卓有成效的管理者第一章
卓有成效的管理者——彼得德鲁克-PPT精选文档
2、如何使专业人员的工作卓有成效
所谓“通才”，应该也是一位专家，是一位能
将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联 系的专家
对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。惟有
如此，才能够使他的工作真正有所贡献
3、正确的人际关系
在一个组织中，自认为有管理天赋的管
4、管理者必须面对的四类现实难题
管理者的时间往往只属于别人，而不属于
自己
管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非
他们敢于采取行动来改变周围的一切
使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，
是管理者本身处于一个“组织”之中
最后，管理者是身处一个组织的“内部”，
受到组织的局限
5、对有效性的认识
我们必须学会这么一种建立组织的方式：
4、消除浪费时间的活动
找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素 人员过多，也常造成时间浪费。当然，人员太少，力 量不够也不行，否则工作纵然完成了，也肯定不理想
另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表 现就是会议太多
最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全
第三章 我能贡献什么
管理者的承诺
如何使专业人员的工作卓有成效
正确的人际关系 有效的会议
有效性表现在以下三方面:
自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响 自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属 各项管理手段的运用，会议或报告等
可是大多数管理者都做不到这一点。他们重视勤奋， 但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上 司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱 怨自己没有职权，结果是做事没有效果 一个如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权， 那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”
《卓有成效的管理者》第一章
站长统计
《卓有成效的管理者》第⼀章
图⽚发⾃简书App
作者：〔美〕彼得·德鲁克
第⼀章：卓有成效是可以学会的
1 优秀的管理者知道他们的时间⽤在什么地⽅。
他们所能控制的时间⾮常有限，他们会有系统的⼯作，来善⽤这有限的时间。
2 优秀的管理者重视对外界的贡献。
他们并⾮为⼯作⽽⼯作，⽽是为成果⽽⼯作。
他们不会⼀接到⼯作就⼀头钻进去，更不会⼀开头就探究⼯作的技术和⼿段，他们会⾸先⾃问：别⼈期望我做出什么成果。
3 优秀的管理者善于利⽤长处，包括⾃⼰的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处，他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。
他们不会把⼯作建⽴在⾃⼰的短处上，也绝不会去做⾃⼰做不了的事。
4 有效的管理者集中精⼒于少数重要的领域在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产⽣卓越的成果。
他们会按照⼯作的轻重缓急设定优先次序，⽽且坚守优先次序。
他们知道，要事第⼀。
重要的事情先做，不重要的事放⼀放，除此之外，也没有其他办法，否则反倒会⼀事⽆成。
5 最后有效的管理者必须善于做有效的决策，他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题。
图⽚发⾃简书App。
卓有成效的管理者(彼得.德鲁克)
29
摆脱昨天
➢ 管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价 值的过去
➢ 管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创 造未来中去
➢ 尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务， 一定先删除一项原有的业务
➢ “膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管 理
➢ 社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态
（first things first）,而且一次只做好一件事（do one thing at a time） ➢ 管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整 块时间”。 ➢ 管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续 不断的努力，越是需要较长的连续性的时间 ➢ 要有效的利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中 个人所有的才能于一件要务上
➢ 一个如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权， 那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”
➢ 一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使 他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他 能对整个机构的经营绩效负责
-
17
管理者的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ诺
➢ 一般机构对成效的要求往往表现在以下三方面：直接 成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认 ； 培养与开发明天所需要的人才
➢所谓“通才”，应该也是一位专 家，是一位能将其所专的一个小 领域与其他广大知识领域联系的 专家
➢对知识工作者来说，尤其应该重 视贡献。惟有如此，才能够使他 的工作真正有所贡献
-
19
正确的人际关系
➢ 在一个组织中，自认为有管理天赋的管 理者，往往并没有良好的人际关系
➢ 有效的人际关系，有下列四项基本要求
解自己的时间实际上是怎么耗用的
卓有成效的管理者第一章读后感
卓有成效的管理者第一章读后感《卓有成效的管理者》是一本关于管理和领导的经典著作，作者是美国管理学大师彼得·德鲁克。
这本书首次出版于1967年，至今已经成为世界各国管理者和企业家必读的重要书籍之一。
本书从管理者的角度出发，探讨了管理者应该具备的素质和技能，以及如何成为一名卓有成效的管理者。
在读完《卓有成效的管理者》的第一章后，我深受启发，对于管理者的角色和责任有了更深刻的理解。
首先，第一章讲述了管理者的角色和责任。
作者指出，管理者的首要任务是为组织创造价值，而不仅仅是管理资源和人员。
管理者需要关注组织的目标和使命，以及如何通过有效的管理实践来实现这些目标。
管理者还需要关注组织的外部环境，了解市场趋势和竞争对手的动态，以便及时调整策略和方向。
此外，管理者还需要关注员工的发展和激励，激发员工的潜力，使他们能够充分发挥自己的能力和创造力。
通过这些方式，管理者才能真正成为一名卓有成效的管理者。
其次，第一章还强调了管理者需要具备的素质和技能。
作者指出，管理者需要具备广泛的知识和技能，包括战略规划、组织设计、人力资源管理、市场营销等方面的知识。
此外，管理者还需要具备良好的沟通能力和领导能力，能够有效地与员工和合作伙伴沟通和协调，激励员工并引领他们朝着共同的目标努力。
管理者还需要具备分析和决策能力，能够在复杂的情况下做出明智的决策，推动组织朝着正确的方向发展。
通过不断学习和提升自己的能力，管理者才能成为一名卓有成效的管理者。
最后，第一章还提出了管理者需要关注的重要问题。
作者指出，管理者需要关注组织的效率和效益，以及如何通过改进管理实践来提高组织的绩效。
管理者还需要关注员工的发展和激励，以及如何通过激励和激励机制来激发员工的潜力。
此外，管理者还需要关注组织的变革和创新，以及如何通过创新和变革来适应市场的变化和挑战。
通过关注这些重要问题，管理者才能真正成为一名卓有成效的管理者。
通过阅读《卓有成效的管理者》的第一章，我对于管理者的角色和责任有了更深刻的理解。
21.卓有成效的管理者
21.卓有成效的管理者彼得·德鲁克机械工业出版社第1章卓有成效是可以学会的一个人的才能只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
资源本身是有一定的局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。
一个机构里的管理者必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。
第一，管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
第二，管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
第三，管理者处于一个“组织”之中。
最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。
要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
2.有效的管理者重视外界的贡献。
为成果为工作，“别人期望我做出什么成果？”3.有效的管理者善于利用长处4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
要事第一。
5.最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。
第二章掌握自己的时间记录时间；管理时间；统一安排时间；知识工作者只能制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要有足够的了解。
知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。
只有外部世界才有绩效可言。
组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。
如何诊断自己的时间：1.首先找出什么事情根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。
2.时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？——授权3.管理者在浪费别人的时间消除浪费时间的活动：1.首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
2.人员过多，也常造成时间浪费3.组织不健全。
4.信息功能不健全统一安排可以自由支配的时间。
卓有成效的管理者(讲义)(可编辑).doc
卓有成效的管理者(讲义)(可编辑)第一章卓有成效是可以学会的【卓有成效的涵义】推敲起来ldquo使某项工作产生效益rdquo(toeffect)和ldquo完成某项工作rdquo(toexecute)可视为同义词。
身为管理者不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管还是军事机构主管首先必须要按时做完该做的事情。
换言之管理者做事必须有效。
【现状】值得注意的是在担任管理职位的人中真正卓有成效者殊不多见。
一个人的有效性与他的智力、想像力或知识之间几乎没有太大的关联。
有才能的人往往最为无效因为他们没有认识到才能本身并不是成果。
他们也不知道一个人的才能只有通过有条理、有系统的工作才有可能产生效益。
智力、想象力及知识都是我们重要的资源。
但是资源本身是有一定局限性的只有通过管理者卓有成效的工作才能将这些资源转化为成果。
(一)为什么需要卓有成效的管理者原因之一就是ldquo有效性rdquo只是ldquo知识工作者rdquo(knowledgeworker)的一种特殊技能而知识工作者直到最近才逐渐增多。
ldquo体力工作rdquo和ldquo知识工作者rdquo的区别。
早期的知识工作者中只有极少一部分人在机构里工作大部分人都是自行开业最多雇用一位助手。
因此他们的工作是否有效只会影响到他们自己。
现代的社会由知识工作者构成的组织比比皆是而且都颇有规模。
其中的每一个机构包括军事机构都在把重心转向知识工作者他们在工作中需要使用更多的智慧而不是发达的肌肉或灵巧的双手。
那些受过教育懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人成为组织里的主力他们只有对组织真正有贡献才算是有效。
知识工作者本人必须自己管理自己自觉地完成任务自觉地做出贡献自觉地追求工作效益。
《纽约客》曾刊载的一幅漫画的含义。
知识工作者的特点（）知识工作者的工作动力取决于他是否具有有效性及他在工中是否能有所成就。
（）知识工作者并不生产本身具有效用的产品。
卓有成效的管理者第一章心得体会
卓有成效的管理者第一章心得体会卓有成效的管理者第一章心得体会「篇一」今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多成功人士推荐的书，看起来却没有太深刻的感受，可能是我还没有到达看这本书的地位。
其中最产生共鸣的部分，就是书中所说的“对时间的管理”。
上班以来，一直觉得浪费了很多时间，尤其是在年底总结20xx年一年的情况时，觉得自己好像什么都没做。
每天下班回来也感觉时间匆匆溜走，做饭，吃饭，上网，还没来得及干什么有意义的事情，就到了要睡觉的时候了。
回想起来，每天晚上也就能看上两个完整的英语新闻，和朋友聊聊天，前段时间在网上种菜偷菜，现在回想确实浪费了很多的时间，没有任何收获。
很多时候也意识到自己正在浪费时间，却提不起精神去做该做的事情，感觉惰性又在侵蚀自己。
书上说最好让别人帮忙记录自己的时间，我想如果真能找到一个人帮我记录时间，我一定会大吃一惊，自己曾经浪费的时间。
还有就是“要事优先”的原则，回想起来我总是无法掌握此原则，好像总是被周围的环境所牵制，尤其上班以后，闲的时候想静下心来去做自己该做的事情，如翻译资料、看书、学习，可是总是迫于办公室嘈杂的环境，无法静下心来。
现在真的对此很烦恼，很多时候都有力不从心的感觉，明明很想做一件事情，却总是一再耽误。
另外书中提到“要把眼光集中在贡献上”，这一思想确实给了我很大的启发。
在工作中，这种思想可能会更让人容易得到满足，也更容易让人保持奋斗的激情。
其实这句貌似口号的一句话，并不是告诉人们要多么无私，可能更多的是告诉人们怎样调整自己的心态，使自己能够保持一种激情，从而产生更高的效率。
至于其它更多关于如何管理方面的思想，我可能收获得不是很多，毕竟眼前我的首要任务是把自己先管理好。
从现在起，应该严格给自己一个时间的限定，按照自己的计划去进行，避免浪费更多的时间。
还有保持好的心态，不要受外界环境所影响。
收心!卓有成效的管理者第一章心得体会「篇二」在包子堂学习已经有五个月了。
以前我不知道德鲁克是谁，一提这个名字就很茫然，后来我才知道，这是一个非常了不起的人物，管理界大师中的大师。
卓有成效的管理者--第一章卓有成效是可以学会的
我将把自己读《卓有成效的管理者》的收获提炼出来，也许不到位，欢迎大家交流。
第一章卓有成效是可以学会的德鲁克指出这本书是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识工作者而写，而不是讨论高级主管要做些什么。
文章首先提出工作必须有效，然而一个人的有效性与智商、想象力或知识没有太多关联，甚至指出有才能的人往往最无效，因为没有认识到一个人的才能只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
如同龟兔赛跑，脚步踏实，有效的勤勉人士率先到达目的地。
德鲁克提出为什么需要卓有成效的管理者？这本书写于1966年的美国，那时候知识工作者相对于体力工作者越来越多，正是针对这种发展状况所提出。
体力工作者目标是制成多少双鞋子及其质量如何，就“把事情做对”与“做对的事情”而言，体力工作者需要的是将事情做对，对于知识工作者而言，从事对的事情才能是工作有效，而这一点却是无法用多少双鞋子这样的目标来衡量。
文中指出每一个人都是“管理者”，举了一个战争中的例子：采访中上尉告诉记者，在战斗中他是唯一负责人，但是当遭遇敌人时，他无法告诉他的士兵该怎么做，他要做的就是训练他们应如何行动，实际如何面对则由他们自己决策。
的确，战场上，每个人都是自己的管理者。
事实上，现今的生活也是这样。
而现实总是矛盾的，工作一方面要求具有有效性，一方面却又使有效性难以达成。
德鲁克指出了4种非本人所能控制的现实难题。
1、管理者的时间只属于别人不属于自己，往往是组织的囚徒，每个人可以随时来拜访。
2、管理者迫于“日常运作”，却不能以优先级来解决重要问题。
管理者需要一套标准让他针对重要的事项去工作，而非穷于应付。
3、因本身处于组织之中，如不能与其他部门或上司主动接触，这些人不能利用自己的贡献，就无有效性可言。
4、工作在组织之中，而一切成果都存在与组织之外。
即产品必须通过顾客的购买才能转为利润，也就是工作必须让组织外的人认可了，才算有效。
要解决这四个问题，必须提高有效性。
(整理)361《卓有成效的管理者》笔记.
《卓有成效的管理者》德鲁克2008-8-16心智决定视野视野决定格局格局决定命运命运决定未来第一章卓有成效是可以学会的一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才能产生效益。
负有对组织绩效作出贡献的知识工作者，也是管理者。
管理者必须力求有效。
造成管理者无效的原因1、管理者的时间不完全属于自己；2、管理者往往陷人日常事务；3、管理者的有效性依赖组织中其他人的成果；4、管理者的视野受到组织的限制，无法顾及外部变化，但组织的成果在组织外部。
有效管理者的五项习惯：1、把时间用在最能出成果的事情上；2、重视对外界的贡献，常常会问自己“别人需要我作出什么贡献”；3、善于发挥自己、上司、下属、同事的长处；4、分清轻重缓急，要事优先；5、善于做出有效的决策。
第二章掌握自己的时间1、纪录时间：什么事情可以不用做；哪些事情可以由别人代做；不要浪费别人的时间；2、管理时间：首先不要浪费时间如，把重复出现的事情的处理程序化，成为例行的作业；避免冗员；避免不必要的会议，开会多说明组织不健全；信息没有到位造成效率底下。
3、统一安排时间，把时间整块使用效率高把时间集中使用，更有效率；与人沟通时候，如果想影响别人，至少需要一小时；对知识工作者，高层主管要经常与其沟通，可以问：我们组织的领导，对你的工作还需要了解什么？对组织有什么看法？我们还有哪些机会没有开拓？哪些危机没有料到？希望从我这里还想了解什么；对人事的决策要慎重；第三章我能贡献什么有效的管理者常自问：“对所服务机构的绩效和成果，我能有什么贡献？”这里强调的是责任。
重视贡献是有效性的关键。
有效性表现在：一是自己的工作效果；二是维护上下左右的关系的效果；三是各项管理手段运用的效果（如会议、报告等）。
重视贡献会带来那些好处：1、更重视外部，因为成果是在外部，比如把顾客作为关注焦点；2、更注重部门的协作，因为为了获得共同的成果，而容易互相配合；3、更注重持续改进，保持开放的心态，愿意接纳建议；4、更重视抓住机会，不会为了证明自己没有错误、降低风险、维持现状，而坐失机会；5、更注重发挥人的长处，而不是改掉别人的短处；组织长青的条件：1、直接成果2、树立和维持新的价值观3、培养与开发明天的人才（同时重视贡献也是人才培养的最大动力）管理者也必须在这三个方面有建树。
卓有成效的管理者-第一章
【5】卓有成效可以学会吗
要想成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的五项习惯： 1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方；
2、有效的管理者重视对外界的贡献； 3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、 同事的长处和下属的长处； 4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领 域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果； 5、有效的管理者必须善于做有效的决策。
【3】管理者必须面对的现实
管理者必须面对四类非其本人所能控制的现实难题：
1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己； 2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来 改变周围的一切； 3、管理者本身处于组织之中，只有当别人能够利用管理者的贡献 时，管理者才算有效； 4、管理者是身处一个组织的内部，受到组织的局限。
卓有成效的管理者——
第一章
【1】为什么需要卓有成效的管理者
“有效性”只是“知识工作者”的一种特殊技能，而知识工作者最近 才逐渐增多 我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。 知识工作者的工作动力，取决于他是否有效性，以及他在工作中是否 能有所成就。 知识工作者是一项特殊的“生产要素”，通过这些生产要素，当今一 些高度发达的社会和经济实体，才得以获得及保持了强大的竞争力
【2】谁是管理者
在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识， 对于该组织富有贡献的责任，因而能实质性地影响该组织的经营能力 及达成的成果，那么他就是一位管理者 • 在本书中，“管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专 业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效 和成果的决策。
【4】对有效Βιβλιοθήκη 的认识要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行 的办法，就是提高有效性。 我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有 一技之长，就要让他充分发挥这一特长。
卓有成效的管理者word版本
➢ 他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、 有系统的工作，才有可能产生效益
➢ 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但 是资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者 卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果
1、为什么需要卓有成效的管理者
第二章 掌握自己的时间
➢ 时间对管理者的压力 ➢ 如何诊断自己的时间 ➢ 消除浪费时间的活动 ➢ 统一安排可以自由支配的时间
三个步骤—管理者有效性的基础
➢记录时间 ➢管理时间 ➢统一安排时间
1、善于管理自己的时间
➢ 时间完全没有替代品 ➢ 有效的管理者与其他人最大的区别，就
是他们非常珍惜自己的时间 ➢ 人往往最不善于管理自己的时间 ➢ 如果要管理好自己的时间，首先应该了
➢ 管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策， 并承担起做出贡献的责任
➢ 他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可 能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就 不能忘记他的标准、目标和贡献
➢ 管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核
➢ 不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求 有效
4、管理者必须面对的四类现实难题
➢ 管理者的时间往往只属于别人，而不属于 自己
➢ 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非 他们敢于采取行动来改变周围的一切
➢ 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素， 来自管理者本身处于一个“组织”之中
➢ 最后，管理者是身处一个组织的“内部”， 受到组织的局限
5、对有效性的认识
➢ 知识工作者的工作动力，取决于他是否 能有所成就。如果他的工作缺少有效性， 那么他对做好工作和做出贡献的热情就 会消退，他将成为朝九晚五在办公室消 磨时间的人。
卓有成效的管理者(德鲁克)
➢ 最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全（还有一种是表 达顺序不当造成浪费。）
统一安排可以自由支配的时间
➢卓有成效的管理者很重视贡献，并懂得要 将自己的工作与长远的目标结合起来。
➢ 将重点集中在作出贡献上。这是提高工作效率的关键,所谓有效性表现 在以下三方面: ✓ 自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响 ✓ 自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属 ✓ 各项管理手段的运用，会议或报告等 可是大多数管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。 他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为 他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果
➢ 我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有 一技之长，就要让他充分发挥这一特长
➢ 考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视 ➢ 有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度
优先的重视
卓有成效可以学会吗
➢ 有效性是一种后天的习惯，是一种实务的综合。既然是一种习惯，便 是可以学会的。习惯必须靠学习才能获得，就像我们学习乘法口诀一 样。我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思考随口 可以说出“六六三十六”，那就成为我们固定的习惯了。学习习惯就 非得不断地实地去做不可。
➢ 对时间的控制与管理不能-劳水逸。他们要持续不断地做时间记录， 定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少， 给-些重要的活动定下必须完成的期限。
第三章 我能贡献什么
卓有成效的管理者第一章读后感
卓有成效的管理者第一章读后感《以卓有成效的管理者》第一章读后感《以卓有成效的管理者》是一本关于管理者如何提高工作效率和领导团队的书籍。
第一章主要介绍了管理者需要具备的一些基本素质和技能，以及如何在工作中发挥作用。
通过阅读这一章，我对于管理者的角色和责任有了更深刻的理解，也对于如何成为一名卓有成效的管理者有了一些启发和思考。
首先，作者在第一章中强调了管理者需要具备的一些基本素质，比如坚定的决心和毅力、良好的沟通能力、团队合作精神、创新思维等。
这些素质对于管理者来说都非常重要，因为管理者不仅需要领导团队，还需要在复杂的环境中做出决策和解决问题。
而这些素质恰恰是帮助管理者应对各种挑战和压力的关键。
其次，作者还介绍了管理者需要具备的一些技能，比如时间管理、目标设定、团队建设等。
这些技能对于提高工作效率和领导团队都非常重要。
比如，良好的时间管理可以帮助管理者更好地安排工作，提高工作效率；而明确的目标设定和有效的团队建设则可以帮助管理者更好地领导团队，实现团队的共同目标。
另外，作者还强调了管理者需要具备的一些领导能力，比如激励团队、赋能员工、培养人才等。
这些领导能力对于管理者来说也非常重要，因为管理者不仅需要管理团队，还需要激励团队成员、赋能员工和培养人才，从而实现团队的持续发展和壮大。
通过阅读第一章，我对于管理者的角色和责任有了更深刻的理解。
管理者不仅需要具备一些基本的素质和技能，还需要具备一些领导能力，从而更好地领导团队，提高工作效率。
同时，我也意识到成为一名卓有成效的管理者并不是一件容易的事情，需要不断地学习和提升自己。
只有不断地提高自己，才能成为一名真正卓有成效的管理者。
总的来说，通过阅读《以卓有成效的管理者》第一章，我对于管理者的角色和责任有了更深刻的理解，也对于如何成为一名卓有成效的管理者有了一些启发和思考。
我相信，通过不断地学习和提升自己，我一定能够成为一名卓有成效的管理者，为团队的发展和壮大做出更大的贡献。
卓有成效的管理者第一章读后感
卓有成效的管理者第一章读后感
卓有成效的管理者第一章读后感
《卓有成效的管理者》是一本由彼得·德鲁克所著的管理学经典之作。
第一章主要介绍了卓有成效的管理者应该具备的素质和技能。
通过阅读这一章节，我深刻认识到了一个管理者在如何发挥自身优势，以及如何使团队取得卓越成果方面的重要性。
首先，卓有成效的管理者应该具备良好的自我管理能力。
管理者需要时刻保持清醒的头脑和高效的时间管理，以便能够处理各种复杂的问题和任务。
他们应该有自律的习惯，学会优先处理紧急且重要的事项，同时也要善于对任务进行合理的分配和安排。
其次，卓有成效的管理者应该具备优秀的沟通与人际关系能力。
管理者需要与各级员工、同事及合作伙伴进行良好的沟通，以确保团队目标的一致性和顺利的工作进程。
他们应该善于倾听和理解他人的需求和意见，积极解决冲突，并与团队建立良好的工作关系。
此外，卓有成效的管理者还应该具备战略思维和创新能力。
他们需要具备敏锐的市场洞察力和前瞻性的战略眼光，能够预见和应对潜在的挑战和机遇。
同时，他们还需要鼓励团队成员提出新的想法和创新的解决方案，以推动企业的持续发展和创新。
最后，卓有成效的管理者应该具备领导力和团队管理能力。
他们需要具备激励和激发团队成员的能力，能够有效地分配资源和任务，并建立一个高效的团队合作氛围。
他们应该善于发现和培养人才，并能够赋予团队成员足够的自主权和责任感。
通过阅读《卓有成效的管理者》第一章，我深刻认识到了一个优秀管理者所需具备的重要素质和技能。
作为一个未来的管理者，我将时刻牢记这些原则，并不断努力提升自己的管理能力，以实现个人和团队的卓越成果。
卓有成效的管理者第一章
.
7
THANKS
.
8
感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络， 如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！
卓有成效可以学会吗？.3ຫໍສະໝຸດ 为什么需要卓有成效的管理者
管理者做事必须有效。
资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才 能将这些资源转化为成果。
讨论：什么是知识工作者？什么是体力工作者？ 知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出 贡献，自觉地追求工作效益。
体力工作者的成果，通常可以用数量和质量来衡量。
TO DO THINGS RIGHT OR TO GET THE RIGHT THINGS DONE?
所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就 是有效性。
.
4
谁是管理者
每一位知识工作者其实都是管理者－－即使他没有所谓的职权，只 要他能为组织做出突出的贡献。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有 高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工 作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工 作主要应看其成果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。
计划－－组织－－整合－－激励或考核－－有效的目的
.
5
管理者必须面对的现实及对有效性的认识
1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。 2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。 3、使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。 4、管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
《卓有成效的管理者》读书笔记
《卓有成效的管理者》读书笔记第1章卓有成效是可以学会的在本书的第1章，作者就旗帜鲜明地提出来，“卓有成效是可以学会的”。
首先，为什么需要卓有成效的管理者？因为，体力工作可以直接用数量和质量来衡量工作成果，而知识工作的成果，无法直接衡量。
因此，知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，以及他在工作中能否有所成就。
其次，谁是管理者？很多人都会立刻回答，“手底下管了人，就是管理者！”是这样的吗？其实不是。
德鲁克认为，凡是必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策的人，就是管理者。
因此，有些人手底下管了很多人，但因为不需要去做相应的决策，就不能称之为管理者。
而有些人随时没有管人，但是必须在工作中去做会影响整体绩效和成果的决策，也属于管理者。
其次，管理者必须面对哪些现实呢？每位管理者都必须面对的现实：一方面要求他们具有有效性，一方面却又很难达成有效性。
为什么这么说？①管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。
②管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
③只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。
④管理者由于身处一个组织的内部，受到组织的局限。
第四，身为管理者，我们对有效性需要有哪些认识？第一，要想提高管理者的绩效和成就，唯一可行的方法，就是提高有效性。
第二，所谓有效性，就是使能力和资源能够产生更多更好成果的一种手段。
第三，建立组织的最有效方式，就是若某人在某一重要领域具有一技之长，那就让他充分发挥这一特长。
“我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。
”最后，作者又回到了本章的主题，”卓有成效可以学会吗？“”人人都具有做好该做的事情的能力。
“”有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。
“那么，要如何养成卓有成效的习惯呢？①有效的管理者要知道自己的时间都用在什么时间。
②有效的管理者重视对外界的贡献。
③有效的管理者善于利用长处、上级的长处、和下属的长处。
卓有成效的管理者第一章心得体会（通用16篇）
卓有成效的管理者第一章心得体会（通用16篇）卓有成效的管理者第一章心得体会（通用16篇）当我们经过反思，有了新的启发时，可用写心得体会的方式将其记录下来，这样能够培养人思考的习惯。
怎样写好心得体会呢？以下是小编为大家整理的卓有成效的管理者第一章心得体会（通用16篇），欢迎阅读与收藏。
卓有成效的管理者第一章心得体会篇1根据人力资源课老师的推荐，我有幸拜读了德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，并受益匪浅。
这本书的核心观点是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。
通过阅读总结，我认为要成为一个卓有成效的管理者，应当做到：一、重视目标和绩效管理。
通过确定自己的工作目标，让自己的工作更有计划性。
使自己的日常工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划的执行到位，保证工作目标的实现。
而现实中团队的目标，要通过组织来实现。
这要求我们要加强组织内部沟通和团队合作，通过各种激励手段和培训等手段来实现组织目标。
二、做好时间管理。
我认为要更好的实现目标，同一时间只做一件最重要的事情，这样才能做到最好。
这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行最合理的划分。
三、用人所长。
如何发挥一个人的长处，使他在团队中做出最大贡献，这是我们学习人力资源管理课的目的。
这要求我们根据工作中时刻变化的形势，对人员做出客观的评价，并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通。
四、进行有效决策。
管理者每天要做很多决策，这必然分散他的注意力，降低决策的效益。
这就要求我们首先要关注经营核心，集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。
卓有成效的管理者第一章PPT课件
CHENLI
7
THANKS
CHENLI
8
TO DO THINGS RIGHT OR TO GET THE RIGHT THINGS DONE?
所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就 是有效性。
CHENLI
4
谁是管理者
每一位知识工作者其实都是管理者－－即使他没有所谓的职权，只 要他能为组织做出突出的贡献。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有 高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工 作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
管理者必须致力学习提高自己的有效性
学会善用那些专精于某一领域的人
CHENLI
6
总结：卓有成效可以学会吗？
答案首先是肯定的。 要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯： 1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 2、有效的管理者重视对外界的贡献。 3、有效的管理者善于利用长处。 4、有效的管理者集中精力于数重要的领域， 以产生卓越的成果。 5、有效的管理者必须善于做有效的决策。
知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工 作主要应看其成果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。
计划－－组织－－整合－－激励或考核－－有效的目的
CHENLI
5
管理者必须面对的现实及对有效性的认识
1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。 2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。。 4、管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
卓有成效的管理者第一章心得分享
卓有成效的管理者第一章心得分享作为一名卓有成效的管理者，我们首先需要明确的是，有效管理的核心在于领导力和团队合作。
在实际工作中，我们应该注重以下几个方面的能力培养和实践。
作为管理者，我们应该具备优秀的领导能力。
领导能力包括明确的目标设定、激励员工、有效的沟通和决策能力等。
在设定目标时，我们应该明确目标的具体内容和时间节点，并与团队成员进行充分的沟通和协商，确保每个人都明确自己的工作任务和责任。
在激励员工方面，我们可以采取一些激励措施，如提供培训机会、奖励制度等，激发员工的工作积极性和创造力。
此外，良好的沟通和决策能力也是领导者不可或缺的能力。
我们应该学会倾听员工的意见和建议，鼓励他们积极参与团队的决策过程，以达到更好的团队合作和工作效率。
团队合作是管理者必备的能力之一。
只有通过团队合作，才能实现更高效的工作和更好的成果。
作为管理者，我们应该注重团队建设和团队精神的培养。
在团队建设方面，我们可以通过举办团队建设活动、定期组织团队会议等方式，增进团队成员之间的了解和信任，建立良好的团队氛围。
在团队精神的培养方面，我们应该注重培养员工的合作意识和集体荣誉感，鼓励员工互相帮助、相互支持，共同努力实现团队的目标。
作为一名卓有成效的管理者，我们还应该注重个人的自我管理和学习能力的提升。
个人的自我管理包括时间管理、情绪管理和压力管理等方面。
在时间管理方面，我们应该合理安排自己的工作时间，根据工作的紧急程度和重要性来制定工作计划，并且要有良好的执行力。
在情绪管理和压力管理方面，我们应该学会调整自己的情绪状态，保持积极乐观的心态，并寻找适合自己的减压方法，如运动、读书等。
作为一名卓有成效的管理者，我们需要具备优秀的领导能力和团队合作能力，注重个人的自我管理和学习能力的提升。
只有不断地学习和实践，才能成为一名卓有成效的管理者，为团队的发展和组织的进步做出贡献。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
计划－－组织－－整合－－激励或考核－－有效的目的
管理者必须面对的现实及对有效性的认识
1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。 2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。 3、使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。 4、管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
TO DO THINGS RIGHT OR TO GET THE RIGHT THINGS DONE? 所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就 是有效性。
谁是管理者
每一位知识工作者其实都是管理者－－即使他没有所谓的职权，只 要他能为组织做出突出的贡献。 管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有 高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工 作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。 知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工 作主要应看其成果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。
管理者必须致力学习提高自己的有效性
学会善用那些专精于某一领域的人
总结：卓有成效可以学会吗？
答案首先是肯定的。 要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯： 1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 2、有效的管理者重视对外界的贡献。 3、有效的管理者善于利用长处。 4、有效的管理者集中精力于数重要的领域， 以产生卓越的成果。 5、有效的管理者必须善于做有效的决策。
对于我们现在处于的这个环境，大到总公司的老板，小到店铺的带班同样都是管 理者。如何学会成为一个卓有成效的管理者或者是学习成为卓有成效管理者的路上， 只要我们清楚的分晰并开始实践，我们就将发现所有的工作从学习改变的第一天起就 会有极大的不同。
THANKS
卓有成效的管理者
－－第1章 卓有成效是可以学会的
“卓有成效”的定义：
成效：
成效一般指所获得的预期的好效果和功效。
卓有成效：
有突出的成绩和效果。
即成效指的是一般情况，卓有成效重点在于 “卓”，即特别于普通，非常突出。
大纲：
为什么需要卓有成效的管理者 谁是管理者
管理者必须面对的现实及对有效性的认识
卓有成效可以学会吗？
局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才 能将这些资源转化为成果。 讨论：什么是知识工作者？什么是体力工作者？ 知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出 贡献，自觉地追求工作效益。
体力工作者的成果，通常可以用数量和质量来衡量。