大学生员大学一年总结思想汇报

大学生党员大学一年总结思想汇报

尊敬的外国语学院英语第三学生党支部：快——已经无法表达我们对大学时光流逝之迅速的惊叹了。曾经我们还在高考的独木桥上厮杀拼搏，憧憬着大学这一美好的新历程；今天却已然经历了许多，我觉得自己成熟了不少。

大一伊始，我们充满了新鲜感和解放的快感，被高中老师灌输了太多大学是天堂、由你玩四年的理念，总以为大学很轻松，完全没有压力。而开始的时候也确实是这样，课很少，空闲很多——学校给了我们太多自由。尽管我没有像很多人一样从此堕落，整天泡网吧或是睡觉，却也好好放松了一把。经常在没有课的时候看看电视上上网，周末则饶有兴致地挤了公交车去市区逛街。常常也很有罪恶感，却仿佛穷人乍富，似乎知道有很多事要做，等到空下来又宁愿发个呆不知道要做些什么。以为人生在高考后就修成正果了，将来也许就这样虚度，我的迷惘与日俱增，终于在大一第二学期爆发，我颓废得常常在河边坐着问自己到底想要什么。幸而我无意中读到了《大一新生》，这是一本完全由同龄人讲述自己的故事汇编成的书，所以读来特别有共鸣。也是在这里，我发现了自己的问题不是独有的，继而从前辈们的经验与教训中学到了许多。

书里说“开始我们喜欢串校”，是的，我也因为好奇和无聊把能去的学校去了个遍。当发现大家都各自对自己的学校抱怨不已的时候，听着他们说“食堂不好”、“图书馆太小”之类的言论，我却从心底笑

了：我们的学校毕竟风景很好呢，食堂也不错啊，图书馆就更气派啦。倒不一定是真的学校特别好，只是我渐渐明白了知足与感恩，享受现在拥有的一切，更重要的是懂得了学校不过是辅助学习的硬件，最终的成就大小还是来自个人的努力。所以当大家都在抱怨或者羡慕的时候，我选择了走进图书馆，静静打开心仪已久的书。书里也说“大一，确定人生目标最佳时机”，读后我也纠正了自己“大一规划人生太早”的看法。在实现目标这一点上我在高中已经吃了苦头，高一高二刻苦，成绩也好，到了高三却因为太累竟然放松了自己，最终高考的惨淡失败，冷冷地拍碎了我的美梦。我也是从那时开始了解，目标的实现应具有阶段性，朝夕积累的努力持之以恒，才能换回应得的梦想。我一直那么渴望进北外，相对于高考来说，我也渐渐认识到跨校考研是难上加难的。要很努力。从大一开始积累基础知识，打下坚实的基础，这样才能更有把握，其实奋斗刻不容缓。而进入党支部以来，接触到了太多优秀的人，也终于发现自己的狭隘：不乐于参加集体活动，更懒于负责活动。现在的我，每每看着那些学姐学长们认真工作，然后自信无比地报出一长串获奖经历，总是能受到极大鼓舞，于是自己也开始热情起来，积极入世生活，感到了从未有过的充实。

我会一直努力，坚守自己的梦想，好好过完大学四年。请党组织继续给予批评与指导。

英语076班俞然

2008-6-1

长期以来，医院经营管理普遍缺乏严格的内部核算，存在高投入低产出，医疗资源浪费严重，冗员过多人浮于事的现象，造成医疗成本居高不下。解决这些难点，就必须建立科学化、规范化、理性化的管理体制，探索有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制；管理是生产力，哪个医院加强管理，哪个医院工作质量就好，服务水平就优，病患者满意度就高，事业发展就快。而管理的层面首先在基本层。把基本的管理做好做实，才能在医疗市场中提供出高品质的医疗服务；从根本上降低医院运行成本，给降低患者医疗费用留出空间，提高工作效率，增加医院收益。

一、更新理念，以推行全成本核算为切入点

整合资源成本核算涉及医院工作的方方面面，作为一项管理模式和利益格局的调整，需要理念更新、全员参与、协调联动。通过全成本核算，建立健全了相应的经济管理规章制度，确保了对医院成本的全面控制，通过全员、全程、全方位的管理，最终使医院向着高质量、低消耗、高效益的方向发展，达到了整合资源的目的。石家庄市第五医院实行全成本核算以来，资源利用率大大提高。科室主动让出空病房；主动把闲置的设备转让给需要的科室，提高了设备的使用效率；各科室有专人管理、清点发放材料，避免了浪费；杜绝了长明灯、长流水现象；医院成本得到了有效的控制，纯结余大幅度增长，夯实了医院的经济基础，经济效益稳步上升，社会效益逐年提高。多年的经济管理和成本控制，使医院经营决策更具有科学性、可操作性和客观性。通过为患者提供优质的医疗服务，医院获得了应得的经济补偿；通过

开源节流，增收节支，形成了有利于节约资源、提高服务质量、降低成本的经营管理机制；通过挖掘潜力，降低成本，控制了医药费用的过快增长；通过全成本核算，发现了管理中的薄弱环节，促使全员提高效率，苦练内功，实现了质量、效率、效益的有机结合；通过全员成本控制，量化业绩和考控结合，提质增效，为医院持续、协调、和谐发展提供了有力支持和保证。医院实施的通讯费超额自负、结余留用的办法，基建维修项目公开竞价招标的办法，接待就餐及车辆维修选择定点、院长审批、统一结账的办法，物资、试剂、药品竞价招标、定点采购、医院物资采购监管领导小组定期抽样追踪调查的办法等，都收到切实的效果。

二、精心谋划，用经济管理成果推动工作持续改进

将可控成本细化到岗位、量化到奖金，做到岗岗有标准、事事有规范、全员有考核，形成堵漏、挖潜、节支环环相扣、相互促进的精细化管理模式。先临床、医技科室，后行政、后勤部门稳步推进。在具体方法上，贯彻平衡记分卡的综合评价思路，从财务指标（以业务收入和收支结余为主）、患者（以医德医风、查房能力、处方病例书写、合理收费等质量控制为主）、内部业务（平均住院日、门诊量、病床使用率等工作指标为主）和工作创新（新项目立项、科研成果、有建树的学术论文等）方面进行综合评价和考核。每月召开科主任会议，对各成本责任科室当月运行情况逐一进行讲评、排序，促使科室变压力为动力。如针对个别科室运行中存在的管理粗放、收入结构不合理等问题，召开座谈会，查找症结，解剖麻雀，通过借用分析成果，指导

改进了工作。

三、设置不同的权重分值，把绩效考核和医院目标要求落在实处

每一项医疗服务都要经过一系列的环节，各项医疗服务的成本又相互交织，根据不同的考核指标，设置不同的权重分值，双轨绩效考核，使其体现医院管理目标要求。对开展新技术新项目所需设备或列入医院重点扶持对象所占用的设备，确定扶持期，扶持期内不计提折旧。在分配上，对风险强度大、收费标准低和承担任务较重的科室与人员，医院采取一定的倾斜政策，保证分配的合理性。如感染科在收治艾滋病患者期间，医院通过制度和调控措施，让他们拿最高的津贴，享受不低于临床科室的均值奖金，补贴在明处，使承担任务的科室积极履行社会责任。责权利紧密结合，调动了职工的积极性，有效激发了内在动力，医护人员纷纷报名加入志愿者队伍。

四、建立和完善质控标准，形成良好的考评管理机制

每月进行运行质量考核和讲评，奖优罚劣，用质量和效益评价科室工作；由每月的经济运行分析，逐步扩展到医务人员接诊和收住院人次分析、医保病人住院情况分析、临床用药、化验、检查动态分析、水电气消耗状况分析等，并以此作为考评奖惩、加强和改进工作的依据，克服了盲目和随意性，变经验管理、粗放管理为数字控制和科学管理。

五、注重对成本核算过程的总结和追踪

对成本核算过程进行总结和追踪是关键点。对科室进行一级分配，并提供科室进行二级分配的有关数据，赋于科主任一定的自主权限。但要求二级分配要兼顾患者、医院、职工三者利益，坚持多劳多得、按