？？
2020/3/3
18
2. 过量生产浪费
1. 超出下一操作的需求量
2. 提前生产下一操作的需求
3. 设备速度过快
3. 过分加工浪费
1. 超出/低于产品特定需求的精度
2. 多余的作业项目
4. 搬运浪费
也就是说“每个工位都从手工操作开始”. -- 找到、拿起、移动，用手放，然后 -- 从手推车移到货板 -- 从货仓到工厂 -- 从工厂到生产线 -- 从生产线到机械化车间 -- 从机械化车间到操作工位
•精益生产
2020/3/3
1
什么是精益生产? 为什么要精益生产? 和我们有什么关系？ 如何做到？ 如何保持？
2020/3/3
2
一、历史
两个故事
1. “搬运生铁块试验”
2. 丰田汽车（Toyota） /日本
2020/3/3
3
1.“搬运生铁块试验”
1898年，泰勒在伯利恒钢铁公司进行了著名的“搬运 生铁块试验”，搬运生铁块试验，是在这家公司的五 座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。这一 研究改进了操作方法，训练了工人。这一研究的结果 是非常杰出的，堆料场的
1班的必需生产量
循环时间（C.T） 作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实 际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。
标准中间在库（标准手持） 按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、 动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成 品货店的在库不属于标准手持）
动作经济原则
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7. 不平衡浪费
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2. 过量生产浪费
1. 超出下一操作的需求量
2. 提前生产下一操作的需求
3. 设备速度过快
3. 过分加工浪费
1. 超出/低于产品特定需求的精度
2. 多余的作业项目
4. 搬运浪费
也就是说“每个工位都从手工操作开始”. -- 找到、拿起、移动，用手放，然后 -- 从手推车移到货板 -- 从货仓到工厂 -- 从工厂到生产线 -- 从生产线到机械化车间 -- 从机械化车间到操作工位
•精益生产
2020/3/3
1
什么是精益生产? 为什么要精益生产? 和我们有什么关系？ 如何做到？ 如何保持？
2020/3/3
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一、历史
两个故事
1. “搬运生铁块试验”
2. 丰田汽车（Toyota） /日本
2020/3/3
3
1.“搬运生铁块试验”
1898年，泰勒在伯利恒钢铁公司进行了著名的“搬运 生铁块试验”，搬运生铁块试验，是在这家公司的五 座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。这一 研究改进了操作方法，训练了工人。这一研究的结果 是非常杰出的，堆料场的
1班的必需生产量
循环时间（C.T） 作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实 际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。
标准中间在库（标准手持） 按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、 动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成 品货店的在库不属于标准手持）
动作经济原则
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7. 不平衡浪费
精益生产ppt优质版(89张)
消除浪费 消除浪费 消除浪费
没有浪费
浪 费
浪
浪
费
费
目 标
精
益
成
本
企业不断地强化自己的生产过程，随时消除生产过程中的 浪费，力求使生产过程中所用的资源绝对最少，从而使整个生 产看起来很“精”，但又能达到很“益”的结果。
16
二、认识浪费
1. 浪费等于在“烧钱” 2. 制造现场的八大浪费 3. 价值流图与分析方法 4. 价值流图绘制练习
焊接
自动
设备
组装1 组装2
检测
包装
1臂间距
极少数自动设备
多数手工作业 面向生产线
2H工位轮换 （多技能）
自主质量改进
28
三、精益生产方式
3.２ 单件流
何谓“一个流”？
也叫“单件流”。是指从材料投入到成品产出的整个生 产过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不贮存，按节拍 “一个一个”地流动下去的生产方法。
概念一:
Lean Production
简称LP
精益 ·生产
上世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组 （IMVP）的专家对以日本丰田公司为代表的汽车制造商进 行了为期十年的调查，发现日本汽车企业在生产管理方面 有许多独到的生产方式，正是这些生产方式的实施，使日 本汽车企业能通过低成本、高品质占领国际汽车市场，将 这些生产方式进行总结，并称之为“Lean Production ， 简称LP”。
77、好朋友的定D-义交是：付你、混得反好应，他速为度你高兴；你混最得柔不好性，交他为货你着急。
“零”故障
(造7)名营医销专自家己，的通D人e过才l学i。v习在i交r患y流者、就走诊进的社问区题、上对，口很支多援人、相专信家名讲医座专等家形，式有，时把为自能己够的找专知家名学专者家给宁“推可出零舍去近”，求得停远到。滞社因会此认我可们，必营须销在好医自院己重的点人打
精益生产报告ppt课件
高温季节,五一,十一, 春季假期,人员流动量 大,生产人力不足
根据业务年度产销量值表提 前1个月评估机台的稼动率 如稼动率超50%须找外包支 援,如遇五一,十一、春节、假期 须提前2个月评估
成型指定专业人员对辅 导设备进行(每天)点检
按业务需求,提前一个月假期两个月进行人力 计划增补,增补人力需在一周内完成,如遇人 力增补无法满足时,可分内外同时支援,内部 优先支援人力顺序为非直接生产人力,如资材 ,业务,总务,其次为直接生产人力,从工程, 模具,成型,喷涂,组装依次进行人力支援.外 部为劳务工,临时工,假期时为学生工.
3
Leader NIU YF
王大芬 可行性评估
4
课题项目 1:库存周转天数
重要 紧泊 可行 效益 综合
性性
性
性 得分
24 18 13
15 70
是否 選用
不选
2:成型小工单与开机料
损耗管控
25 26 24
23 98
選取
3:成型前三大使用原料
的替代原料导入
24 25 22
20 91
不选
表中：每个方面的考虑区间设为1-5分,由所有圈员参与打分,最後综合后得分排序
3.生產有顏色產品時，所使用開機料的替代料
3 ----優先使用此產品的次料或抽粒料；如沒有再使用透
明或本色料替代
15
新组员分工
效益评估
余倩
资料收集
駱中文
Leader NIU YF
报告拟定 王大芬
可行性评估 武斌
现场确认
王雷
马威
会议记录
16
敬請指教 謝謝
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“精益生产”
1
1
根据业务年度产销量值表提 前1个月评估机台的稼动率 如稼动率超50%须找外包支 援,如遇五一,十一、春节、假期 须提前2个月评估
成型指定专业人员对辅 导设备进行(每天)点检
按业务需求,提前一个月假期两个月进行人力 计划增补,增补人力需在一周内完成,如遇人 力增补无法满足时,可分内外同时支援,内部 优先支援人力顺序为非直接生产人力,如资材 ,业务,总务,其次为直接生产人力,从工程, 模具,成型,喷涂,组装依次进行人力支援.外 部为劳务工,临时工,假期时为学生工.
3
Leader NIU YF
王大芬 可行性评估
4
课题项目 1:库存周转天数
重要 紧泊 可行 效益 综合
性性
性
性 得分
24 18 13
15 70
是否 選用
不选
2:成型小工单与开机料
损耗管控
25 26 24
23 98
選取
3:成型前三大使用原料
的替代原料导入
24 25 22
20 91
不选
表中：每个方面的考虑区间设为1-5分,由所有圈员参与打分,最後综合后得分排序
3.生產有顏色產品時，所使用開機料的替代料
3 ----優先使用此產品的次料或抽粒料；如沒有再使用透
明或本色料替代
15
新组员分工
效益评估
余倩
资料收集
駱中文
Leader NIU YF
报告拟定 王大芬
可行性评估 武斌
现场确认
王雷
马威
会议记录
16
敬請指教 謝謝
17
“精益生产”
1
1
精益生产(完美版)ppt课件
标准作业
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
精选课件
41
（2）产距时间 ——生产的指挥棒
考虑信息流动—— 生产指示明确
流畅
便于信息传递
☆ 后补式/前后式生产指示 ☆ 生产实绩显现化 ☆ 便于批量区分
④.少人化生产—— 人多人少都能生产
☆ 警示灯及线体控制
☆ U形布置方式
☆ 逆时针摆放 ☆ 设备间无阻隔 ☆人与设备分工：
少人 化
人—装料、卸料
设备—加工
☆启动按钮安装方式适当
精选课件
32
⑤. 质量
精选课件
8
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
精选课件
9
精益思维(Lean Thinking)的5个基本原则
No.1 从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构 的角度确定价值；
37
Step3 将长屋型改为大通铺式
大 通 铺 式 布 置
Hale Waihona Puke 精选课件38Step4 整体上呈一笔画布置
一 笔 画 布 置
精选课件
39
STEP2 安定化生产
人员安定化管理
安定化 生产
设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理
现场安定化管理
精选课件
40
１、人员安定化管理
（1）标准作业与非标准作业
精选课件
27
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
精选课件
41
（2）产距时间 ——生产的指挥棒
考虑信息流动—— 生产指示明确
流畅
便于信息传递
☆ 后补式/前后式生产指示 ☆ 生产实绩显现化 ☆ 便于批量区分
④.少人化生产—— 人多人少都能生产
☆ 警示灯及线体控制
☆ U形布置方式
☆ 逆时针摆放 ☆ 设备间无阻隔 ☆人与设备分工：
少人 化
人—装料、卸料
设备—加工
☆启动按钮安装方式适当
精选课件
32
⑤. 质量
精选课件
8
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
精选课件
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精益思维(Lean Thinking)的5个基本原则
No.1 从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构 的角度确定价值；
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Step3 将长屋型改为大通铺式
大 通 铺 式 布 置
Hale Waihona Puke 精选课件38Step4 整体上呈一笔画布置
一 笔 画 布 置
精选课件
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STEP2 安定化生产
人员安定化管理
安定化 生产
设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理
现场安定化管理
精选课件
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１、人员安定化管理
（1）标准作业与非标准作业
精选课件
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11
Analysis and improvement of system
Plan
思 考 方 式 改 變
Do Action
Check
PDCA
12
改善三部曲 (Juran)
13
Analysis and improvement of system
改善進行須經協調與安排，故專案管理工具 (Gantt chart)常應用於此領域。
6
Levels of understanding of lean manufacturing
7
成功改造公司之變數 (Liker)
Roles in the change process (改變製程角色扮演)
精實生產環境建立需要具有創造力工程師。只激勵 資淺人員學習(LM)觀念尚為不足，必須提供充實 資源。
作業員需具生產績效影響力，公司外部專家可能具 有生產模式所需知識，但並非完全可取(並非最佳)。
建立精實系統需要外界顧問(教練) 。通常工廠內缺 乏精通教導、教練、與精實概念。並針對每日工廠 內部提供最新協助 (軟、硬體建議) 。
領導統御。高階管理者承諾、參與、了解為成功要 件。
8
成功改造公司之變數 (Liker)
池塘枯水系統 推式系統(MRP) 拉式系統(JIT) 以瓶頸為焦點
(隨機產品) (所有生產類型) (重複性製造)
(TOC)
零工式生產
20
2.3 Planning and scheduling the production system
Cycle time in lean systems (精實生產系統之循環時間) ：以品 質為前提下，精實生產系統需回應顧客需求以適時生產適 量產品且可接受小批量，生產循環時間決定此系統之成敗。 設定目標與優先順序：生產排程主要針對現有訂單作一順 序排定，其端賴訂單緊急程度作一優先排定。
安排工作站之工作負荷 (shop loading)
安排工作站之工作順序 (job sequencing)
分派工單至工作站 (job dispatching)
工作進度與I/O控制 (I/O con產規劃
長期產能規劃
整個生產線
總體規劃 主生產日程 生產規劃與控制系統
產品族 特定產品款式 人工、物料、機器
4
精實生產環境施行
精實生產要求不斷尋找浪費來源並加以改善，如等待加工 物料、等待工具之操作人員、原物料未檢驗且可能為不良 品、車身噴錯顏色、甚至需要諸多抄寫間接工作人員，此 類皆稱為浪費 (Muda) 。
精實生產思考模式為Womack所提倡問題解決方法，為精實 製造系統之精隨所在：
Specifying value as action steps,(訂定行動方案之價值)
方法。其觀念乃採取積極管理方式以尋求改善績
效方法，其涉及
之為 個大
公司整體勞力 (work force) (PD)
別量 部生
運用工作研究 (motion and time study) 觀念 (IE)
門產 功模
品質與製程控制 (QC)
能 式 Others (Fin., ME, …)
3
豐田式經驗
優先法則
先到先服務 最短處理時間
加權最短處理時間 最早到期日
關鍵比率 (Critical Ratio)
符號 FCFS SPT SWPT EDD
CR
意
義
先接到之訂單先處理
處理時間最短先處理
P t 小者先排
wi
到期日最近的先處理
距到期日所剩時間除以處理時間，最小的先排
型式 靜態 靜態 靜態 靜態 動態
21
Chapter2 动作与时间研究建立
精益生产环境
Motionandtimestudyfortheleanenviron Preparedby:mDre.Tnsut ng-NanTsai
Contents 精實生產環境特性 (Nature) 精實生產環境之實施 (Implementation) 應用動作研究工具改善精實生產環境 應用時間研究工具維持精實生產環境 於精實生產環境下之績效衡量
應用於改變製造方法之原理、工具、及人員皆會影 響製造品質。 精實生產環境與考量品質為前提。 全面品管 (Total quality management): 具功能性之品 質系統為精實生產模式之必要元件。拉式(pull)生 產管理流程須以高產品品質為前提。 TQM 原始用以代表企業改善品質之績效。其與部 門性改善有別(例如經由檢驗以減少出貨不良品、 管理製程穩定度) 。 精實生產模式須以不斷改善為目標。
Ever more effective performance through learning.
5
成功改造公司之變數 (Liker)
準備與員工激勵 People who will be expected to step out in new roles have both tools necessary to succeed. The motivation to complete the work The leadership to maintain focus. See next slide for F. 2-1, Levels of understanding of lean manufacturing. 衡量與回饋為企業體質改變之激勵因子 危機即為轉機，但須危機出現前轉化之 於傳統競爭工作環境下可能需要重點訓練 (focused training) 實務中學習可導致更大成功契機。
應用於改變之方法
流程：流程為生產系統之最重要參數。幾乎每一件 改善專案皆牽涉工廠流程，並間接地影響生產成本。
系統願景：精實組織觀點須以供應商與顧客成功使 用產品為出發點，並逐步改善。
規劃生產模式：我們可能因規劃一項作業並達成快 速成果，此類成就可激勵員工勇於嘗試與方案執行。
Blitz Kaizens (全面改善): 雖改造常專注於個別成果 而非整個系統，但此方法可提供危機解決、創新概 念、及快速執行等。
導因：原物料、在製品 (WIP) 、及存貨過多 (1960 年代) 。 汽車品質未獲美國青睞，經由品質改善活動並未解 決許多品質問題。 豐田須於特定生產線生產不同形式汽車，故不能採 用一般大量生產模式，而是精實生產模式 (Lean manufacturing) 。 1997年，Chrysler, Ford, GM 認為Toyota 具有最精緻 生產系統，並逐步採用 Toyota 生產系統模式。
24
建立精實生產環境步驟
Womack and Jones 提供一5年時間架構。
前6個月
Step 1: 尋求組織在造負責人
開 始
Step 3: 尋找改變機會點
階
Step 5: 選取重要改善活動 段
Step 2: 取得精實生產知識 Step 4: 列出各產品之價值優勢 Step 6: 擴大改善範圍
第2年
17
2.3 Planning and scheduling the production system
MRP
詳細產能規劃 (CRP)
生產活動控制 (PAC)
• 產能限制 • 生產時間 • 生產順序
排程
進度控制
18
2.3 Planning and scheduling the production system
9
成功改造公司之變數 (Liker)
改變工作環境與和諧
信賴：導入精實生產環境前，常會發生信賴問 題，企業須以公平處理原則處理之。
指導原則：依據準則明文書訂指導原則以貫徹 作業完成。此為公司承若與員工參與之有效方 法。
保障工作權：員工不會因導入精實生產模式而 喪失工作。(hourly employee)
10
Analysis and improvement of system
Shingo (the Japanese indusial engineer works for Norman Bldek)傳統工業工程方法可用以改善精實 生產環境績效。 製程分析(process analysis) 為改善與學習之重要方 法。(製程：將原物料轉換為完成品之一連續流程) 作業分析 (operations analysis) 對人工與成本節省具 潛在貢獻。(作業：由人、機器設備隊原物料、半 成品、完成品所進行動作。 生產為多種作業與製程所構成。
14
Analysis and improvement of system
Mundel 發展一套由不同專家組成之專案評估系統。 (see page 13) 。
變更作業指導書：Industrial engineer 改變作業方法：Industrial, Manufacturing engineer. 製程改變：Industrial, manufacturing, process
16
2.2 品質衡量與品質改善方法
品質系統稽核 (ISO 9000) – See page 15. Six sigma: 為以ppm or DPMO (defect per million opportunities)表示規格容差(specification tolerance) 與製程變異(process variation)間差異，。 Six sigma為運用量測工具與目標值改善之方法。 為精實生產模式改善品質之主要工具。 品質工程 (Quality engineering)
JIT 生產模式 – Driven by the output. (Toyota’s core philosophy) to reduce finished goods inventory，但換 線頻率增加, 需要 (SMED single minute exchange of die) analysis.
Analysis and improvement of system
Plan
思 考 方 式 改 變
Do Action
Check
PDCA
12
改善三部曲 (Juran)
13
Analysis and improvement of system
改善進行須經協調與安排，故專案管理工具 (Gantt chart)常應用於此領域。
6
Levels of understanding of lean manufacturing
7
成功改造公司之變數 (Liker)
Roles in the change process (改變製程角色扮演)
精實生產環境建立需要具有創造力工程師。只激勵 資淺人員學習(LM)觀念尚為不足，必須提供充實 資源。
作業員需具生產績效影響力，公司外部專家可能具 有生產模式所需知識，但並非完全可取(並非最佳)。
建立精實系統需要外界顧問(教練) 。通常工廠內缺 乏精通教導、教練、與精實概念。並針對每日工廠 內部提供最新協助 (軟、硬體建議) 。
領導統御。高階管理者承諾、參與、了解為成功要 件。
8
成功改造公司之變數 (Liker)
池塘枯水系統 推式系統(MRP) 拉式系統(JIT) 以瓶頸為焦點
(隨機產品) (所有生產類型) (重複性製造)
(TOC)
零工式生產
20
2.3 Planning and scheduling the production system
Cycle time in lean systems (精實生產系統之循環時間) ：以品 質為前提下，精實生產系統需回應顧客需求以適時生產適 量產品且可接受小批量，生產循環時間決定此系統之成敗。 設定目標與優先順序：生產排程主要針對現有訂單作一順 序排定，其端賴訂單緊急程度作一優先排定。
安排工作站之工作負荷 (shop loading)
安排工作站之工作順序 (job sequencing)
分派工單至工作站 (job dispatching)
工作進度與I/O控制 (I/O con產規劃
長期產能規劃
整個生產線
總體規劃 主生產日程 生產規劃與控制系統
產品族 特定產品款式 人工、物料、機器
4
精實生產環境施行
精實生產要求不斷尋找浪費來源並加以改善，如等待加工 物料、等待工具之操作人員、原物料未檢驗且可能為不良 品、車身噴錯顏色、甚至需要諸多抄寫間接工作人員，此 類皆稱為浪費 (Muda) 。
精實生產思考模式為Womack所提倡問題解決方法，為精實 製造系統之精隨所在：
Specifying value as action steps,(訂定行動方案之價值)
方法。其觀念乃採取積極管理方式以尋求改善績
效方法，其涉及
之為 個大
公司整體勞力 (work force) (PD)
別量 部生
運用工作研究 (motion and time study) 觀念 (IE)
門產 功模
品質與製程控制 (QC)
能 式 Others (Fin., ME, …)
3
豐田式經驗
優先法則
先到先服務 最短處理時間
加權最短處理時間 最早到期日
關鍵比率 (Critical Ratio)
符號 FCFS SPT SWPT EDD
CR
意
義
先接到之訂單先處理
處理時間最短先處理
P t 小者先排
wi
到期日最近的先處理
距到期日所剩時間除以處理時間，最小的先排
型式 靜態 靜態 靜態 靜態 動態
21
Chapter2 动作与时间研究建立
精益生产环境
Motionandtimestudyfortheleanenviron Preparedby:mDre.Tnsut ng-NanTsai
Contents 精實生產環境特性 (Nature) 精實生產環境之實施 (Implementation) 應用動作研究工具改善精實生產環境 應用時間研究工具維持精實生產環境 於精實生產環境下之績效衡量
應用於改變製造方法之原理、工具、及人員皆會影 響製造品質。 精實生產環境與考量品質為前提。 全面品管 (Total quality management): 具功能性之品 質系統為精實生產模式之必要元件。拉式(pull)生 產管理流程須以高產品品質為前提。 TQM 原始用以代表企業改善品質之績效。其與部 門性改善有別(例如經由檢驗以減少出貨不良品、 管理製程穩定度) 。 精實生產模式須以不斷改善為目標。
Ever more effective performance through learning.
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成功改造公司之變數 (Liker)
準備與員工激勵 People who will be expected to step out in new roles have both tools necessary to succeed. The motivation to complete the work The leadership to maintain focus. See next slide for F. 2-1, Levels of understanding of lean manufacturing. 衡量與回饋為企業體質改變之激勵因子 危機即為轉機，但須危機出現前轉化之 於傳統競爭工作環境下可能需要重點訓練 (focused training) 實務中學習可導致更大成功契機。
應用於改變之方法
流程：流程為生產系統之最重要參數。幾乎每一件 改善專案皆牽涉工廠流程，並間接地影響生產成本。
系統願景：精實組織觀點須以供應商與顧客成功使 用產品為出發點，並逐步改善。
規劃生產模式：我們可能因規劃一項作業並達成快 速成果，此類成就可激勵員工勇於嘗試與方案執行。
Blitz Kaizens (全面改善): 雖改造常專注於個別成果 而非整個系統，但此方法可提供危機解決、創新概 念、及快速執行等。
導因：原物料、在製品 (WIP) 、及存貨過多 (1960 年代) 。 汽車品質未獲美國青睞，經由品質改善活動並未解 決許多品質問題。 豐田須於特定生產線生產不同形式汽車，故不能採 用一般大量生產模式，而是精實生產模式 (Lean manufacturing) 。 1997年，Chrysler, Ford, GM 認為Toyota 具有最精緻 生產系統，並逐步採用 Toyota 生產系統模式。
24
建立精實生產環境步驟
Womack and Jones 提供一5年時間架構。
前6個月
Step 1: 尋求組織在造負責人
開 始
Step 3: 尋找改變機會點
階
Step 5: 選取重要改善活動 段
Step 2: 取得精實生產知識 Step 4: 列出各產品之價值優勢 Step 6: 擴大改善範圍
第2年
17
2.3 Planning and scheduling the production system
MRP
詳細產能規劃 (CRP)
生產活動控制 (PAC)
• 產能限制 • 生產時間 • 生產順序
排程
進度控制
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2.3 Planning and scheduling the production system
9
成功改造公司之變數 (Liker)
改變工作環境與和諧
信賴：導入精實生產環境前，常會發生信賴問 題，企業須以公平處理原則處理之。
指導原則：依據準則明文書訂指導原則以貫徹 作業完成。此為公司承若與員工參與之有效方 法。
保障工作權：員工不會因導入精實生產模式而 喪失工作。(hourly employee)
10
Analysis and improvement of system
Shingo (the Japanese indusial engineer works for Norman Bldek)傳統工業工程方法可用以改善精實 生產環境績效。 製程分析(process analysis) 為改善與學習之重要方 法。(製程：將原物料轉換為完成品之一連續流程) 作業分析 (operations analysis) 對人工與成本節省具 潛在貢獻。(作業：由人、機器設備隊原物料、半 成品、完成品所進行動作。 生產為多種作業與製程所構成。
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Analysis and improvement of system
Mundel 發展一套由不同專家組成之專案評估系統。 (see page 13) 。
變更作業指導書：Industrial engineer 改變作業方法：Industrial, Manufacturing engineer. 製程改變：Industrial, manufacturing, process
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2.2 品質衡量與品質改善方法
品質系統稽核 (ISO 9000) – See page 15. Six sigma: 為以ppm or DPMO (defect per million opportunities)表示規格容差(specification tolerance) 與製程變異(process variation)間差異，。 Six sigma為運用量測工具與目標值改善之方法。 為精實生產模式改善品質之主要工具。 品質工程 (Quality engineering)
JIT 生產模式 – Driven by the output. (Toyota’s core philosophy) to reduce finished goods inventory，但換 線頻率增加, 需要 (SMED single minute exchange of die) analysis.