沃尔玛人力资源管理

公司将员工视为最大财富，通过不懈努力搭建起“留住人才、发展人才、吸纳人才（Keep，Grow，Get）”的人力资源管理平台，让员工在公司的助推下无限成长，拥有创造非凡的机会和力量。

文化成就卓越　公司自创立以来，一直非常注重发挥文化对企业可持续发展的促进和保障作用。

公司的三项基本信仰——尊重个人、服务顾客、追求卓越，始终是秉中人铭记在心、践行不倦的黄金准则。

员工是企业的经营者　公司将“尊重个人”的理念放在其三大基本信仰的首位。

公司的想法很简单：要想员工照顾好顾客，你就要首先照顾好自己的员工。

“所以我们强调员工是企业的合伙人，强调沃尔玛是所有员工的沃尔玛，彼此结成利益共同体，让员工分享企业的成功。

”王培介绍说。

本着这一理念，沃尔玛于1971年实行了“利润共享”政策。

现在，已有80%以上的员工借助利润分享计划或雇员认股计划直接拥有了公司的股份。

沃尔玛中国的员工也已开始享受利润带来的奖金计划。

与此同时，沃尔玛公司也非常重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，并对工作表现极为优秀的管理人员授予“山姆·沃尔顿企业家”称号，在年会或各种活动中接受同事们的喝彩与欢呼，这种员工与企业共发展的氛围更能激发出沃尔玛人的主人翁精神。

分享信息和分担责任也是构成沃尔玛与员工间合伙关系的另一个重要途径。

在各个商店里，沃尔玛会向每一名员工公布该店的利润、进货、销售和减价情况，使他们及时了解本店的经营状况，从而更加明确自己的职责与努力方向。

山姆·沃尔顿曾说：“当看到某个部门经理自豪地向我汇报她的各个指标情况，并告诉我她打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。

如果管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每一位‘合伙人’，那我们就会拥有势不可挡的力量。

” 在中国，“合伙人”理念在“保留人才、发展人才”的诸多实践中得到更为深入的贯彻，尤其在2001年沃尔玛中国步入稳定发展期后，人才培养、职业发展、激励体系等人力资源管理模块更为完善，也让吸纳进来的人才获得了更为广阔的发展空间，这为2004年后沃尔玛在中国的发展，储备和保留了丰富的人力资源。

沟通体现对员工的尊重 沟通从来都是双向的，自上而下地向员工传递企业发展过程中的信息，还不足以让员工与企业形成紧密联结的共同体，也不利于员工更好地发挥主人翁精神。

因此，沃尔玛中国遵照全球战略部署，开辟了立体化的沟通渠道，如门户开放、道德热线、草根调查和员工基层会议等。

门户开放是指任何员工都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出合理化建议或投诉自身受到不公平待遇。

对于可行性建议，公司会积极采纳并实施；若他的上司本身即是问题的源头或员工对其答复不满意，还可以通过“道德热线”直接向总部反映。

任何管理层人员如有借门户开放政策实施打击、报复的行为，都将受到相应的纪律处分甚至被解雇。

每年举办一次的草根调查（Grass Roots Survey），由总部通过第三方机构对公司管理状况、上司、工作环境、福利待遇等问题展开详细调查。

这样，管理层便可以清楚地了解全球各地的员工满意度、员工最关注的问题、感到不舒服的地方等，从而制定出相应的行动计划。

“2006年中国公司员工的满意度是沃尔玛全球所有分公司中增长幅度最大的，这说明我们的工作得到了越来越多员工的认可和支持。

”王培自豪地告诉我们。

除以上沟通渠道外，每隔一段时间，各店都会组织召开“员工基层会议”，随机抽取各部门员工倾听意见和建议，并将公司的经营状况和管理动向及时反馈给员工。

会后，将有专人负责将员工的意见和建议汇总，结合公司总体部署制定出非常具体的行动计划，并落实相应的负责人和完成期限。

这些“倾听员工意见，广开言路”的做法，恰恰是山姆·沃尔顿总结的“企业成功经营十大原则”之一，也是沃尔玛将“尊重个人”、“员工是企业的合伙人”等理念落至实处的具体表现。

在这样的企业文化氛围下，员工们充分信任沃尔玛的管理层和各项运营机制，敢想敢说、敢说敢做，为企业带来了无限生机与活力。

为顾客节约每一分钱、每一分钟 “天天平价”是沃尔玛的经营口号，也是向顾客做出的郑重承诺。

为了保持超低的价格，给顾客节约每一分钱，沃尔玛公司不仅通过高科技的管理手段、先进的配送中心、全球采购的流通渠道等努力降低经营费用，而且从各个方面做好内部挖潜，“低成本战略”也在其人力资源管理中也打下了深深的烙印。

例如，在节假日人手紧缺时，沃尔玛总是设法通过岗位轮换、优化流程等方式努力提高工作效率，不到万不得已，绝不增加人手，交叉培训为其提供了有效保障。

在沃尔玛，一个部门的员工可以到其它部门学习、实践，这让员工更全面了解了其所处的零售环境和与工作有关的其他技能和知识，从而使员工人人都可以完美、快速地随时回答顾客的咨询；而且在销售旺季，不是前台的员工也可以到前台收银，以便让顾客快速地结帐，节省购物时间。

再如，多年前，山姆·沃尔顿先生就格外强调诚实守信对沃尔玛经营发展的意义。

在向员工宣传和贯彻“诚信”原则时，人力资源部格外注重强调其背后的深层原因。

“员工最了解商场的促销和采购政策。

如果每一名员工在看到便宜的促销商品时都私藏起来，下班后再买单，无形中就会损害顾客本应享有的利益，沃尔玛倡导的‘天天平价’就会徒有虚名，久而久之就会损害公司利益；同样，和经销商吃饭、应酬也可能造成采购不公而损害顾客的利益和公司的清誉。

”所以，在《员工手册》中，沃尔玛规定，凡是违反诚信原则者将被毫不留情地辞退。

通过不断的宣讲和管理层的身体力行，“尊重个人、服务顾客”，不是简简单单、冷冷冰冰的文字，而是与企业和员工发展都息息相关的无形资产，这带领着整个沃尔玛逐渐走向成功，走向卓越。

首先留住自家的“和尚” 对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还要细心除去园内的杂草以利于他们的成长。

——山姆·沃尔顿沃尔玛创始人 招新人、留老人，哪个更重要 近年来，沃尔玛传统的“吸纳、保留、发展”的人力资源指导方针逐步转变为“保留、发展、吸纳”，这不是简单的文字排序游戏，其中蕴含着沃尔玛的管理智慧。

俗话说，“外来的和尚好念经”，于是很多企业常忽略自家的“和尚”。

但沃尔玛心里非常清楚，“现在人才竞争那么激烈，市场人才库就这么大，吸引人才是比留住人才更大的一个挑战。

而为我们工作的人都已经是市场上非常好的人了，如果没有留住他们，那就无异于抓了芝麻丢了西瓜。

”王培这样解释。

所以，如何采取切实的措施“粘住”员工，抵御竞争对手的“挖角”，成为沃尔玛中国近年来人力资源工作的重心。

留人三招 为了留住人才，沃尔玛除了以具有竞争力的薪酬和福利待遇、独具魅力的企业文化和不断发展的事业平台外，还开发了一系列行之有效的举措，其中又以“新星扶持计划”、企业风险管理和挽留面谈制度更有代表性。

“新星扶持计划（Rookie Program）”专为新就职的副总经理以上级人员制定，人力资源部将在半年时间内跟踪其培训进度和工作表现，以确保这些新上任的高级管理者在遇到问题时都可以得到及时的支持与帮助，同时也确保其行为和理念符合沃尔玛的企业文化要求，避免因误会或不适应新的工作环境而离职。

企业风险管理项目（ERM，Enterprise Risk Management）由沃尔玛总裁直接领导、全球各部门最高负责人全面参与，通过对今后18个月内沃尔玛有可能出现的风险进行定义和排序，明确前六位的高风险项目。

在最近的两次排名中，保留人才和提升领导力无论在重要性还是紧迫性上都在沃尔玛中国名列第一。

为此，公司专门制订了未来18个月的行动和定期跟踪计划，并将之作为全国性的人力资源规划，布署到全国各地。

沃尔玛将离职面谈称为“挽留面谈”，它使每一位离职员工在提出离职后都有机会与公司管理层坦诚沟通。

“视离职员工所在岗位的重要程度，每一个层级的管理者、以及人力资源部都要与其一一沟通，了解他离职的真正原因，再结合公司可以提供的职位和资源想方设法挽留他。

”针对关键人才，人力资源部还会在其离职三个月后进行跟踪回访，并将之纳入内部关系网络，一旦出现职位空缺还会争取“引凤还巢”。

当然，保留人才不仅是人力资源部的工作，更是每一名部门经理必须承担的职责。

每个月，人力资源部都会就员工流失率和流失原因与各部门负责人一起分析、比较，并结合各部门情况帮助他们制定“整改方案”。

经过不懈努力，虽然沃尔玛是零售行业最大的人才输出基地，但其员工流失率却远低于行业平均水平． 一起成长一起成功 不断发展沃尔玛的未来领导人是沃尔玛成功的关键。

我们总是尽力为员工提供成功的机会，充分发挥他们的潜力。

——李斯阁沃尔玛公司总裁兼首席执行官 沃尔玛尽管在日常运营中一直奉行“抠门文化”，一张纸、一支笔都不能浪费，但在人才培养方面却很舍得大把大把花钱。

究竟是什么原因让他们这样做呢？ 沃尔玛每一名员工佩戴的工牌上都注明这样一句话：“我们的同事创造非凡”。

沃尔玛坚信，员工的成长和进步是企业持续发展的根本动力，企业应责无旁贷地为员工提供发展机会和舞台。

同时，沃尔玛以低成本制胜的经营战略，也需要通过培训充分发掘每一位员工的潜力，让更多的员工成长为独当多面的“通才”，从而创造竞争对手无可匹敌的人均生产率。

2004年进入飞速扩张期后，沃尔玛中国开始在二三线城市开店，但这些城市中符合沃尔玛需要的人才常常非常短缺，因此必须大力培养自己的人才。

四大模块搭建体系 据王培介绍，如今沃尔玛的员工发展体系主要由以下四大模块组成： ■ 全公司培训模块 这一模块主要涵盖在沃尔玛中国举办的入职培训、企业文化培训、良师益友计划等项目。

“30-60-90计划”的入职培训和企业文化培训，是指沃尔玛商场录用的新员工在接受一到两天的入职培训后，还将分别在第30天、60天和90天与管理层或人力资源部的负责人一起，进一步了解沃尔玛的企业文化和规章制度。

这样，既可以了解新员工对企业文化的适应度和上下级之间的融合度，又能帮助其更快适应并融入沃尔玛团队。

2006年初推广的“良师益友计划（Mentoring Program）”，则将学习搬出课堂，通过经验丰富的“良师”言传身教，创造与“弟子”互动的学习氛围。

■ 技术培训模块 经过多年的摸索和实践，沃尔玛结合总部对各职级的岗位技能要求，设计开发了相应的培训课程，完善了各级别的操作手册和操作标准，从收银员怎样看电脑屏幕、怎样打开和关闭电脑等操作规范，到怎样调配材料、制作各类新鲜食品等，一应俱全。

其中，通过培训收银员掌握标准化的操作规范，曾使收款处的效率提高了10%～20%。

■ 顾客服务体系 顾客服务体系采用与职位挂钩的“由上至下式”培训方式。