《项目运营计划管理办法B3》
项目总考核管理办法
现金流回正
10
季度成本控制率
10
营销签约达成率
10
营销回款达成率
10
完成标准
按照启动会目标时间 集团成本部数据输出
实际完成率 实际完成率
数据责任来源
财务数据输出 集团成本部数
据 输出 集团认定数据 集团认定数据
考核指标--附加分及扣分 项
主 项 主项 分
名称
值
子项名称
附加分部分（20分） 人才输出 知识管理 项目荣誉
PA RT 0 2
适用对象
适用于区域公司项目总考核
PA RT 0 3
适用对象
考核周期为每季度和每年度。 公布日期为: 每季度后第一个月10个工作日 内发布季度考核；每年度的前 15个工作日内发布年度考核。
PA RT 0 4
考核指标
计划及质量 指标
60
40
%
%
附加分
20
10ห้องสมุดไป่ตู้
%
%
考核指标--计划及质量考
组织制定预防、
各专业协调
在项目实施过程对建设成本进行 全程 监控,负责组织召开相关设计、 施工单位 的工作协调会,监督监理 单位的工作；
制度落实
配合总部工程的相关业 务工作, 执行并检查 各项管理制度的落实 质量管情理况;
负责对项目的工程 质量及工程管理状 况进行评估, 并组 织改进；
项目总权责--验收及移交管理工 作
其他加分项 扣分项（10分）
质量安全事故
子项分值
5 5 5 5
10
完成标准
人力行政部发文为准 经总部运营管理评审并应用
获得各种荣誉
无事故发生
数据责任来源
项目进度管理制度
项目进度管理制度
是指对项目进度进行有效管理和控制的一系列规定和流程。
其目的是确保项目能按时完成，并提供预警和调整机制，避免项目进度延误。
以下是一个常见的项目进度管理制度的内容：
1. 项目进度计划：制定项目进度计划，明确项目的关键里程碑和任务。
计划中需要包含各项任务的开始和结束时间，及其依赖关系。
2. 任务分配和责任：明确每个任务的执行人员和责任人，确保任务能够按时完成。
在任务分配时，要考虑人员的能力和工作负荷。
3. 进度监控和报告：定期跟踪项目进度，记录实际进度和计划进度的差异。
制定进度报告，并及时汇报给相关人员，如项目经理和项目组成员。
4. 风险管理：识别项目进度的风险并制定对应措施，如调整资源分配、优化任务安排等。
在制定项目进度计划时，要预留一定的缓冲时间，以应对潜在的延误风险。
5. 变更管理：当项目计划或进度出现变更时，要及时记录并进行变更管理。
变更后，需要重新评估项目进度，并做出相应调整。
6. 评估和总结：项目完成后，进行对项目进度进行评估和总结。
分析项目进度管理的优点和不足之处，为今后类似项目提供经验教训。
以上是一个常见的项目进度管理制度的主要内容，具体实施还需要根据项目的具体情况进行调整和完善。
地铁施工负责人培训资料
内部施工负责人培训资料第一部分：运营总部施工组织、协调流程及架构1施工计划1。
1正常上班时间：生产调控部统筹——-各中心、总部生产管理统筹—--—部门生产管理统筹-—-分部。
1.2非正常上班时间：车务中心统筹---部门生产管理统筹———分部。
1.3 外单位施工计划由主办（主配合）部门申报、协调。
2请销点2.1施工负责人--—属地管理（请销点）—---设备部门（配合）第二部分：施工计划管理1.施工资源1。
1 作业区域1。
1。
1上下行线划分：（1)一号线正线，西朗往广州东为上行,反之为下行。
(2）二号线正线广州南站往嘉禾望岗站为上行,反之为下行。
(3）三号线正线机场南往体育西方向/天河客运站往番禺广场方向为上行，反之为下行.（4)四号线正线金洲往黄村方向为上行，反之为下行.(5)五号线正线滘口往文冲方向为上行,反之为下行。
（6）八号线正线万盛围往凤凰新村方向为上行，反之为下行。
（7)APM线赤岗塔往林和西方向为上行，反之为下行。
（8）广佛线正线魁奇路往西朗方向为上行,反之为下行。
1。
1。
2最小作业区域:（1）正线：车站两端端墙内方为站内,相邻两车站端墙之间为区间.作业区域有以下情况：XX站上行线或XX站下行线（车站站台线路）；XX站(或分段标志）—XX站或分段标志上行线或XX站或分段标志—XX站或分段标志下行线(区间线路）。
（2）车厂：XX道、XX道岔。
（3）辅助线：XX渡线、XX折返线、XX存车线、出入车厂线、联络线。
(4）头端墙:按列车运行方向,列车停在车站时头部对应的车站端墙；尾端墙:按列车运行方向，列车停在车站时尾部对应的车站端墙。
(5)A3/C1(部分不在轨行区的B2类作业)的作业区域根据实际作业地点填写。
1。
1.3出入车厂线、联络线的管理。
（1）一号线转换轨属行调管理。
（2）大洲、嘉禾二号线出/入车厂线、转换轨属行调管理。
（3)一、二号线的联络线属一号线管理。
（4）二、八号线的联络线属于八号线管理。
三方物流仓库运营方案
岗位
国 收产 货零 作件业收流货程流程
开始
点检员
卸货叉车工
否
《到货异常处理 流程》
卡车进入指定道口
《停车牌流程》
查看ASN单上的到 货时间是否与实际
时间一致
目视零件码放是 否正常 是
卸货，铲至点检区
否
《交货延迟流 程》
扫描ASN 点检箱数
工作 内容（备注）
参照《点检要 求》，异常情况填 写《到货异常情况 记录表》
将翻完包装的零件粘贴 手工零件标签并填写 《翻包记录单》
翻包装操作完毕 后将零件放至指
定区域
遵循先进先出 原则
料箱码放整齐
结束
生成翻包 装计划
翻包装
翻包后入库
二、方案策划
2.1.3.5、关键节点-拣货出库
拣货出库
系统单据：系统固定时间生产拣货单据 批次拣货：根据批次拣货 先进先出：拣货符合先进先出原则
翻包入库
翻包装计划：翻包装物品按照系统设定 原则自动生成翻包装计划
翻包质量：按照翻包装作业指导书翻包， 确保翻包质量
批量存储：货架上物品按照出库计划需 求批量（1至3天出库量）存储
属性区分：按照物品批次与包装形式区 分存储位置
货架上物品MAX=3D，MIN=1D，当货架上物品 达到MIN值时，系统自动生产翻包装计划；
3PL物流仓库运营方案
宇仔 2021年2月25日
目录
CONTENTS
1 项目背景 2 方案策划 3 运营管理
项目背景
一、项目背景
1.项目背景
A公司为从事大宗贸易业务为主的企业。物流运营岗位需要负责公司分布在各地的大宗各个品类 仓库运营。本方案暂以大宗商品为类，浅谈项目运营方案（重点阐述仓库运营业务）。
苏州市科学技术局关于发布2022年苏州市科技发展计划（第一批）项目指南与组织申报的通知
苏州市科学技术局关于发布2022年苏州市科技发展计划（第一批）项目指南与组织申报的通知文章属性•【制定机关】苏州市科学技术局•【公布日期】2022.03.08•【字号】苏科资〔2022〕5号•【施行日期】2022.03.08•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】科技计划正文苏州市科学技术局关于发布2022年苏州市科技发展计划（第一批）项目指南与组织申报的通知苏科资〔2022〕5号各县级市（区）科技局，各有关单位：为全面贯彻市第十三次党代会精神，认真落实“建设展现‘强富美高’新图景的社会主义现代化强市”新要求，全面贯彻新发展理念，坚定不移推进科技自立自强，为在现代化新征程中奋力开拓苏州发展新境界提供有力科技支撑，现启动2022年苏州市科技发展计划（第一批）项目的组织申报，涉及科技创新政策性资助、基础研究试点、生物医药产业创新（临床试验能力提升、政策性资助）、科技创新载体、科技服务体系建设、软科学研究、科技金融、高新技术企业认定奖补、姑苏创新创业领军人才、“苏州市外籍院士工作站”和“苏州市外国专家工作室”申报命名、科技创业孵化载体备案等项目，有关事项通知如下：一、申报方式市科技计划项目申报采取自主申报、初审推荐方式。
各申报单位按照本批次项目指南和申报通知自主申报，并提交申报材料。
项目主管部门对管理范围内申报单位提交的项目进行初审，其中限额申报的须进行筛选和排序，出具申报推荐意见，盖章后统一上报。
二、申报要求1.申报单位应在苏州市行政区域内设立、登记、注册并具有独立法人资格，在相关领域具有一定的研发创新基础和优势，有健全的科研管理、知识产权管理和财务管理制度，运营状态良好。
项目第一负责人须为项目申报单位的在职人员（与申报单位签订劳动合同），并确保在职期间能完成项目任务。
2.申报的项目应具有明确的实施内容、实施进度、考核指标、经费预算等，不涉及国家机密、商业秘密和个人隐私等。
3.申报单位应科学预测项目实施预期目标和成效，并根据《苏州市科技计划项目经费预算编制说明》（附件2）的要求，合理测算新增投入和子科目预算。
南通市人民政府关于进一步加强市区商业房地产项目管理的意见
南通市人民政府关于进一步加强市区商业房地产项目管理的意见文章属性•【制定机关】南通市人民政府•【公布日期】2014.12.30•【字号】通政发〔2014〕64号•【施行日期】2015.01.01•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】房地产市场监管正文南通市人民政府关于进一步加强市区商业房地产项目管理的意见通政发〔2014〕64号崇川区、港闸区人民政府，市经济技术开发区管委会，市各有关部门和单位：为进一步加强对市区（含崇川区、港闸区、市经济技术开发区，下同）商业房地产开发经营活动的管理，促进商业房地产市场健康有序发展，维护社会和谐稳定，根据《商品房销售管理办法》（住建部令第88号）和《省住房城乡建设厅关于进一步加强商品房预售监管的通知》（苏建房管〔2013〕432号）等有关法律、法规，结合我市实际，现就进一步加强市区商业房地产项目管理提出如下意见：一、优化结构布局，实现商业房地产项目供需平衡（一）规划、商务等部门应依据商业网点布局规划，强化对商业房地产调控作用。
（二）规划部门要合理规划商业地产布局，通过完善规划选址、业态布局等，优化商业业态结构及用地布局，重点集聚发展南大街、市北新城以及新城区三大商圈。
（三）国土部门应会同各区政府（管委会），根据商业地块区位、交通、周边商业体的现状存量、未来上市量和总体市场需求，制定科学合理、平衡有序的供地计划，确保商业房地产市场供需平衡、有序发展。
（四）各区政府（管委会）要规范招商引资行为，积极引进具有商业经营背景的公司开发建设商业房地产。
注重把握商业房地产开发项目的业态，积极支持品牌卖场开发建设，控制在市区建设小商品市场，提高开发项目的质量和品位。
要认真进行调研，切实加强风险防范和排查处置，提高项目抗风险能力。
二、严格产权分割，规范商业房地产项目审批管理（一）商业房地产项目在土地出让前，项目所在地的区人民政府（管委会）应对不得分割销售的比例等提出产权分割意见（自持产权运营比例一般不少于60%）。
了解另一种收费方式酬金制(编)
了解另一种服务收费方式--酬金制2003年11月13日国家发改委和建设部颁发了《物业服务收费管理办法》。
该《办法》第九条明确规定：业主与物业管理企业可以采用包干制或者酬金制等形式约定物业服务费用。
其实酬金制收费方式我公司已先于玉兰花苑实行。
2003年3月，本人有幸参与了公司和玉兰花苑业主委员会关于进一步理顺玉兰花苑物业管理服务中若干历史遗留问题的洽谈，在张圣哲总经理直接指导下，公司总经理室提出了：“理顺玉兰花苑小区历史遗留问题，更着眼于未来”解决该项目若干历史遗留问题的基本原则。
并在小区重大问题上坦诚表述了公司立场，与此同时提出了：“玉兰花苑物业管理服务收费标准应依据政府及行业规定并与国际接轨，实行酬金制原则：即由上房物业编制人员架构和预算，经业委会审核后实施；上房物业收取管理费预算总额的15%做为管理酬金，并每半年向业委会公布一次管理费收支帐目”的设想，得到了与会业主代表的共鸣。
经过详细而精确的测算，最后玉兰花苑业主委员会建议我公司按照管理费预算总额的10％提取酬金，并且就解决该项目若干历史遗留问题达成一致。
玉兰花苑客户服务中心经过一年半的运作，已顺利达到公司推行酬金制的设想和效果，更重要的是项目的各项管理服务水平也有了较大地提升，公司和业主委员会也建立起更为相互信任与协作的关系。
鉴于玉兰花苑的成功经验，梳理公司现有项目运营方式，结合2004年公司较多项目筹建业主大会或进行业主委员会的改选，针对各个项目的特点，有必要对收费方式作一选择。
关键是我们对此准备了多少？或者说哪种收费方式更适合你管理的项目。
1.酬金的概念酬金也称佣金，是在市场经济条件下，在雇佣代理行为中出现的一种交易或报酬的货币形式，它是指卖方或买方支付给中间商代理买卖或促成交易的服务报酬。
在具有代理服务性质的行业中大都实行不同形式的酬金制，众所周知：房地产中介售房酬金和租房酬金；证券行业的佣金；保险行业的业务提成等等。
物业管理酬金的概念，是指在合同约定的状态下，物业管理企业受业主委员会委托，代全体业主进行物业管理活动，并向业主提供其他相关服务时所获得的报酬。
电商公司项目管理制度
电商公司项目管理制度一、项目启动阶段项目启动是项目管理的第一阶段，它决定了项目的方向和范围。
在这个阶段，需要明确项目的目标、预算、时间表、关键里程碑以及项目团队的组成。
项目负责人应当组织召开启动会议，确保所有项目成员对项目目标有共同的理解，并对各自的职责有清晰的认识。
二、项目规划阶段规划阶段是制定详细项目计划的过程。
这包括确定项目的具体任务、分配资源、评估风险以及制定应对策略。
项目计划应当详尽且可行，包括时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划等。
还应该制定沟通计划，确保项目信息的及时传递和准确无误。
三、项目执行阶段执行阶段是将项目计划转化为实际行动的过程。
在这个阶段，项目团队需要按照计划开展工作，同时项目经理要密切监控项目进度，确保任务按时完成。
对于出现的问题和偏差，应及时调整计划并采取相应的措施。
有效的沟通机制是保证执行效率的关键。
四、项目监控与控制阶段监控与控制阶段贯穿整个项目周期，其目的是确保项目按计划进行，并在必要时进行调整。
这包括跟踪项目进度、监控成本和质量、管理风险以及处理变更请求。
项目经理应定期召开项目会议，更新项目状态，并与团队成员共享信息。
五、项目收尾阶段项目收尾阶段标志着项目的结束。
在这个阶段，需要完成所有剩余的工作，关闭项目合同，并对项目成果进行验收。
同时，应组织项目回顾会议，总结经验教训，为未来的项目提供参考。
对项目团队的表现进行评估，并给予相应的奖励或认可。
六、持续改进电商公司应该将项目管理视为一个持续改进的过程。
通过定期审查项目管理制度的有效性，并根据反馈进行调整，可以不断提高项目管理的效率和效果。
鼓励团队成员参与制度改进，也是提升团队协作和创新能力的重要途径。
项目级管理制度
项目级管理制度一、制度目的为了规范和加强项目管理，提高项目的管理水平和效率，确保项目按时、按质、按量完成各项任务，达到项目预期目标，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有实施的项目。
三、管理架构项目级管理制度由公司总经理审定，项目经理具体执行。
项目团队成员必须遵守本制度，否则将受到相应责任和处罚。
四、项目启动1. 项目的启动由相关部门提出项目建议书，并由总经理审批。
2. 项目启动后，项目经理要召开项目启动会议，明确项目目标、任务和时间节点，制定项目计划。
五、项目组织1. 项目团队由项目经理负责组织和管理，项目团队成员由公司内部调配或外聘，需经总经理批准。
2. 项目团队成员应根据项目任务和要求，按照项目计划和流程进行工作。
六、项目进度管理1. 项目经理要根据项目计划，制定项目实施计划，明确每个阶段的工作内容、任务进度和完成时间。
2. 项目进度要及时跟踪和监督，如有逾期情况，需及时向总经理汇报，并采取有效措施进行调整和改进。
七、项目质量管理1. 项目实施过程中，要严格按照质量管理标准进行工作，确保项目工作的有效性和稳定性。
2. 项目经理要建立完善的质量管理体系，加强对项目质量的监控和评估，确保项目质量满足要求。
八、项目成本管理1. 项目经理要合理控制项目成本，做到综合成本控制和资源利用的最优化。
2. 对于超标的项目成本，要及时采取措施进行调整，确保项目成本不超预算。
九、项目风险管理1. 项目经理要对项目进行风险分析和评估，确保项目的风险在可控范围内。
2. 对于可能出现的风险，要及时做好预案和应急措施，减少风险对项目的影响。
十、项目交付和验收1. 项目完成后，要按照项目计划进行交付，并进行项目验收。
2. 项目验收要由相关部门负责人和项目经理共同进行，确保项目达到预期效果和质量。
十一、项目总结和评估1. 项目结束后，要进行总结和评估，做到项目经验的积累和总结。
2. 对项目的成果和经验要及时总结和归档，以便下一阶段的项目实施。
宁乡县智慧城市PPP项目招标文件
宁乡县智慧城市P P P项目招标文件采购人：宁乡县经济和信息化局采购项目名称：宁乡县智慧城市PPP项目政府采购编号：HNHGCG-2016-35采购代理机构：湖南华冠工程项目管理有限公司日期：二○一六年四月目录第一章招标公告宁乡县智慧城市PPP项目招标公告湖南华冠工程项目管理有限公司受宁乡县经济和信息化局的委托，对宁乡县智慧城市PPP项目进行国内公开招标采购，现邀请符合资格条件且感兴趣的社会资本参与本项目的投标。
一、项目名称：宁乡县智慧城市PPP项目二、招标编号：HNHGCG-2016-35三、采购方式：公开招标四、定标方式：综合评分法五、投标人要求：投标人应具备独立法人资格，具有合法有效的企业法人营业执照。
《政府采购法》第二十二条规定的资格条件：具有独立承担民事责任的能力；具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度；具有履行合同所必需的设备和专业技术能力；有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录；参加政府采购活动前三年内，在经营活动中没有重大违法记录；法律、行政法规规定的其他条件；本项目不接受联合体形式参与。
本项目经批准资格审查方式采用资格后审。
六、项目内容及投资规模本项目共15个子项目投入约亿元，建设内容包括：城市运营中心、智慧城市云平台、智慧政务（该子项目建设另行单独招标，建设完成后有偿移交给项目公司）、平安城市、智慧交通、智慧城管、智慧旅游、智慧教育、市民一卡通、智慧社区、协同制造、智慧安监、电子商务及产业孵化、智慧医疗、无线城市。
七、招标文件获取：符合上述条件且有意参与本项目投标的单位，法定代表人持法定代表人身份证明及其身份证原件或授权委托人持授权委托书(附法定代表人身份证明)及个人身份证原件、单位介绍信原件于2016 年 4 月 27 日至2016年 4 月 29 日（法定节假日除外），每日8:00～11:00，14:00～17:00（北京时间，下同）到湖南华冠工程项目管理有限公司（宁乡县玉潭镇一环北路128号世纪阳光小区B栋521室）报名（报名时需注明项目名称）并购买招标文件，2016 年 5 月 3 日至2016年 5 月 5 日（法定节假日除外），每日8:00～11:00，14:00～17:00到湖南华冠工程项目管理有限公司（宁乡县玉潭镇花明北路与二环路交汇处（中央领御）2栋1108号）报名（报名时需注明项目名称）并购买招标文件。
2024年运营兜底协议-(多场景)
运营兜底协议-(多场景)运营兜底协议甲方（投资方）：____________________乙方（运营方）：____________________鉴于甲方愿意投资于乙方所运营的项目，为确保项目的顺利运营并降低甲方投资风险，甲乙双方经友好协商，就乙方在项目运营过程中的兜底事项达成如下协议：一、定义1.2兜底：指甲方在项目运营过程中，为降低投资风险，要求乙方对项目运营过程中的亏损进行补偿的行为。
二、兜底范围2.1乙方承诺，在项目运营过程中，若项目发生亏损，乙方将按照本协议的约定对甲方进行补偿。
2.2乙方兜底的范围包括但不限于项目运营过程中的设备采购、人员工资、市场推广、日常管理等费用。
三、兜底方式3.1乙方同意，在项目运营过程中，若项目发生亏损，乙方将按照本协议的约定向甲方支付补偿款。
3.2补偿款的计算方式为：亏损金额×50%。
3.3乙方应在收到甲方提出的补偿要求后30日内，将补偿款支付至甲方指定的账户。
四、兜底期限4.1乙方的兜底期限为自项目运营之日起3年。
4.2若项目在兜底期限内连续6个月盈利，乙方有权提前终止兜底责任。
五、违约责任5.1若乙方未按照本协议的约定履行兜底责任，应向甲方支付违约金，违约金的计算方式为：应付未付的补偿款×20%。
5.2若乙方逾期支付补偿款，应按照逾期付款金额的日万分之五向甲方支付滞纳金。
六、争议解决6.1对于本协议的解释或履行发生的任何争议，双方应通过友好协商解决；协商不成的，任何一方均有权将争议提交至本项目所在地的人民法院诉讼解决。
七、附则7.1本协议自双方签字盖章之日起生效，一式两份，甲乙双方各执一份。
7.2本协议未尽事宜，可由双方另行签订补充协议，补充协议与本协议具有同等法律效力。
甲方（盖章）：____________________乙方（盖章）：____________________甲方代表（签名）：______________乙方代表（签名）：______________签订日期：____________________附件：项目运营计划书请注意，本合同仅作为示例，具体合同内容请根据实际情况和需求进行修改。
工程项目运营制度
工程项目运营制度一、总则1. 本制度旨在规范工程项目的运营管理活动，确保项目按计划、质量和成本要求完成。
2. 本制度适用于公司所有工程项目的运营活动，包括但不限于项目的启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段。
3. 项目经理负责本制度的执行和监督，确保所有项目成员遵守本制度规定。
二、项目启动1. 项目启动前，应明确项目目标、范围、预算和时间表，并形成项目章程。
2. 成立项目团队，明确团队成员的角色和职责，并进行必要的培训。
3. 开展初步的风险评估，制定风险应对策略。
三、项目规划1. 制定详细的项目管理计划，包括时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划等。
2. 确定关键的里程碑和交付物，以及相应的验收标准。
3. 规划资源分配，包括人力、物资和设备等。
四、项目执行1. 按照项目管理计划执行项目活动，确保项目进度符合计划。
2. 实施质量管理，确保交付物满足预定的质量标准。
3. 进行沟通管理，确保信息在项目团队和利益相关者之间有效流通。
4. 加强合同管理，确保供应商和分包商的履约情况。
五、项目监控1. 定期监控项目进度，与计划进行对比，及时调整偏差。
2. 跟踪成本，确保项目不超出预算。
3. 监控风险，实施风险应对措施，避免或减少风险的影响。
4. 收集项目绩效数据，为项目评估和持续改进提供依据。
六、项目收尾1. 完成所有项目交付物，并通过客户验收。
2. 结算项目账目，包括供应商和分包商的最终付款。
3. 进行项目评审，总结经验教训，为未来的项目提供参考。
4. 解散项目团队，并对团队成员进行评价和奖励。
七、附则1. 本制度自发布之日起生效，由项目管理办公室负责解释。
2. 对于特殊情况，项目经理有权根据实际情况适当调整本制度的相关条款。
3. 本制度每年至少进行一次审查和更新，以适应公司发展和市场变化的需要。
基金会财务管理制度
基金会财务管理制度基金会财务管理制度1总则第一条财务管理制度是基金会各项管理制度中的重要制度之一，它是维护基金会日常工作运行和基金会信誉的重要保障。
第二条健全财务管理制度，要按规范化、程序化、科学化要求，严格执行财务审批权限和审批程序的规定。
第三条健全逐级审批制度，强化逐级审查责任制，堵塞漏洞，杜绝弊端。
资产管理规定第四条所有固定资产购置均需报经分管副理事长审核，1万元以上的大型固定资产的购置，均需报经理事长同事后，由主管财务的副理事长审批有关凭证。
第五条办公用品、消耗性物品的购置，由办公室负责统一安排办理，秘书长审批。
第六条因工作需要购置、领用的大型、专项器材和物品，由办公室负责登记办理使用或借用手续。
凡借用贵重器材，必须要妥善保护，不得损坏，并按时归还。
资金使用规定第七条资金________多元化，多种不同________的.资金，严格实施不同的管理规定。
第八条凡属公募捐赠的资金要尊重捐赠人的意愿，落实到位，并及时向捐赠人反馈受赠单位、受赠户、受赠人的信息，接受捐赠人的监督、检查。
第九条凡捐赠者的捐款无定向投放要求的，或指名捐给基金会的，应按滚动增值的要求，妥善运作，以壮大扶贫实力。
对能够增值可投资的项目，由本会项目部审议及论证后，交理事长办公会议审定通过。
第十条凡动用本会以资金用于扶贫到户的扶贫款项，一律采取小额贷款方式，定期收回，滚动使用，以不断扩大援助对象，提高扶贫效益。
第十一条各种项目在运作中的资金滚动，一律接受本会财务的统一管理，按项目进程实行分批拔款，分批报销，切禁挪用。
第十二条本会扶贫基金不得用于经商或借贷。
资金管理规定第十三条依法按章按规办事，认真贯彻执行国家有关财经的法规、方针政策，遵守《会计法》的规定。
第十四条会计要按规定设置总帐、明细帐，做好收入、支出、费用的复核和帐目的登记工作，做到开支归案、科目使用无误；每月按时结帐，定期与出纳核对现金帐和银行存款日记帐金额，做到帐帐相符，帐物相符，帐表相符。
中国交通建设股份有限公司总承包经营分公司建设工程项目策划管理办法版
中国交通建设股份有限公司总承包经营分公司建设工程项目策划管理办法版中国交通建设股份有限公司总承包经营分公司项目实施策划管理办法第一章总则第一条为确保中国交通建设股份有限公司总承包经营分公司项目管理和施工组织的科学合理、确定项目总体管理思路、实现建设项目总体经营目标，制定本办法第二条各种类型项目均应通过调查研究和搜集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的实施，或实施中的某个问题，进行组织、管理、经济、合同、技术和风险等方面的策划，以达到为项目建设实施增值的目标第三条项目实施策划应针对项目的实际情况，依据合同和公司管理的要求，明确项目目标、范围，分析项目的风险以及采取的应对措施，确定项目管理的各项原则要求、措施和进程，在此基础上编制《项目策划指导文件》和《项目策划实施文件》第四条本办法适用于公司各业务部门、项目公司、直属项目部第二章项目实施阶段的策划第五条项目中标后，首先由公司任命项目经理，而后由公司或市场开发部会同商务法律部及时组织人员向公司财务部、项目管理部、技术中心、监督审计部、党群工作与企业发展部、安全质量监督部、人力资源部和项目经理部进行合同交底市场开发部事先填写《合同交底书》，并做好《合同交底记录》，同时将投标阶段的相关文件一并移交给项目管理部项目经理应留存《合同交底书》和相关记录第六条交接内容招标文件原件现场考察报告招标文件评审及审批表投标策划书标前预算及其审批表标前风险控制计划审批表标前协议/联合体协议原件投标文件中标通知书合同协议书原件项目批文等资料第七条项目交接完成后，项目管理部牵头组织各部门人员对项目进行现场考察，并在现场进行项目策划指导，各部门人员按项目管理部所提要求，负责与其部门职能相对应的策划指导工作，形成的指导意见由项目管理部负责整理后形成《项目策划指导文件》交由项目公司、项目部实施第八条《项目策划指导文件》的编制程序公司总经理主持或授权他人主持编制特大型和“四新”项目的《项目策划指导文件》公司分管领导主持编制除特大型和“四新”项目以外的一般项目的《项目策划指导文件》公司班子成员、各部门负责人、关键岗位人员参与项目策划设计准备阶段、设计阶段的工作策划由技术中心组织完成《项目策划指导文件》编制完成后，报分管领导审批后发项目公司、项目部执行各业务部门自行中标的项目由各业务部门组织编制《项目策划指导文件》，报项目管理部审核，分管领导批准后执行第九条《项目策划指导文件》的编制依据应包括：《项目交接单》的内容；现场考察情况；相关市场信息；公司发展战略规划及公司管理层的意见第十条《项目策划指导文件》应包括的主要内容及各单位所负责策划的工作内容：项目实施的环境和条件的调查分析环境和条件包括自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境等此项工作由项目管理部负责组织策划项目目标的分析和再论证其主要工作内容包括： 1 费用目标的分解和论证 2 编制项目费用总体规划 3 进度目标的分解和论证4 编制项目总进度规划5 确定项目质量目标6 确定项目安全、环保目标 7确定管理创新、科技创新目标本项内容中，1、2工作内容由商务法律部负责组织策划，3、4工作内容由项目管理部负责组织策划，5、6工作内容由安全质量监督部、技术中心负责组织策划7工作内容由项目管理部、技术中心负责策划项目实施的组织策划其主要工作内容包括： 1项目管理组织机构 2任务分工和管理职能分工 3项目管理工作流程本项内容中，1工作内容由项目管理部部和人力资源部共同负责组织策划，依据公司《项目成本管理考核办法》第五章第一节第二十三条规定及目实际情况，明确项目部门、管理人员及车辆配置数量2、3工作内容由项目管理部负责组织策划项目实施的管理策划其主要工作内容包括：1项目实施各阶段项目管理的工作内容 2项目风险管理与工程保险方案本项内容涉及范围较大，根据具体策划内容由对口部门负责组织相关工作的策划项目实施的合同策划其主要工作内容包括：1 项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案 2合同文本本项内容由项目管理部、商务法律部、财务部联合负责组织相关工作的策划项目实施的经济策划其主要工作内容包括： 1 资金需求量计划 2*方案的深化分析本项内容1工作内容由项目管理部负责组织策划，2工作内容由公司负责组织策划项目实施的技术策划其主要工作内容包括： 1 技术方案的深化分析和论证 2 关键技术的深化分析和论证 3技术标准和规范的应用和制订等本项内容由技术中心负责组织策划项目实施的分包策划其主要工作内容包括： 1 合格分包商的选择 2拟分包项目的招标方案本项内容由项目管理部依据公司《中国交通建设股份有限公司总承包经营分公司分包商管理办法》、《中国交通建设股份有限公司总承包经营分公司分包管理办法》负责组织策划第十一条《项目策划实施文件》由项目公司、项目部组织编制完成第十二条《项目策划实施文件》编制程序项目公司、项目部在收到《项目策划指导文件》30日内，组织策划并完成《项目策划实施文件》的编写，报公司项目管理部，由项目管理部组织审核，审核按照本制度附件3《项目策划实施文件》审批单程序进行《项目策划实施文件》经会审后由公司分管领导签批由项目经理主持对《项目策划实施文件》按专业和子项目进行交底落实执行责任并保留交底记录项目管理部对《项目策划实施文件》的执行情况每年应进行不少于1次的检查《项目策划实施文件》的修订程序：当发生合同更改、施工条件变化、施工工艺更改等情况时，由项目公司、项目部将修改意见书面上报公司项目管理部经公司各部门会审、分管领导批准后，由项目管理部通知项目公司、项目部按修改意见执行，项目管理部应保存签批意见原件未经同意，项目公司、项目部不得自行修改《项目策划实施文件》第十三条《项目策划实施文件》的编制依据《项目策划指导文件》；工程合同及图纸工程规模、工程特点；现行国家及地方法规；公司各项制度第十四条《项目策划实施文件》主要内容《项目策划实施文件》是对《项目策划指导文件》的分解和细化，其内容在项目策划指导文件的基础上应详细具体所有执行计划与措施、方案应根据项目现场实际情况制定，在实际项目运营管理、施工操作过程中运用第十五条《项目策划指导文件》、《项目策划实施文件》基本内容中的主要工作内容依据项目类型的不同而变化，但基本内容应一致，如“项目目标的分析和论证”中的“费用目标的分解和论证”对于投资类项目主要工作内容应为“投资目标的分解和论证”、对于非投资类项目应为成本目标的分解和论证“编制项目投资总体规划”、“项目功能分解”等，施工总承包项目等非投资类项目则不需要进行上述三项工作内容的策划本办法附件所列策划文件式样适合于施工总承包项目，其它类型项目应依据项目自身特点进行基本内容方面的主要工作内容策划第三章附则第十六条本办法由项目管理部负责解释；第十七条本制度自印发之日起施行附件: 1项目策划指导文件2项目策划实施文件 3项目策划实施文件审批单 4《合同交底书》 5《合同交底记录》附件1：中国交通建设股份有限公司总承包经营分公司签发人：编制日期：项目策划指导文件项目目录1项目实施的环境和条件的调查分析自然环境宏观经济环境政策环境市场环境建设环境2 项目目标的分析和再论证费用目标的分解和论证编制项目费用总体规划进度目标的分解和论证编制项目建设总进度规划确定项目质量目标确定项目安全、环保目标确定管理创新、科技创新目标 3 项目实施的组织策划项目管理组织机构任务分工和管理职能分工项目管理工作流程 4 项目实施的管理策划项目实施各阶段项目管理的工作内容项目风险管理与工程保险方案初步风险辨识及管理工程保险方案 5 项目实施的合同策划项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案合同文本6 项目实施的经济策划资金需求量计划 *方案的深化分析7 项目实施的技术策划技术方案的深化分析和论证关键技术的深化分析和论证技术标准和规范的应用和制订等 8分包策划合格分包商的选择拟分包项目的招标方案附件2：中国交通建设股份有限公司总承包经营分公司编制单位：签发人：编制日期：项目策划实施文件项目目录1概述项目总体情况工程概况参建单位工程实施模式开、完工日期及合同工期、金额项目特点特殊要求主要工程量表 2总体实施方案项目目标进度目标质量目标职业健康安全环境保护目标费用目标管理创新、科技创新目标文明施工目标其他目标项目实施的组织形式组织机构部门设置及人员、车辆配备数量岗位职责项目阶段的划分项目实施要求项目结构分解项目沟通与协调程序对项目各阶段的工作及其文件的要求设计阶段施工阶段试运行阶段收尾阶段 3项目实施要点设计采购施工试运行及保修期合同管理资源管理安全环保管理质量控制进度控制费用控制4项目主要风险管理业主风险①是否初次合作②是否具有良好的信誉③管理经验是否丰富④经营状况是否良好⑤经济实力是否可靠⑥是否存在不现实的期望……其它合同风险①是否存在加大投入的合同条款②是否存在不平等条款③是否能够承受违约罚款④是否能够承受计量与付款条件⑤是否能够按期验收⑥是否存在“闭口合同”条款……其它勘查设计风险①地质勘探是否详尽准确，是否存在复杂地质状况②是否执行了设计各专业接口条件和程序③是否与采购、施工、等部门密切配合，在设计中考虑了这些部门的要求？④是否对设计重大方案组织了专家评审？……其它施工风险①项目策划定位是否准确②业主前期手续是否齐全③项目资金是否到位④是否存在自然风险⑤项目重点、难点判断是否准确⑥是否存在设计风险？⑦是否存在难以避免的施工干扰……其它质量风险①是否存在特殊质量要求②是否存在重大质量事故隐患③是否存在重大技术难点……其它安全、环保风险①是否存在重大危险源②是否有环保特殊要求……其它工期风险①是否存在重大*事件影响正常施工②是否存在资源配置困难导致的工期延长③项目的复杂性或规模是否大到交付困难④是否存在资金不到位导致工期延长的风险……其它分包商风险①是否有可供选择的合格分包商②分包商的信誉、能力是否可靠③是否存在劳务工季节性返乡……其它其他风险5项目初步进度计划编制项目总进度计划设计计划采购计划施工计划试运行计划交工验收计划竣工验收计划 6资源配置计划人力资源机械设备材料资金分包其他7工作流程和制度编制计划 8需要公司解决的事项 9其他附件3：《项目策划实施文件》审批单《项目策划实施文件》已编制完成，请审核审批项目经理：年月日各部门审核：项目管理部意见：签名：日期：商务法律部意见：签名：日期：安全监督部意见：签名：日期：市场开发部意见：签名：日期：人力资源部意见：签名：日期：财务部意见：。
项目规划部门规章制度
项目规划部门规章制度第一章总则第一条为规范项目规划部门内部管理，提高工作效率，促进工作流程的正常运行，制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于项目规划部门内所有工作人员，所有工作人员均应认真遵守本规章制度。
第三条项目规划部门负责编制和实施项目规划，并对项目实施过程进行全程监督和管理。
第四条项目规划部门按照公司安排的项目计划和目标进行工作，确保项目的顺利进行和圆满完成。
第二章组织管理第五条项目规划部门内设机构设置应根据项目规模和需求进行合理布局，确保人员分工明确，工作流程畅通。
第六条项目规划部门应建立科学合理的绩效考核机制，对部门内所有工作人员进行绩效评估和考核。
第七条项目规划部门应建立健全的人员管理制度，包括招聘、培训、晋升和奖惩机制。
第八条项目规划部门应定期召开部门会议，及时通报工作情况、讨论工作重点和存在问题，并制定相应解决方案。
第三章工作流程第九条项目规划部门应按照公司项目计划制定具体的项目规划方案，包括项目目标、实施步骤、时间节点等。
第十条项目规划部门应协调各相关部门的资源，确保项目的顺利进行和高质量完成。
第十一条项目规划部门应及时跟踪项目的进展情况，做好项目进度管理和风险应对工作。
第十二条项目规划部门应定期向公司领导层提交关于项目进展情况的汇报，及时报告存在的问题和建议解决方案。
第四章工作原则第十三条项目规划部门工作应遵循客观、公正、严谨、高效的原则，确保项目规划的科学性和合理性。
第十四条项目规划部门工作应坚持以客户需求为导向，充分考虑客户的意见和建议，确保项目最终符合客户需求。
第十五条项目规划部门工作应依法依规进行，遵守公司规章制度，严禁违法操作和不良行为。
第十六条项目规划部门工作应注意团队合作，加强与其他部门的沟通合作，共同推动项目顺利完成。
第五章处罚规定第十七条对于违反本规章制度的行为，项目规划部门将按照公司相关规定给予相应的处罚，包括但不限于警告、记过、降职、开除等处理。
第十八条对于对公司利益造成损害的违法行为，项目规划部门将依法追究法律责任。
工业项目运营管理制度
工业项目运营管理制度第一章总则第一条为规范工业项目运营管理行为，提高工业项目的运作效率和效益，保障工业项目的安全生产和环境保护，制定本制度。
第二条工业项目运营管理制度适用于我司所有工业项目，包括但不限于生产车间、设备设施、原材料库、产品仓库等。
第三条工业项目运营管理制度的最高执行机关为公司董事会，由公司经理负责具体的执行工作。
第四条工业项目管理人员应当严格遵守本制度的规定，做好各项工作，确保工业项目的安全和稳定运营。
第二章工业项目运营管理的组织机构第五条公司应当建立健全工业项目运营管理的组织机构，明确各岗位的职责和权限。
第六条工业项目运营管理的组织机构包括但不限于生产部门、质检部门、供应链管理部门、设备维护部门等。
第七条公司应当配备专业的管理人员，具备相关专业知识和经验，能够有效地管理和运营工业项目。
第八条公司应当定期进行组织机构的评估和调整，保证工业项目运营管理机构的有效运转。
第三章工业项目运营管理的职责和权责第九条工业项目运营管理人员应当认真履行职责，做好各项工作，保证工业项目的正常运营。
第十条工业项目运营管理人员应当严格遵守国家法律法规和公司规章制度，严防事故和违法违规行为的发生。
第十一条工业项目运营管理人员应当做好工作计划和实施方案，有效地管理和监督工业项目的运营工作。
第十二条工业项目运营管理人员应当做好安全生产和环境保护工作，保障员工的生命安全和身体健康。
第四章工业项目运营管理的工作流程第十三条工业项目运营管理的工作流程包括但不限于生产计划编制、生产过程监控、产品质量检测、设备维护保养等。
第十四条工业项目运营管理人员应当根据生产计划编制生产计划，合理安排生产任务，保证生产进度和产品质量。
第十五条工业项目运营管理人员应当及时监控生产过程，及时发现和解决生产中的问题，保证生产顺利进行。
第十六条工业项目运营管理人员应当定期进行产品质量检测，保证产品符合国家标准和公司要求。
第十七条工业项目运营管理人员应当定期进行设备维护保养，保证设备的正常运行和使用寿命。
PPP项目政府及相关部门职责
PPP项目政府及相关部门职责1本级人民政府1.1授权项目实施机构；1.2审核完善后的、最终的项目实施方案；只有本级人民政府审核同意后，项目实施机构才能按照按照政府采购管理相关规定，依法组织开展社会资本方采购工作。
1.3批准PPP项目合同；“采购结果公示结束后、PPP 项目合同正式签订前，项目实施机构应将 PPP 项目合同提交行业主管部门、财政部门、法制部门等相关职能部门审核后，报同级人民政府批准。
”1.4审核中期财政规划；“行业主管部门应当根据预算管理要求，将 PPP 项目合同中约定的政府跨年度财政支出责任纳入中期财政规划，经财政部门审核汇总后，报本级人民政府审核，保障政府在项目全生命周期内的履约能力。
”1.5审核预算草案；1.6指定项目实施机构或其他机构临时接管PPP项目。
只有人民政府才有权决定临时接管 PPP 项目，财政部门、项目实施机构或其上一级机构，以及 PPP 工作领导小组都无权决定。
2财政部门2.1总的职责：在PPP项目全生命周期内，履行项目识别论证、政府采购、预算收支与绩效管理、资产负债管理、信息披露与监督检查等职责。
“各级财政部门应当会同行业主管部门加强对 PPP 项目的监督管理，切实保障项目运行质量，严禁以 PPP 项目名义举借政府债务。
财政部门应当会同相关部门加强项目合规性审核，确保项目属于公共服务领域，并按法律法规和相关规定履行相关前期论证审查程序。
项目实施不得采用建设-移交方式。
”2.2开展物有所值评价和财政承受能力论证；2.2.1审核物有所值评价；“各级财政部门应当会同同级行业主管部门根据项目实施方案共同对物有所值评价报告进行审核。
”2.2.2组织编制财政承受能力论证报告，出具“财政承受能力论证报告审核意见”；经审核通过物有所值评价的项目，由同级财政部门依据项目实施方案和物有所值评价报告组织编制财政承受能力论证报告，统筹本级全部已实施和拟实施 PPP 项目的各年度支出责任，并综合考虑行业均衡性和 PPP 项目开发计划后，出具财政承受能力论证报告审核意见。
项目管理办法
项目管理办法项目管理是指以实现项目目标为导向，利用规划、组织、领导、控制和决策等一系列工作，对项目进行全面管理的过程。
项目管理办法是项目管理中的重要工具，它规范了项目管理的具体要求和流程，确保项目能够按时按质地完成。
本文将详细介绍项目管理办法的重要性、主要内容和实施步骤。
一、项目管理办法的重要性1. 提高项目管理效率：项目管理办法规范了项目的各项管理流程和操作，使得项目组成员能够清楚地知道自己的任务和责任，并且能够按照一定的标准和流程进行工作。
这样能够避免重复工作和低效率的情况，提高项目管理效率。
2. 降低项目风险：项目管理办法规定了项目的风险评估和控制的方法和时机，对于项目可能遇到的问题和难题提前进行预测和规划，从而降低项目风险。
3. 提高项目的可持续发展能力：项目管理办法要求项目进行可持续发展的规划和设计，注重项目的长期效益和社会效益。
通过项目管理办法的规范，能够保证项目在运营和管理过程中能够持续发展，为企业和社会创造更大的价值。
二、项目管理办法的主要内容1. 项目目标与规划：项目管理办法要求明确项目的目标和规划，包括项目的主要任务、实施方案、时间表等。
项目目标与规划的制定需要考虑到各种因素，如项目的可行性、资源的合理利用、项目风险等。
2. 组织与团队建设：项目管理办法规定了项目的组织结构和团队建设的要求。
确保项目组成员的分工合理，岗位职责明确，形成强大的项目团队。
3. 进度管理与控制：项目管理办法规定了项目的进度管理和控制的要求，包括项目进度计划的制定、任务执行情况的监控、进度评估和调整等。
通过对项目进度的管理和控制，确保项目能够按时完成。
4. 质量管理与控制：项目管理办法规定了项目的质量管理和控制的要求，包括质量标准的制定、质量监控和评估等。
确保项目的质量达到预期目标。
5. 成本管理与控制：项目管理办法规定了项目的成本管理和控制的要求，包括成本预算的编制、成本支出的监控、成本评估和调整等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
旭辉集团项目运营计划管理办法
（B3版）
1．目的
明确集团计划管理模式和考核机制，规范项目开发计划的编制、审核、发布及调整的流程，降低项目运营风险，提升运营弹性和均衡性，明确项目计划的权责，加快项目计划编制、协调、实施过程的效率，实现项目运营效率提升。
2. 适用范围
适用于集团、事业部所有项目计划管理。
3．项目三级运营体系
集团项目计划管理体系，围绕“分级管控、逐级细化、分级考核”核心思想，通过对项目开发全过程的各项工作计划分级分解，明确各项工作的责任人，以“编制——审核——执行——调整——考核”的全过程控制模型为核心，依据计划体系进行项目开发日常工作的控制管理和考核，动态地反馈项目的实际进展状态，实现对项目全计划进度的精细化管理。
4．职责与权限
4.1集团产品与计划决策委员会
由集团管理层、运营、投资、营销、工程、设计、人力等专业条线组成，进行运营计划的目标
确定、过程中调整的相关认定，尤其是重大运营调整、运营事故问责的相关审议。
4.2集团项目PMO办公室层面
集团项目PMO办公室主要负责审核、发布、下发运营计划目标，通过对关键节点的批准、考核，实行排名、经济处罚以及问责等方式监控项目开发全过程，确定项目运营节奏方向，确保经营目标的分解与实现节奏。
4.3集团工程管理部
集团工程管理部主要负责审核和督导项目工程计划的标准工期实施、达成，监控项目工程相关开发目标的实现。
4.4集团商业管理部
负责对地产项目公司上报集团的商业项目运营计划节点进行审核；
负责协同集团PMO办公室对商业项目运营计划节点进行管控，根据各事业部项目每月运营计划梳理，发现问题，预警并上报集团PMO办公室；
4.5事业部PMO及运营层面
事业部层面由PMO牵头，运营负责人协助，负责事业部项目计划的审核，各阶段的计划协调组织与推动；评价事业部/项目的计划完成能力。
事业部需明确落实PMO召集人制度，担任PMO召集人成员须是事业部班子成员，如果无运营副总，则由总经理负责运营落地，PMO召集人应围绕经营目标，在事业部层面充分组织协调推进前期决策、组织计划落地，辅助事业部经营目标实现。
事业部PMO需明确各级财务负责人参加，以便统筹现金流、细化合作项目财务管理、动态跟踪管理项目自有资金回报率（跟投）。
4.6事业部项目团队
项目层面由项目总牵头，负责项目计划的编制与上报，负责协调各专业（工程、设计、营销等）专项计划执行落地；评价PMO小组计划管理能力。
4.7旭美商业
负责确定商业主项计划中的商业部分运营计划。
5．项目开发计划编制
5.1.编制依据：
5.1.1项目开发决策地图及集团《运营开发周期标准工期》（住宅+商业）；
5.1.2各事业部的年度经营计划及项目全盘目标
5.2计划目标的确认
5.2.1拿地阶段投资版运营计划：事业部运营依据集团分期制度、标准工期确定项目分期及排布项目分期运营计划，形成投资阶段运营计划。
在目标版计划未确定前，计划考核以投资版运营计划为准。
5.2.2定位阶段目标考核版计划确定：目标版版计划的确定流程参考集团项目PMO办公室发布《考核版核心指标管理流程》，原则上目标版计划制定目标不能低于投资版计划。
确定后3天内由事
业部运营在计划系统中上线审批；
5.2.3合作不操盘项目目标版计划确定：以首次召开项目董事会的会议决议确定的运营计划作为目标版计划。
5.3计划目标调整及审批
5.3.1计划目标调整
目标版计划确定后，集团考核节点计划随之确定，原则上项目按此目标实施，若发生项目因集团对经营计划主动战略性调整、政策或市场因素被动策略性调整、合作项目董事会决议被动调整情况等，事业部应在不迟于节点原计划时间30天前提出计划目标调整申请并附相关专题报告，经集团相关部门、集团产品与计划决策委员会、集团商管及集团管理层在满足公司整体经营计划前提下，进行审核认定签出意见单后调整计划，调整后按新计划目标进行执行和考核。
5.3.2计划审批
6．计划实施过程监控
表3 实施过程监控表
7．计划的评价与考核
7.1考核原则
1）强调标准工期，目标制定时严格参照标准工期：标准工期由集团项目PMO办公室管理部牵头各部门修订发布；
2）强调开盘、竣工、交付等重大节点：在考核时增加重大节点的权重，并对重大节点的延误进行问责；
3）强调商业项目定位、地产交付商业、招商、开业等重大节点：在考核时增加重大节点的权重，并对重大节点的延误进行问责；
4）强调一次达成：鼓励计划按时完成，减少过程中因延误多次调整；若节点延后，则考评折减。
7.3考核办法
7.4考核细则 7.4.1计划排名规则
计算公式：
1）重大节点权重分数：重大节点（如开盘、竣工交付等）5分；其余节点2分；
2）调整系数（根据调整后计划与红旗版计划目标对比偏差，进行系数折减，详细如下表）
表5 计划延误调整系数表
计划达成率
∑节点分数 =
∑节点分数
调整系数
× 100%
× 项目 全周期 计划排名 → 月度/季度
经济奖/罚 → 即时发布，年度清算
问责机制 → 即时发布（运营计划委员会
评定） 重大节点 措施一
措施
二
措施
三
3）排名发布机制
每月根据考核指标完成情况以及上述计算规则，计算并发布计划达成率（全盘或当年度等维度）排行榜（事业部/项目排名）
7.4.2重大节点经济奖惩及问责
表6 重大节点经济奖惩及问责机制
统一认定会统一认定
商业接管（＞7d以上）罚金10万起
→即时通报，年终清算扣罚奖金；
→多次延误，加重处罚由集团计划委员会统一认定
开业延误（＞7d以上）罚金10万起
→即时通报，年终清算扣罚奖金；
→影响较大的，加重处罚由集团计划委员会统一认定
人
员问责
处
罚
开盘延误
→针对主要责任人（由计划委员会统一认
定），处以通报批评、记过、降职降薪、降职
调岗、辞退等不同程度的处罚
交付结转延误
→针对主要责任人（由计划委员会统一认
定），处以降职降薪、降职调岗、辞退等不同
程度的处罚
商业接管延误
→针对主要责任人（由计划委员会统一认
定），处以通报批评、记过、降职降薪、降职
调岗、辞退等不同程度的处罚
开业延误
→针对主要责任人（由计划委员会统一认
定），处以通报批评、记过、降职降薪、降职
调岗、辞退等不同程度的处罚
机制
1、奖惩具体标准详见《当年度单项奖惩操作指引》
2、问责处罚形式详见《集团责任追究制度》
8．支持性相关文件
8.1《项目开发运营标准工期作业指引（B2）》
8.2《商业运营开发周期标准工期作业指引（A0版）》
8.2《2016年度单项奖惩操作指引》
8.3《集团责任追究制度》
8.4《考核版核心指标管理流程》
8.5《地产与旭美工作界面管理制度2016年版》
9．附件
9.1附件一：项目里程碑计划（模版）、商业项目里程碑计划（模板）9.2附件二：项目主项计划模板、商业项目主项计划模板
9.3附件三：专项计划模板
10．附则
10.1本流程由集团项目PMO办公室负责解释，自总裁签发之日起执行。
10.2《项目开发计划管理流程（B2）》自本流程执行之日起作废。