《管理学》组织环境与组织文化
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03新版管理学-组织环境与组织文化
c 管理学基础
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那么，如何理解组织文化？ 实际上，关于组织文化的确切概念 至今并没有统一的定论，专家们各抒己 见。究其实质，其实不过是从不同角度 来进行论述，同时也反映了不同阶段的 人们对组织文化这一新生事物理解层次 的加深。这里，为了对组织文化有一个 更确切的认识和了解，我们就组织文化 的内涵作进一步的探讨。
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简单+稳定=低不确定性 ●因素少并且这些因素是类似的 ●因素保持相同或变化缓慢 举例： 软饮料瓶 啤酒分销 容器制造 食品加工 简单+多变=中高度不确定性 ●外部因素少并且是类似的 ●因素变化频繁并且不可预测 举例： 化妆品 流行服装 音乐行业
复杂+稳定=中低不确定性 ●大量外部因素，并且这些因素不相似 ●因素保持相同或变化缓慢 举例： 大学 用具制造 化学公司 保险公司 复杂+多变=高度不确定性 ●大量外部因素并且这些因素不相似 ●因素变化频繁并且不可预测 举例： 计算机企业 航空企业 电讯企业
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二、组织环境的适应与控制 (一)外部环境的特点 1、综合性 管理的外部环境包括很多环境因素，各 环境因素之间具有一定的独立性，但它们是 作为一个整体对管理工作起作用的，这种作 用具有综合性质。因此，管理者必须把外部 环境作为一个整体，考虑其综合影响。
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2、复杂性 管理的外部环境是一个多种环境因 素的组合体，具有明显的复杂性。一方 面，外部环境对组织及其管理活动的影 响是复杂的、多方面的。另一方面，各 环境因素之间又相互影响、作用和制约， 这些进一步加大了外部环境的复杂性。
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这里应当说明的是：技术的发展一方面可能 给企业提供有利的机会，另一方面也可能给企业 的生存带来威胁。 技术进步给企业经营带来的影响还表现在： 大部分产品生命周期大大缩短，产品更新换代加 快；促销方式和广告媒体日益多样化；人们在生 活方式、爱好、价值观等方面的差异日益扩大， 等等。 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动 直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了 解：
管理学第七章 组织环境、组织文化、组织战略.
选择和控制环境 – 选择适当的经营领域 – 聘请合适的高级管理人员 – 密切监视环境变化 – 采取适当措施缓冲环境变化带来的压力 – 采取措施减少环境波动
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第三节 战略管理
战略计划：应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常 为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计 划。
分析外部
电子行业、计算 机软件公司、电 子仪器制造商
态 性
低不确定性 较低不确定性
如医院、大学、 保险公司和汽车 制造商
低低
复杂性
高
三、组织内部环境
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组织内部环境的拓展
关系 资源 能力 知识
9
资源（Resource）
社会关系资源 人力资源 原材料资源 土地资源 技术资源 资金资源
管理环境 – 识别环境的不确定性 – 时刻关注组织环境 – 综合分析内外部环境
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内、外部环境综合分析
管理要通过组织内部的各种资源和条件来实现，因此，组织 在分析外部环境的同时，必须分析其内部环境，即分析组织 自身的能力和限制，找出组织所特有的优势和存在的劣势。
任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环境、外部环 境及其经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。
SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。SWOT分 析是优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会 (Opportunities)、威胁(Threats)分析法的简称。
14
15
扭转型战略（WO） 克服内部劣势 利用外部机会
劣势W
防御型战略（WT） 减少内部劣势 会比外部威胁
四、组织文化的基本功能 导向功能：凝聚合力和整体趋势 约束功能：形成统一的思想和行为，约束和规范成员行为 激励功能：激发高昂的工作热情，调动人的精神力量 完善功能：随着时间不断更新优化
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第三节 战略管理
战略计划：应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常 为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计 划。
分析外部
电子行业、计算 机软件公司、电 子仪器制造商
态 性
低不确定性 较低不确定性
如医院、大学、 保险公司和汽车 制造商
低低
复杂性
高
三、组织内部环境
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组织内部环境的拓展
关系 资源 能力 知识
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资源（Resource）
社会关系资源 人力资源 原材料资源 土地资源 技术资源 资金资源
管理环境 – 识别环境的不确定性 – 时刻关注组织环境 – 综合分析内外部环境
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内、外部环境综合分析
管理要通过组织内部的各种资源和条件来实现，因此，组织 在分析外部环境的同时，必须分析其内部环境，即分析组织 自身的能力和限制，找出组织所特有的优势和存在的劣势。
任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环境、外部环 境及其经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。
SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。SWOT分 析是优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会 (Opportunities)、威胁(Threats)分析法的简称。
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扭转型战略（WO） 克服内部劣势 利用外部机会
劣势W
防御型战略（WT） 减少内部劣势 会比外部威胁
四、组织文化的基本功能 导向功能：凝聚合力和整体趋势 约束功能：形成统一的思想和行为，约束和规范成员行为 激励功能：激发高昂的工作热情，调动人的精神力量 完善功能：随着时间不断更新优化
管理学原理4管理环境与组织文化
第三节 内部环境
一、组织活动的内部环境
组织活动的内部环境，是指影响组织进行日常工作的各 种构成、因素和条件。
股 东 董 事 会 部门机构
员
工
管
理
产品技术
财务状况
组织历史
组织文化
图4-4 一个企业的组织与管理所处的内部环境
二、内部环境对管理的影响和制约 三、内部环境的研究
1、内部物质环境研究
—人力资源研究、物力资源研究、财力资源研究
现 有 竞 争 对手
潜 在 竞 争 对手
企 业
替 代 品 厂 家
用户
供应商
图4-3 企业的外部特殊环境分析
1、现有竞争对手研究 （1）基本情况的研究（销售增长率、市场占有率、产品的获利 能力） （2）主要竞争对手的研究 （3）竞争对手的发展动向 —资产的专有性、退出成本的高低、心理因素、政府和社会 的限制 2、潜在竞争对手研究（规模经济、产品差别在位优势） 3、替代品生产厂家分析 4、用户研究（需求、讨价还价的能力） 5、供应商研究 —是否存在其它资源、供应商所处行业的集中程度 寻求替代品的可能性、企业后向一体化的可能性
组 领 控
织 导 制
三、组织文化的基本特征、层次及分类
1、组织文化的基本特征 （1）组织文化的核心是组织价值观 （2）组织文化的中心是以人为主体的人本文化 （3）组织文化的管理方式是以软性管理为主 （4）组织文化的重要任务是增强群体凝聚力 2、组织文化的层次
四、组织文化的分类及功能 1、组织文化的分类 （1）强力型组织文化 （2）策略合理型组织文化 （3）灵活适应型组织文化 2、组织文化的功能 （1） 凝聚功能导向功能 （2）激励功能提高素质功能 （3）塑造形象功能
罗宾斯管理学-3组织文化和环境
8140
15 荷 兰 7560
45880〔４〕
16 澳大利亚 7460
3590
17 比利时 4470
43010〔５〕
18 瑞 典 4470
48950〔２〕
19 瑞 士 4310
57040〔１〕
20 中国## 3980
17520
2、什么是组织文化
定义〔个性〕 组织成员共有的价值观、行为准则、传
统习俗和做事方式,决定了组织成员的行 为方式. 组织文化决定了成员能做什么和不能做 什么的规范,它很少是清晰的,也没有用 文字写下来,甚至很少有人在议论它,但 它确实存在.
1、Wal-Mart Stores 沃尔玛
美国 零售
2、BP 英国石油
英国 炼油
3、Exxon Mobil 埃克森美孚
美国 炼油
4、Royal Dutch/Shell Group 壳牌 英荷 炼油
5、General Motors 通用汽车
美国 汽车
6、Ford Motor 福特汽车
美国 汽车
一个国家工业化全部实现的标志
农业产值在15%以下,这条线中国可以说 刚刚跨过；
农业就业在20%以下,中国目前仍高达 50%,可以说还远远不够线；
城镇人口比重须在60%以上,中国目前大 概只有40%,亦有很远的距离.
1950年日本的城市人口占总人口的比例 为38%.
资源和能源
单位能源使用-每千克油当量所产生的国 内生产总值：中国大约是0.7美元,日本 高达10.5美元.
沃尔玛、埃克森美孚、英荷壳牌石油、英国石油、通用 汽车、丰田汽车、雪佛龙、戴姆勒-克莱斯勒、康菲石油 和道达尔石油.
前10强中,石油占据了6席,汽车3席；美国占5席,欧洲占4 席,丰田成为唯一进入前10的亚洲企业.
第三章管理环境与组织文化
• （一）宏观环境分析法——PEST分析法
“PEST”分析法，即从政治、经济、社会和技术四个方面 分析组织的外部环境。
P——political
S——social
E——economic
T——technologic
对宏观环境因素进行分析，不同行业和企业根据自身特 点和经营需要，分析的具体内容会有差异，因此在实践中产 生了PEST的变形，有人将人口因素考虑进来，还有的加入了 法律环境、地理环境等。
政治要素（Political Factors）： 政治会对企业监管、消费能力以及其他与企业有关的活动产 生十分重大的影响力。你必须牢记以下几点： 1. 政治环境是否稳定？ 2. 国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取 更多的赋税？ 3. 政府所持的市场道德标准是什么？ 4. 政府的经济政策是什么？ 5. 政府是否关注文化与宗教？ 6. 政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如欧盟（EU）， 北美自由贸易区（NAFTA），东盟（ASEAN）等？
一般环境的关键要素
政治法律环境
1、有关经济政策规 定 2、环境保护法 3、税法 4、特殊的鼓励政策 5、有关对外贸易规 定 6、对外国公司的态 度 7、有关劳动和广告 促销规定 8、政治的稳定性 9、政策的连续性
经济环境
1、国民生产宗旨变 化趋势 2、通货膨胀率 3、利息率 4、货币供应量 5、产业结构变化 6、失业率 7、原材料供应及成 本 8、汇率变动 9、居民收入
买方还 价威胁
替代的威胁
外部环境基本内容
管理的内部环境
内部环境是指处于管理组 织界限之内的直接制约管理活 动的因素的总和。 包括组织的有形部分和无形 部分
内部环境的可视部分 人员 厂房设备 资金
管理学组织文化环境PPT课件
•
第5页/共73页
• 以上企业的窘境，并不是自己一手造成的，这就引发出这样的 一个问题---------
• 一个组织的成败是否直接归因与内部的管理。
•
在管理学理论及社会上占支配地位的观点是——管理者对
组织的成败负有直接的责任。
• 我们将此观点称之为——管理万能论。
第6页/共73页
• 与上述观点相反，一些观察家认为，管理者对组织成败的影响 十分有限，组织的成败很大程度上归因于管理者无法控制的外 部力量。这些因素包括经济、政府政策、竞争对手行为、特定 产业状况对专业技术的控制，以及前任管理者的决策等。
•
第3页/共73页
• 在1988年中毒事件发生后，强生公司决定对其柜台出售的所有 药品不再使用胶囊包装，而是用塑料封装的片剂形式。这样做 的成本是很高的，大约耗费了1.5亿美元用于回收胶囊，并新组 织生产过程及新包装药片的促销。
• 像这样的情况，管理当局受到了并非自己造成的，也不是自 身所能控制的某些时事件的广泛冲击。
第33页/共73页
• （3）、海尔真诚到永远 • 无搬动服务、国际星级一条龙服务。 • （4）、人人是人才 • 赛马机制 • （5）、联合舰队 • 整体大于部分之后
第34页/共73页
• 2、融欧日美中管理思想于一体，创造自我优势 • 德国：严谨的程序、规范性、理性化 • 日本：爱社如家、团队精神、产业报国 • 美国：顾客永远是对的，不留情面的理性精神。 • 鼓励员工不断创新，以职工名字命名各种小发明。实现员工自我价值。
第10页/共73页
• 3、每种组织都是具自己特定的组织文化。 • 对于任何一个组织来说，由于每一个组织都有自己特殊的环境条件和历史条件，从而也就形成了自己独特
的哲学信仰和意识形态，价值取向和行为方式。于是，每种组织都是具自己特定的组织文化。
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• 以上企业的窘境，并不是自己一手造成的，这就引发出这样的 一个问题---------
• 一个组织的成败是否直接归因与内部的管理。
•
在管理学理论及社会上占支配地位的观点是——管理者对
组织的成败负有直接的责任。
• 我们将此观点称之为——管理万能论。
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• 与上述观点相反，一些观察家认为，管理者对组织成败的影响 十分有限，组织的成败很大程度上归因于管理者无法控制的外 部力量。这些因素包括经济、政府政策、竞争对手行为、特定 产业状况对专业技术的控制，以及前任管理者的决策等。
•
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• 在1988年中毒事件发生后，强生公司决定对其柜台出售的所有 药品不再使用胶囊包装，而是用塑料封装的片剂形式。这样做 的成本是很高的，大约耗费了1.5亿美元用于回收胶囊，并新组 织生产过程及新包装药片的促销。
• 像这样的情况，管理当局受到了并非自己造成的，也不是自 身所能控制的某些时事件的广泛冲击。
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• （3）、海尔真诚到永远 • 无搬动服务、国际星级一条龙服务。 • （4）、人人是人才 • 赛马机制 • （5）、联合舰队 • 整体大于部分之后
第34页/共73页
• 2、融欧日美中管理思想于一体，创造自我优势 • 德国：严谨的程序、规范性、理性化 • 日本：爱社如家、团队精神、产业报国 • 美国：顾客永远是对的，不留情面的理性精神。 • 鼓励员工不断创新，以职工名字命名各种小发明。实现员工自我价值。
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• 3、每种组织都是具自己特定的组织文化。 • 对于任何一个组织来说，由于每一个组织都有自己特殊的环境条件和历史条件，从而也就形成了自己独特
的哲学信仰和意识形态，价值取向和行为方式。于是，每种组织都是具自己特定的组织文化。
管理学 第二章 组织环境与组织文化
替代品制造商
案例分析：中国工商银行
潜在的进入者
供应商：
现存的竞争对手 国有银行、国内股份 制银行、国外银行
顾客：
替代者：
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第二章
组织环境与组织文化
第二节 环境分析方法
2.潜在竞争者分析
潜在 竞争者 进入的威 胁 买方还 价威胁 行业内的 现有竞争 对手 替代的威 胁 替代品制造 商 新厂家进入特定行业的可能性 取决于两个方面： 现有企业可能会作出的反应。 由行业特点决定的进入的难 易程度。
客户如此描述需求 —— 项目经理如此理解 ——分析员如此设计 ——程序员如 15 此编码—— 商业顾问如此诠释
第二章
组织环境与组织文化
第一节 组织环境概述
（一）一般环境：T 技术环境
技术环境是指企业经营管理活动中直接或间接影响企业的 各种技术类型，技术变革、技术转移的因素。 具体包括： 1）技术的类型 2）技术变革 3）技术转移 4）技术开发与研究 5）技术战略与策略
第二章
组织环境与组织文化
经济环境
一、经济因素包括： 生产力发展状况 居民物质生活水平 产业的构成及发展趋势 经济增长的稳定性 经济发展阶段。 经济周期—即目前所处的经济周期的哪一个阶段。繁荣， 衰退、萧条、复苏。 股市是经济的 “晴雨表”， 上证指数从 6000到2000见 证了金融危机 的惨烈。
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第二章
组织环境与组织文化
第一节 组织环境概述
（二）具体环境
对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接 相关的要素。
竞争者
供应商
组织
压力 集团
顾客
第二章
组织环境与组织文化
第一节 组织环境概述
管理学第七章 组织环境、组织文化、组织战略.
知识：独特创意、企业文化、体制、商业模式、团队默 契等
知识处于竞争力的最里层，能力、资源处于中间层，关 系处于最外层
四者并非是截然排斥的，在外延上不免有交叉 核心竞争力来源于企业的独特能力和知识
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Байду номын сангаас
组织环境的分析
组织与环境的互动关系 – 被动的适应环境 – 主动的反作用与环境
环境对组织的影响 – 组织生存的土壤 – 影响组织内部的管理工作 – 对组织管理工作的质量具有制约作用
宏观环境
亦称一般环境或社会大环境， 指对某一特定社会中所有企业 或其他组织都发生影响的环境 因素，具体包括经济和技术的、 政治和法律的、社会和文化的、 自然环境的等。
微观环境
亦称具体环境或任务环境，指与特 定组织直接发生联系的那些环境要 素，包括竞争对手、顾客、资源供 应者、政府管理部门、工会、新闻 传播媒介和其他利益代表团体(如消 费者协会、妇联等)等。
组织环境
外部环境
处于组织外部对组织产生 影响的各种要素总和，包 括宏观环境和微观环境。
内部环境 处于组织内部对组织产生 影响的各种要素总和，如 组织的各种资源、能力等。
4
二、外部环境的构成与特征
可能影响到处于 其中的所有组织
组织外部环境
对特定组织的影 响更为明显，也 更容易为组织管 理者所识别、影 响和控制。
机会O
增长型战略（SO） 依靠内部优势 利用外部机会
优势S 多种经营战略（ST） 利用内部优势 回避外部威胁
威胁T
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组织对环境的适应与控制
影响和改变环境 – 通过广告来影响环境 – 签订有利的长期合约 – 与其他企业经营管理上的合作 – 兼并、收购和建立战略联盟 – 影响政府和权力机构的决策
知识处于竞争力的最里层，能力、资源处于中间层，关 系处于最外层
四者并非是截然排斥的，在外延上不免有交叉 核心竞争力来源于企业的独特能力和知识
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组织环境的分析
组织与环境的互动关系 – 被动的适应环境 – 主动的反作用与环境
环境对组织的影响 – 组织生存的土壤 – 影响组织内部的管理工作 – 对组织管理工作的质量具有制约作用
宏观环境
亦称一般环境或社会大环境， 指对某一特定社会中所有企业 或其他组织都发生影响的环境 因素，具体包括经济和技术的、 政治和法律的、社会和文化的、 自然环境的等。
微观环境
亦称具体环境或任务环境，指与特 定组织直接发生联系的那些环境要 素，包括竞争对手、顾客、资源供 应者、政府管理部门、工会、新闻 传播媒介和其他利益代表团体(如消 费者协会、妇联等)等。
组织环境
外部环境
处于组织外部对组织产生 影响的各种要素总和，包 括宏观环境和微观环境。
内部环境 处于组织内部对组织产生 影响的各种要素总和，如 组织的各种资源、能力等。
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二、外部环境的构成与特征
可能影响到处于 其中的所有组织
组织外部环境
对特定组织的影 响更为明显，也 更容易为组织管 理者所识别、影 响和控制。
机会O
增长型战略（SO） 依靠内部优势 利用外部机会
优势S 多种经营战略（ST） 利用内部优势 回避外部威胁
威胁T
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组织对环境的适应与控制
影响和改变环境 – 通过广告来影响环境 – 签订有利的长期合约 – 与其他企业经营管理上的合作 – 兼并、收购和建立战略联盟 – 影响政府和权力机构的决策
《管理学》组织环境与组织文化
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一、组织环境
组织环境是指可能对组织行为和组织经营管 理活动产生直接或间接影响的所有内、外部 因素的总和，包括组织外部环境和内部环境。
4
二、组织环境的分类
根据各种因素对组织行为和经营管理活动影响程度 的不同，可以将管理环境分为组织外部环境和内部 环境两大类。 外部环境： 一般环境（政治、经济、文化、法律等） 特殊环境（顾客、竞争者、供应商、政府） 内部环境：企业文化
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（二）、特殊环境
1、供应商 供应商 2、顾客 、 3、竞争者 、 4、有关政府机构和组织 、
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1、供应商
通常提供设备、人力、原材料、资金、 也包括信息、技术和服务等的组织或个 人。
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2、顾客
也称为购买者或消费者 在市场经济中，消费者是一切经营活动 的核心，企业重视顾客要甚于重视产品， 满足消费者的需求和欲望更加重要。成 功的企业都是善于倾听顾客的意见的。
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政治环境（包括法律）
1. 2. 3. 4. 5.
国家政治体制 政治的稳定性 政府对外来经营者的态度 本国与东道国之间的政治和经济联系 法律环境
8
政治环境对企业的影响有三个特点：
1、重要性 2、难于预测性 3、不可逆转性
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经济环境又包括两方面内容：
宏观经济环境：主要指一个国家的人口数量 及其增长趋势、国民收入、国民生产总值及 其变化情况以及通过这些指标能够反映的国 民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境：主要指起所在地区或所需服 务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄 情况、就业程度等因素。
组织环境与组织文化
第一节 第二节 第三节 组织环境 组织文化 组织对环境和文化的影响
1
一、外部分析(PEST)——天 二、行业分析（波特的钻石模型）——地 三、竞争对手——彼 四、企业自身——己 五、顾客——目标市场
管理学 第三章 管理环境与组织文化
第四章管理环境与组织文化第一节管理环境案例：管理者面临的环境困扰王进在一家邮购服务公司分管邮件处理部分，他们专门为顾客把各种资料插入信封，在信封上填写地址。
这个公司刚收下一家大客户的重头任务，并要求其邮件必须在下个星期寄出。
于是他张榜通知，要求全部门员工下星期每天加夜班。
同时，他还要求采购部门去加倍购入邮签。
可是到了下星期三，王进发现这些任务还差很多。
原因有两条：第一，他最得力的两名员工说自己家里有急事，无法加夜班；第二，采购部门告诉王进，一直向他们供应邮签的那家厂因为印刷机坏了，无法加倍生产。
王进对那两位不愿加班的员工大发脾气，并以解雇威胁，而那两位员工不以为然；王进气昏了头，扭头去找采购部经理，对他说：“如果这点小事都办不了，公司应该去找另一个采购部经理。
”那位经理反唇相讥：“我看公司倒更有可能另找一个邮件处理部经理！”供应商无法提供足量的邮签，企业在资源获取上除了问题，导致任务的执行不顺利，这属于管理者所面临的外部环境。
而企业内部员工不愿加班，是管理者所面临的内部环境。
情形中管理者的内外部环境都出现了问题，所以导致转化的结果不理想。
王进犯的错误是他把其工作环境看成了一个封闭系统，而没有看成一个开放的系统，在开放系统中，它可以通过其他方法解决这些问题，比如雇用几个临时工以解决内部员工不愿加班问题，寻找新的供应商以解决资源供应商问题。
任何组织都不是独立存在、完全封闭的，而是一个开放的系统。
组织存在于外部各种因素构成的环境中，在与环境中其他组织之间的相互作用过程中谋求其自身目标的实现。
要进行组织的管，就必须了解和把握环境对组织的影响，环境要素的种类和特点等，就需要对组织的环境进行研究。
第一节管理环境概述一、环境对组织的影响环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也必然对组织的活动起制约作用。
以大量存在的从事经济活动的企业组织为例。
企业经营所需的各种资源需要从属于外部环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场中去获取。
管理学-- 组织环境与组织文化
4、企业管理制度和员工责任心的不同 中国本土员工会尊重制度，但更强调终极的责任心及经 营结果，而不是拘泥于某时某地、某个环节的制度要求。在 欧美，有时候员工完全可以不顾经营结果，僵化地去坚守一 些不太适宜的制度。 5、管理风格不同 东方管理文化习惯于精确管理+模糊管理，而西方管理要 求非常直接、明确、精细。比如，在薪酬方面，基本工资加 绩效工资，但浮动部分很难确定；如果你向西方员工讲了一 个数字了，最后经营不好没达到，他还会向你要。 6、非正式沟通机制不同 在中国，在8小时以外，管理人员在一起聚会，一起喝酒 聊天，通过这种非正式组织和方式，能解决很多在办公室里 解决不了的疑难问题。在西方，员工在8小时以外，有自己 的空间，也不希望你在周末的时候去打扰他，中国人的这种 非正式方法就难于应用。
• 4.中国员工更愿意得到直接上司的赏识，西方员 工则更多愿意得到周边同事的赞赏。 • 5.在上司对其完成某项工作不满情况下，中国员 工的反应：a 对不起，下次一定做好；b 找理由推 托责任。西方员工的反应：a 讲出对事情应当承担 的责任是什么，而不是推到下一级；b 会用什么 样的方法来补救，而不是下次再做好；c 说明主 要是哪个环节没有处理好，找问题的症结。 • 6.中国员工更喜欢上级领导在的时候发言，上司 不在时不喜欢跟自己的同僚讲出心里真正的想法 ，怕别人把自己认为好的方案给拿走了。西方员 工愿意与同事讨论自己的方案。
组织变革的一 般规律 管理组织变革
组织文化的结构
一般认为组织文化有三个层次结构： 潜层次的精神层
指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而 潜在的意识形态
组织文化及其 发展
概念及其特征 结构与内容 功能与塑造
表层的制度系统
又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的 各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和
罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织文化与环境—约束力量
罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织⽂化与环境—约束⼒量第三章组织⽂化与环境：约束⼒量学习⽬的：1.区分管理的万能论与象征论2.定义组织⽂化3.识别构成组织⽂化的10个特征4.解释⽂化是如何约束管理者⾏为的5.区别⼀般环境与具体环境6.对⽐确定的与⾮确定的环境7.说明环境是如何约束管理者⾏为的第⼀节管理者：万能的还是象征的⼀．管理万能论1.管理万能论【omnipotent view of management】：⼀种认为管理者对组织的成功与失败负直接责任的观点2.管理学理论中⼀个占主导地位的假设：⼀个组织的管理者的素质，决定了这⼀组织本⾝的素质。
也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和⾏动。
好的管理者应预测变化，发掘机会，改善不良绩效，并领导他的组织实现⽬标（如有必要，甚⾄改变⽬标）。
3.现象：1）在⼯商业组织中，当利润增加时，管理当局就会获得荣誉和红利，以及股票、期权等形式的报酬；当利润下降时，董事会就会撤换最⾼管理层，他们确信，只有新的最⾼管理班⼦才能带来绩效的改善。
2）⼤学体育教练管理他们的队伍，他们有权决定队员的更换，队员的加⼊，挑选教练助理，教授队员技术⽅法，以及选择⽐赛的战术打法。
在⽐赛中，负多余胜的教练被认为是没有成效的，他们会被解雇并由新的教练来取代他的位置。
⼆．管理象征论1.管理象征论【symbolic view of management】：⼀种认为管理对组织的⼤量成果只有有限的影响的观点，因为存在⼤量的管理⽆法控制的因素2.观点：1）⼀个组织的成果受到⼤量管理当局⽆法控制的因素影响。
这些因素包括经济，政府政策，竞争对⼿的⾏，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策。
2）管理当局对实际的组织的成果的影响是极其有限的。
管理当局真正能够影响的⼤部分是象征性的成果。
管理当局的作⽤被看做是对随机性、混淆性及模糊性中的内在含义作出判断，管理当局很容易给股东、顾客、雇员以及公众造成他们控制着事态的错觉。
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