流程规划与梳理培训教材PPT(共 30张)
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流程规划与梳理
目录
1 第一讲 流程管理概论 2 第二讲 流程规划与梳理方法 3 第三讲 流程图绘制和标准说明 4 第四讲 流程工作的推进
L一OR、E流M程IP的S概UM念DOLOR
什么是流程？
L二OR、E流M程IP实S施UM的D意O义LOR
1 提升企业竞争力
通过对企业原有业务流程的重新规划与梳理，包括进行相应 的资源结构调整，提高企业整体竞争力。
2 企业形态的转变
企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新 型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转 变。
3 流程是信息之路
L三OR、E流M程IP规S划UM与D梳O理LO的R原则
1 以客户需求为导向
在行业面临越来越激烈竞争的今天，谁赢得了客户，谁就拥有了生存的基础。满 足客户需求，达到客户满意应该是每一家企业的经营理念。因此，以客户需求 为导向就成为企业“流程规划”的最基本原则。
找出完成某项工作所必须经历的关键步骤 和每一个步骤的具体工作内容，在此基础 上分析各个步骤间的衔接和沟通关系
4.任命流程所有者
为保证该流程及每个阶段的工作质量，需 要为每个流程设置监管人员
就是确定某个流程在运作过程中，所需的 内部参与人员和外部关联人员，以及每位 参与人员在此流程中的权限和职责
5.明确岗位职责
8、行政与综合事务管理流程
流
4、营销与销售流程
9、信息技术管理流程
程
5、客户服务流程
10、变革、改进与知识管理流程
分
类
主流程（二级流程）
框
架
如人力资源管理中的培训管理流程
模
型
子流程（三级流程）
如培训管理中细分的员工培训管理、内外训管理等
端到端：从流程客户需求的提出到流程客户需求被满足的过程
2-1 所有流程都要形成文件吗？
Michael Hammer
如果一项任务可以完全依靠已有的程序和方法高效率地完 成，那么就没有必要在这个任务上花费很多时间；一旦你 的下属只有得到你的指令才工作的话，你就应该考虑引进 流程管理了
L三OR、E流M程IP规S划UM的D步O骤LOR
01
02
03
04
05
ห้องสมุดไป่ตู้
四、流程优化常见误区
1
避重就轻 事无巨细地画很多无关紧要的流程
2
按照不同人的意见来回放流程，最后做出流程
现状白描 每个人的诉求不一样，会按照自己的想法改变流程
在这种不同利益诉求、缺失统一的原则下形成的流 程，会完全丧失流程的规则
3
最重要的控制环节失控
跑冒滴漏 制衡环节没有撑开
监督机制没有设置好
4
信息失真 信息格式及传递出现问题，通常会使企业运行艰难
五、流程规划的步骤
相关联的制度之间的关系。
六、流程关键点的确定
确定了需要改进的关键流程后，需要找出这些流程中导致绩效低下的 关键点，然后分析出现问题的原因，从而开始流程的优化
关键点1 关键点2 关键点3 关键点4 关键点5 关键点6
各项活动之间的接口是否明确
输入输出的要求是否明确 是否设置了关键控制点（设定维度：质量、成本、速度、 风险和数量），设置是否合理 是否考虑了下一环节的需求
一级流程是否要形成文件？
端到端流程更多的是一种流程大类的名称而已，一般不文件化。
二、三级流程是否要形成文件？ 二、三级流程一般可以文件化，但有时候不需要每一个流程都文件化。
2-2 什么情况下要运用流程管理？
如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就 不要把它作为一个流程
如果一项任务可以完全依靠一个岗位、一个人的技能就能 完成，那么就是一个“人力资源管理”的问题，就可以通 过发挥他的潜能来完成；一旦这项任务需要协同的团队来 完成，就有必要使用流程管理的方法了
各项活动的顺序是否正确，是否造成了流转周期变长
各项活动是否有责任人，责任人是否具备相应的权限
目录
1 第一讲 流程管理概论 2 第二讲 流程规划与梳理方法 3 第三讲 流程图绘制和标准说明 4 第四讲 流程工作的推进
一、流程图表示符号
表示一个流程的开始 表示一个流程的结束 用于判定 表示文件/表格 表示具体任务或工作 流程线 表示相关流程
1.找到流程的“客户”
分析客户是如何看待此流程的，客户对此 流程的价值期望是什么
此处的“客户”是广义的概念，包括了外 部客户也包括了内部客户，下道工序就是 客户
2.讨论并确定流程的目的
同样一个流程，不同的目的决定了流程路 线的设计和效果
一般从客户的需求与公司经营管理要求两 个方面来分析
3.找出关键控制点
流程注重的是团队协作，因此在流程规划与梳理的过程中，要贯彻“以人为本” 的管理思想，注重团队的整体作用，注重团队中人员之间的配合。
目录
1 第一讲 流程管理概论 2 第二讲 流程规划与梳理方法 3 第三讲 流程图绘制和标准说明 4 第四讲 流程工作的推进
一、流程分类
战略流程
战略规划、经营计划、预算管理、 经营分析、投融资管理、资本运营
流 程
经营流程
分
产品价值链（新产品管理）、市场价值链（营销与销售）、
类
供应链（产品与服务的提供）、服务链（客户服务管理）
支持流程
质量、人力资源、IT、法务、行政、财务、审计
二、流程分级
A
端到端流程（一级流程）
P
1、战略管理流程
6、人力资源管理流程
Q
2、新产品开发流程
7、财务管理流程、
C
3、供应链管理流程
确保流程整体效益最大化 职责清晰，不重不漏，不扯皮 权责利对等原则 让胜任和最想得到结果的人去执行
6.确定流程线路，画出流程图
流程图尽可能简洁明了，不要使用过多的专业符号。 活动按照所发生的逻辑先后顺序从上到下，从左到右排放。 各节点的颗粒度要适合，不能太大也不能太小；太大不容易
被理解，太小流程主线就不突出。 □流程图中应把与此流程相关的上下端流程嵌套进来。 □验收标准：要求一个外行能看懂。 □确定流程与上下游流程之间的接口以及与规范流程运行要求
2 以流程为中心
坚持“以流程为中心”的原则，就是将企业的管理方式从以任务为中心的管理方 式改造成以流程为中心的管理方式，即进行“流程式管理”。 在进行企业流程规划时，还要注意处于企业核心地位的流程规划安排，以及各流 程间的逻辑关系，科学、合理地规划流程体系是保证企业赢得竞争优势的前提。
3 以人为本的团队管理
二、流程图绘制
流程图有很多类型，国际上通用的一种是 “矩阵式流程图”，这种流程图分成纵、横 向两个方向，纵向表示工作的先后顺序，横 向则表示承担该项工作的部门和职位，通过 纵、横两个方向的坐标，就可以达到流程的 要求，既解决了先做什么、后做什么的顺序 问题，又解决了由谁来做的责任问题。
目录
1 第一讲 流程管理概论 2 第二讲 流程规划与梳理方法 3 第三讲 流程图绘制和标准说明 4 第四讲 流程工作的推进
L一OR、E流M程IP的S概UM念DOLOR
什么是流程？
L二OR、E流M程IP实S施UM的D意O义LOR
1 提升企业竞争力
通过对企业原有业务流程的重新规划与梳理，包括进行相应 的资源结构调整，提高企业整体竞争力。
2 企业形态的转变
企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新 型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转 变。
3 流程是信息之路
L三OR、E流M程IP规S划UM与D梳O理LO的R原则
1 以客户需求为导向
在行业面临越来越激烈竞争的今天，谁赢得了客户，谁就拥有了生存的基础。满 足客户需求，达到客户满意应该是每一家企业的经营理念。因此，以客户需求 为导向就成为企业“流程规划”的最基本原则。
找出完成某项工作所必须经历的关键步骤 和每一个步骤的具体工作内容，在此基础 上分析各个步骤间的衔接和沟通关系
4.任命流程所有者
为保证该流程及每个阶段的工作质量，需 要为每个流程设置监管人员
就是确定某个流程在运作过程中，所需的 内部参与人员和外部关联人员，以及每位 参与人员在此流程中的权限和职责
5.明确岗位职责
8、行政与综合事务管理流程
流
4、营销与销售流程
9、信息技术管理流程
程
5、客户服务流程
10、变革、改进与知识管理流程
分
类
主流程（二级流程）
框
架
如人力资源管理中的培训管理流程
模
型
子流程（三级流程）
如培训管理中细分的员工培训管理、内外训管理等
端到端：从流程客户需求的提出到流程客户需求被满足的过程
2-1 所有流程都要形成文件吗？
Michael Hammer
如果一项任务可以完全依靠已有的程序和方法高效率地完 成，那么就没有必要在这个任务上花费很多时间；一旦你 的下属只有得到你的指令才工作的话，你就应该考虑引进 流程管理了
L三OR、E流M程IP规S划UM的D步O骤LOR
01
02
03
04
05
ห้องสมุดไป่ตู้
四、流程优化常见误区
1
避重就轻 事无巨细地画很多无关紧要的流程
2
按照不同人的意见来回放流程，最后做出流程
现状白描 每个人的诉求不一样，会按照自己的想法改变流程
在这种不同利益诉求、缺失统一的原则下形成的流 程，会完全丧失流程的规则
3
最重要的控制环节失控
跑冒滴漏 制衡环节没有撑开
监督机制没有设置好
4
信息失真 信息格式及传递出现问题，通常会使企业运行艰难
五、流程规划的步骤
相关联的制度之间的关系。
六、流程关键点的确定
确定了需要改进的关键流程后，需要找出这些流程中导致绩效低下的 关键点，然后分析出现问题的原因，从而开始流程的优化
关键点1 关键点2 关键点3 关键点4 关键点5 关键点6
各项活动之间的接口是否明确
输入输出的要求是否明确 是否设置了关键控制点（设定维度：质量、成本、速度、 风险和数量），设置是否合理 是否考虑了下一环节的需求
一级流程是否要形成文件？
端到端流程更多的是一种流程大类的名称而已，一般不文件化。
二、三级流程是否要形成文件？ 二、三级流程一般可以文件化，但有时候不需要每一个流程都文件化。
2-2 什么情况下要运用流程管理？
如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就 不要把它作为一个流程
如果一项任务可以完全依靠一个岗位、一个人的技能就能 完成，那么就是一个“人力资源管理”的问题，就可以通 过发挥他的潜能来完成；一旦这项任务需要协同的团队来 完成，就有必要使用流程管理的方法了
各项活动的顺序是否正确，是否造成了流转周期变长
各项活动是否有责任人，责任人是否具备相应的权限
目录
1 第一讲 流程管理概论 2 第二讲 流程规划与梳理方法 3 第三讲 流程图绘制和标准说明 4 第四讲 流程工作的推进
一、流程图表示符号
表示一个流程的开始 表示一个流程的结束 用于判定 表示文件/表格 表示具体任务或工作 流程线 表示相关流程
1.找到流程的“客户”
分析客户是如何看待此流程的，客户对此 流程的价值期望是什么
此处的“客户”是广义的概念，包括了外 部客户也包括了内部客户，下道工序就是 客户
2.讨论并确定流程的目的
同样一个流程，不同的目的决定了流程路 线的设计和效果
一般从客户的需求与公司经营管理要求两 个方面来分析
3.找出关键控制点
流程注重的是团队协作，因此在流程规划与梳理的过程中，要贯彻“以人为本” 的管理思想，注重团队的整体作用，注重团队中人员之间的配合。
目录
1 第一讲 流程管理概论 2 第二讲 流程规划与梳理方法 3 第三讲 流程图绘制和标准说明 4 第四讲 流程工作的推进
一、流程分类
战略流程
战略规划、经营计划、预算管理、 经营分析、投融资管理、资本运营
流 程
经营流程
分
产品价值链（新产品管理）、市场价值链（营销与销售）、
类
供应链（产品与服务的提供）、服务链（客户服务管理）
支持流程
质量、人力资源、IT、法务、行政、财务、审计
二、流程分级
A
端到端流程（一级流程）
P
1、战略管理流程
6、人力资源管理流程
Q
2、新产品开发流程
7、财务管理流程、
C
3、供应链管理流程
确保流程整体效益最大化 职责清晰，不重不漏，不扯皮 权责利对等原则 让胜任和最想得到结果的人去执行
6.确定流程线路，画出流程图
流程图尽可能简洁明了，不要使用过多的专业符号。 活动按照所发生的逻辑先后顺序从上到下，从左到右排放。 各节点的颗粒度要适合，不能太大也不能太小；太大不容易
被理解，太小流程主线就不突出。 □流程图中应把与此流程相关的上下端流程嵌套进来。 □验收标准：要求一个外行能看懂。 □确定流程与上下游流程之间的接口以及与规范流程运行要求
2 以流程为中心
坚持“以流程为中心”的原则，就是将企业的管理方式从以任务为中心的管理方 式改造成以流程为中心的管理方式，即进行“流程式管理”。 在进行企业流程规划时，还要注意处于企业核心地位的流程规划安排，以及各流 程间的逻辑关系，科学、合理地规划流程体系是保证企业赢得竞争优势的前提。
3 以人为本的团队管理
二、流程图绘制
流程图有很多类型，国际上通用的一种是 “矩阵式流程图”，这种流程图分成纵、横 向两个方向，纵向表示工作的先后顺序，横 向则表示承担该项工作的部门和职位，通过 纵、横两个方向的坐标，就可以达到流程的 要求，既解决了先做什么、后做什么的顺序 问题，又解决了由谁来做的责任问题。