供应商开发与管理流程图
新产品开发流程及ECR流程图
新产品开发流程图产品科(包括图样设计,成品编码,原材料开发)研发部工程部生产部IE业务部采购价格科重新打样小批量试产样与客户确认价格根据客户所提供的信息要求进行产品外观设计Yes木架结构设计核算最终成本工作中心建立Yes1.成品临时编码2.原材料临时编码(针对客户的开发)No缝套设计YesYes成品样品试作采购对原物料进行大货采购Yes根据产品科提供的产品外观设计进行产品内部结构设计No采购下单购买样品所需材料No 收到产品科所提供的产品设计图接到产品科提供的需求相关信息建入系统中(研发用)制作产品图样(外观图)木架样品制作缝套样品制作缝套样品评审No客户确认价格Yes 移交工程资料给工程部工程试产样品制作拿到供应商所提供的样品客户下单开发新的供应商或已有供应商按要求进行打样(主要为皮，面料)与客户确认图样确认采购样品是否合乎要求签订标样留存木架样品评审成品样品评审No工程试产样评审提交总经理核准Yes 更新BOM 系统及PLM系统材料报废率测定皮/布/板材……取得样品材料总经理核准Yes样板设计木架部件设计工程资料重新整理1. 面套排版图优化2. CNC 排版优化3. 海棉/丝棉排版优化4. 相关资料处理总经理核准Yes 各工段预估标准工时成品/原材料开发编码转换成ERP 正式代码PLM 转成正式代码YesNo计划部门安排大货生产No工程资料归档(上传到PLM)整理工程资料木架3D 图/面套样板图/材料明细表/各种操作流程SOP/海棉丝棉纸板图从客户接到产品信息(有样品照片)从客户收到产品信息/要求(无样品照片)建立初步BOM资料建立初步标准工时在系统中建立最终BOM更新工时系统样品成本预估价格谈判总经理核准NoNo生产问题检查没问题有问题1. 成品开发临时编码2. 原材料临时编码(针对公司自己开发)公司内部全新产品开发(效果图)收到产品科新品图样Yes确认是否接单开发YesYes通知客户，不接该单设计NoNoYes有定单，成品及原材料的编码转换成公司正式编码样品投放市场建立最终标准工时进入系统维护限价Yes进入ERP 财务限价Yes ERP 生成销售订单启动MRP 运算相关信息建入系统中(研发用)新产品开发流程图解释说明产品科(包括图样设计,成品编码,原材料开发)研发部工程部生产部IE业务部价格科采购1.对于接到客户的需求，需要详细记录，以提供更多的信息给厂内相关人员2. 如果与产品科人员讨论后不接单，需要向客户说明原因3. 当产品科依需求设计好图样，需要与客户确认是否满足其需求，如果OK，需要签定图样，以免事后客户做变更。
管理流程图
管理流程图与人工智能技术的融合应用
管理流程图与大数据技术的融合应用
• 使用人工智能技术自动识别流程中的瓶颈和问题
• 利用大数据技术分析流程数据，发现潜在的问题和改进
• 使用人工智能技术提供智能化的流程优化建议
点
• 利用大数据技术优化流程图的绘制和分析过程
未来管理流程图的发展趋势与前景
未来管理流程图的发展趋势
• 流程说明：详细解释流程的每个步骤和环节
管理流程图在企业管理中的应用场景
企业管理流程图的类型
• 业务流程图
• 组织结构图
• 资源分配图
管理流程图的应用场景
• 战略规划
• 业务重组
• 成本控制
02
管理流程图的绘制方法与技巧
选择合适的管理流程图软件工具
常用的管理流程图软件工具
• Microsoft Visio
• Lucidchart
• Edraw Max
选择合适的软件工具
• 根据企业需求
• 考虑成本因素
• 评估易用性和功能性
绘制管理流程图的基本步骤与技巧
绘制管理流程图的基本步骤
绘制管理流程图的技巧
• 确定流程图的目的和范围
• 使用简洁明了的符号和标识
• 列出流程的关键步骤
• 保持流程图的层次结构清晰
• 绘制流程图
• 增强企业竞争力
03
管理流程图的应用领域
• 生产制造
• 供应链管理
• 客户服务
管理流程图的基本元素与构成
流程图的基本元素
流程图的构成
• 流程节点：表示业务流程中的关键步骤
• 流程标题：描述流程的主要内容
• 流程线：表示流程节点之间的连接
供应商开发及定点流程
• 早期生产遏制控制计划 • 制造过程能力与生产准备的可制
造性评估
.
8
样件控制
目的
批准
PPAP 过程验证
• APQP启动会议检查清 单
• 顾客与供应商APQP项 目联系人清单
• APQP供应商实施计划 和进度表
• 初始过程流程图 • 初始DFMEA(适用
时)/PFMEA • 初始控制计划 • APQP问题清单（更新） • 供应商管理计划
供应商
采购 技术（适用时）
• 样件可制造性评估表
• 过程流程检查表
• 任何设计、 工艺变更的 通知
采购 SQE
• OTS样件提 交要求
采购
• 最新的供应 商APQP进 度表
• 任何设计、 工艺变更的 通知
• 早期生产遏 制时间表
• 外加工项目批准状态 • 过程流程图（更新） • DFMEA（适用时）/PFMEA （更新） • 控制计划（更新） • APQP问题清单（更新） • 供应商APQP进度表（更新） • 供应商管理计划（更新）
框架合同
•明确供需双方需遵守 的规则和履行的义务
总经理
采购
供应商
• 采购框架合同
质量保证 协议
•明确年度供货中的质 量保证措施
主管领导
SQE
供应商
• 质量保证协议
价格协议
• 确定年度供货的 合同价格
总经理
采购
供应商
• 价Байду номын сангаас协议
供应商导入流程
1 目的规范确认供应商在质量、成本、交付、技术等方面能力的要求，确保供应商提供的产品能满足公司需求。
2 范围适用于为公司（集团）提供产品的潜在供应商。
3 引用标准无4 定义供应商：指提供产品或服务的组织或个人。
本作业办法所指供应商，指为外购件供应商、外协供应商二类。
潜在供应商：指有可能成为公司（集团）的合格供应商，但目前没有供货关系的供应商。
5 职责5.1 技术中心、物控中心、质量管理部(集团)负责制定本作业办法，并适时修订。
5.2 采购部负责依据本作业办法，组织相关部门对外购件潜在供应商进行考察与评估，同时由采购部负责对外购件潜在供应商交货保证、成本控制能力进行评估。
5.3 技术工艺部负责对潜在供应商的技术保证能力进行考察评估。
5.4 质量管理部(子公司)负责对潜在供应商的质量保证能力进行考察评估。
5.5 子公司采购分管领导、质量分管领导分别负责新供应商开发的审核、审批。
6 作业办法与流程6.1 选择潜在供应商的总体要求：6.1.1 供应商提供的产品与服务必须满足公司产品的技术要求、质量要求及服务要求。
6.1.2 外购件供应商质量体系条件：原则上关键件供应商需通过TS16949质量体系认证，对涉及强制性认证的产品，供应商必须通过国家强制认证；对于非关键件产品供应商需通过ISO9001（具体标准详见附件7.2）。
6.1.3 新产品的供应商确定，要求优先在原配套体系或与其它主机厂有配套关系(需提交近2年配套证明材料)中选择。
6.1.4 每种类及型号产品的正常稳定供货的合格供应商数量为2~3家，原则上不超过3家。
6.2 潜在供应商评估作业办法6.2.1 采购部根据现有体系的供货能力、实现降成本目标、新产品开发等需求，组织人员调查并收集潜在供应商基本情况，经采购部初选后填写《潜在供应商开发申请表》，报送质量管理部(子公司)、技术工艺部会签审定。
应收集信息形成表单：《质量体系认证书》、《税务登记证》、《法人代表资格证》、《营业执照》《供应商基本情况调查表》6.2.2 质量管理部(子公司)依据供应商资料评审潜在供应商在将来产品的质量保证能力及所具备的条件是否符合。
IPD流程管理(详细版)
构建模块功 标 准 &现 有 单
能 元
制定系统测试 &认 证 计 划
确定产
确
定 性
可 需
测 求
试
品
包
需
求
制定资料开发和翻 译计划
验 证 （ BBFV） 新单元
开发“ 开发” 测试装备 开发和验证资料
翻译
Beta 测 试 SVT2 外部系统认证测试 & 标杆测试 打印、装运、存储资料
翻译验证测试
明确可服务 性需求 制定客户服务支 持策略
制定订单履行策略
制定订单履行计划
版权所有
注意保密
订单履行活动
支持销量预 测
销量承诺
采购生产器件
监控供应商表现
向 PDT和 销 售 人员发布价格
发布产 品包
采取价格调整行动 监 控 销 售 &客 户 月度预测 产品包促销
执行客户迁移活动
准 备 EO M发 布 EO M
设置订单处理环 境
装填渠道
执 行 ESP活 动
全流程：由起始端到结束端的基于市场需求和客户交付的全流程 活动定义：具备四要素：唯一的责任人，明确的输入输出模板与样例，
明确的评价要素，以及明确的时间界限
版权所有 注意保密
14
开发流程的结构化层次
结构化开发的层次
• 阶段
• 步骤
• 任务
阶段
• 活动：详细的开发指南（指导书、
模板、表单、评价要素CHECKLIST）
明确可制造性需 求
制定制造策略
制定客户服务支 持计划
制定制造计划 装备总体方案和 工艺总体方案设
计
设计制 造流程
准 备 客 户 服 务 &支 持 进行安装和可服务性测 试
供应商管理程序
章节名称 供应商管理程序共 8 页 ； 第 1 页1 目的为了合理地选择和利用社会资源，规范供应商相关行为，满足产品和服务要求，对供应商施加质量、环境和职业健康安全相关影响，使供应商管理有效控制，确保采购物料符合管理体系相关要求。
2 范围适用于管理体系范围内的原材料和零部件采购、供应商开发和管理。
3 职责3.1 综合信息中心负责供应商开发工作，对采购产品的价格作出评估，负责对供应商考核和管理。
3.2 综合信息中心负责组织管理运营中心、技术发展中心、XX 分公司相关人员对供应商产品价格、生产技术和开发、产品质量、生产服务作出评估。
相关部门及分公司协助提高供应商质量管理体系和对供应商生产技术必要的指导。
3.3 综合信息中心总监对供应商进行合格供应商的审批。
3.44 供应商管理工作程序5 供应商管理流程图支持者 输入活动输出负责衡量开 始 供应商资讯收集供应商调查N综合信息中 心他人介绍，供应 商自荐，网上查供应商信息综合信 息中 找 心综合信息中 供应商信息 供应商调查表 协作 管理 办 心 公室综合信息中 供应商调查表 供应商评审信息 协作 管理 办 心 公室章节名称供应商管理程序共 8 页；第 3 页支持者输入活动输出负责衡量XX分公司XX分公司XX分公司XX分公司XX分公司、综合信息中心、管理运营中心、技术发展中心综合信息中心XX分公司XX分公司XX分公司综图纸、技术要求样品采购单产品供应商调查表零件检测表零件/产品检测表供应商调查表供应商调查表订单供货情况供应商业绩A供应商试样N样品检验淘汰Y小批供货N检验YN评估YN审批列入合格供应商名录下采购单样品零件检测表零件/产品检测表产品零件检测表零件/产品检测表供应商调查表供应商质量管理评估表供应商调查表合格供应商名录供应商相关合约采购单供应商管理活动供应商评审表供XX分公司XX分公司XX分公司XX分公司综合信息中心协作管理办公室协作管理办公室XX分公司XX分公司综合信息中2天2天6供应商开发工作6.1对急需向临时供应商采购的物料，由XX分公司总经理批准确定采购。
1-供应商开发管理流程图
相关图纸要求
NO
O K 试生产采购和审核 采购部/品质部
采购试生产需要的材料,若供应商为高风险,则对供应商现场进行过程审
制造部/工 核;.供应商通过品质部的审核后, 由品质部负责与供应商一起协商<<东山 精密供货质量协议>>与<<供应商物料环保问题赔偿协议>>,使供应商明 程部
确DSBJ的具体要求和模式.
NA
承认书
一次性OK完成率
①合格供应商清单 ②GP12整改报告书 ③进料异常联络单
相关检验报告
进料异常通知单
投诉次数
①供应商产品缺陷 一览表 上月质量改进率 ②供应商月度质量 评估表
①供应商质量体系 审核检查表 对策回复及时性 ②供应商审核评分 表
NA
培训考核合格率
NA
NA
NA
NA
供应商管理指导书 供应商评分标准
供应商质量体系审核
品质部
①DSBJ供应商质量体系检 查表 ②供应商审核年度计划
品质部根据供应商的自身水平高低,和本年度的审核结果,制定相应的培训
供应商培训和辅导
品质部
采购部/制造部 计划,将对供应商过程质量，检测手段和方法，质量体系，问题解决方 ISO9000, 8D ，SPC，MSA等 法，生产效率等方面的控制的培训和辅导 , 对培训完后进行相关的效果考 供应商培训审核年度计划 /工程部
采购部
财务部
采购部对供应商进行具体的询价,供应商填写RFQ信息表和价格确认书并 及时的回复DSBJ采购部.
NA
NO
工程部/品质部
采购部根据工程部的图面要求, 进行相关的样品采购,并跟踪到样品完全 确认合格为止.
样品图纸
供应商的开发与管理
的分析判断，对供应商进行分析、评价的一种方
法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，
或者直接由采购人员凭经验做出判断。
•
优点：运作简单、快捷、方便
•
缺点：缺乏科学性，受掌握信息的详尽程度
限制
•
适用范围：适用于非主要原材料的合作伙伴
• 一、定性分析选择方法
• 2.招标法
•
由采购单位提出招标条件，各投标单位进行
其总成本模型为：
•
SiB
(Pi
Pmin
)
Q
C
B j
DiBj
•
式中
SiB — 第i个合作伙伴的成本值； Pi — 第i个合作伙伴的单位销售价格；
Pmin — 合作伙伴中单位销售价格的最小值；
Q — 采购量；
C
B j
— 因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本；
DiBj —因合作伙伴i导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本
•
目前较为先进的：采购成本比较法和ABC成
本法
• 二、定量分析选择方法
•
1.采购成本比较法
•
通过计算分析各个不同供应商的采购成本，
选择采购成本较低的供应商的一种方法。
•
这里分析的采购总成本包括售价、采购费
用、运输费用等各项支出的总和。
• 二、定量分析选择方法
• 2.ABC成本法
•
通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴，
• 市场特点：合作的货源，少量存货，买 卖双方互为伙伴，实现“双赢”
• 采购运作：采购总成本降低，供应商关 系管理，采购专业化，整体供应链管理， 供应商参与产品开发
• 一、供应商关系的发展
供应商质量管理流程图
同意 不同意
信息反馈供应商管 部，从系统中注销 供应商资格。
进行高层沟通，组 建辅导团队，再次 进行质量辅导
SQE 审核报 告并验证改 善措施效果
OK
NG
验证合格后，此 项改善结束，问 题关闭
直接取消备选 供应商资格
月来料合格率低于 80%（总批数大于 10批），SQE开具 VCAR
优秀供应商 不合格供应商
收集供应商纠正预 防措施，并审核， 审核通过后进行纠 正预防措施验证。
对不合格供应商 进行质量辅导, 考核为D的供应
验证纠正
来料质量在某时期 内表现非常差，进 行系统质量改善辅 导，SQE 开出系统 改善的项目点和提 出具体质量目标
新供应商开发认证（质量） 供应商质量日常管理
供应商质量管理流程图
供应商质量绩效考核
供应商审核
供应商质量改善
依据资源需求， 供应商管理部做 好供应商前期开 发和认证前准备 工作
质量部门安排 资深供应商质 量管理工程师 参与现场认证
依据审核准则 要求全面、客 观评价新供应评价意见和得 分
依据PO 信息，提 前沟通，让其充 分理解产品技术 质量要求
做好样品和小批 量确认，明确质 量标准，固化产
识别好关键过程 和特种工序，做 好过程SPC 统计
关重物料和紧急 物料生产时，做 好现场技术质量 支持，需要时安 排驻厂人员及时 跟踪确认产品质 量
确保来料质 量满足要求 和客户需要， 各项考核指 标达到年度
统计供应商月度来料 质量数据(LAR,上线 DPPM,VCAR回复情况, 样品认证情况)
依据供应商月度评分 准则(质量部分),对 供应商月度来料进行 评分.
IATF16949供应商管理程序
供应商管理程序编号：CG-QP-02版本：A/0起草部门：采购中心编制：审核：批准：2022年09月01日发布 2022年09月01日实施本文件适用于******集团及其下属子公司1 目的为保证公司选择、评估及控制供应商的客观性、公正性、科学性，确保外部提供的过程、产品和服务满足要求。
2 范围本程序适用于产品原辅材料的供应商、物流服务方、检定或校准机构、试验测试机构等供应商的管理。
3 定义3.1 供应商提供产品或服务的个人或组织。
供应商可能是产品/服务或信息的生产商、经销商、零售商或供应商。
4 职责4.1 采购中心负责供应商的寻找、组织评估、稽核、定期主导评审、淘汰。
负责合格供方的评价；对供方供货交期、价格、服务状况进行评价。
4.2 品质中心负责供应商质量保证能力的监督、辅导；对供方供货质量状况进评价；并根据此评价向采购中心提出暂停或解除其合格供方资格的建议。
4.3 其他中心及部门负责协助进行供应商评审、辅导、业绩统计提供及评价。
5 流程图供应商策划供应商调查N供应商评价Y供应商选择供应商绩效评定供应商连续评价供应商质量体系开发供应商质量体系审核Y合格供方撤销N资料归档6 工作程序6.1 供应商策划6.1.1 采购中心负责确定公司采购的产品，研发中心负责策划规定采购产品的技术要求，采购产品主要指用于生产和组成产品的材料，有时也包括适当的外包服务等，以下称采购材料。
6.1.2公司根据所采购材料对产品质量的影响程度，将采购的材料分为关键材料A、重要材料B、一般材料C三个级别，不同级别实行不同的控制要求。
其中关键材料如生产用原料（钣金件、塑胶外壳、电器件、机加工件等），重要材料如标准件、油漆、焊接材料、包装材料等，一般材料如包装材料、检测服务、物流服务、办公用品等。
6.1.3 根据相应的材料类别，将供应商分为A、B、C三类。
6.2 供应商调查6.2.1 由采购中心视公司实际需求寻找适合的供应商，同时收集如质量、服务、交期、价格等方面资料作为筛选的依据。
产品开发流程图
研发代表（RDPL）
主导样机 制作
SE-c10 SE-c20
组织设计资料输 出/BOM上网
参与TR3评审
参与早期销售 决策材料
系统联调
SE-c30
样机制作检查表
系统测试
SE-c40
系统工程师（SE）
制定培训 计划
培训计划模板 EE-c10
制作培训资料/技术监控
主导系统 联调
组织编写业务计划 书/概要进度计划
业务计划书 计划到发布阶段 概要计划
立项论证决策 前沟通
立项决策评审要素 表 决策评审报告模板 决策评审操作指导 书
项目经验教训总结
项目经验教训总结 报告 POP-a20
项目经验教训总结
POP-a30
POP
创建项目环境
项目环境检查 清单
关闭项目 数据库和环境
结束
更新项目 数据库和环境
DFMEA
DFMEA模板 EE-b20
主导TR2评审
主导概要设计
EE-b30
硬件工程师 (EE)
参与制定 产品规格书
ME-b10
参与DFMEA
电子概要设计
电子概要设计模板
ME-b20
ME-b30
ME-b40
ME-b50
结构工程师(ME)
参与制定 产品规格书
SWE-b10
参与DFMEA
概要设计（ID问题 反馈、解决）
主导制定计划阶 段详细计划
计划阶段详细计划 PM-b10 模板 POP-b10
决定是否提前采购
提前采购检查清单
主导优化业务计划书/ 制定项目详细计划
业务计划书 项目详细计划模板
APQP新产品开发管理流程图及各部门输出文件(7份)
品质部对开发的质量目标 进行确认
模具部按订单评审表的进度要 求排模具制造计划，并发给技
术部确认
采购部根据总计划表进度要求 及时采购外购件并交于品质部
确认。
根据个客户特殊要求编制包装 规范给客户确认。（客户没有 指定要求可以借鉴以往的经验
设计）
技术部编制BOM物料清单 （输入ERP）
技项目小组
QE工程师
采购部 品质部、技术部 采购员 采购部 品质部、技术部 采购员
采用多方论证的方式制定“ 试生产控制计划”，描述在 样件制造后批量生产前必 须进行的尺寸、材料和性 能检验，包括过程流程图 中的所有步骤和过程FMEA 所识别的特性；要求小组 成员对以上计划进行评审 并填写“控制计划检查清单
（
NG
3
技术部
项目小组
项目工程师
项目小组采用多方论证的
1h
方式调整更新PFMEA,并注 明修改版本号。同时导入
到作业文件中。
（
NG
3
PMEA评审
）
过
程
控制计划更新 （）
设
OK
计
阶
编制MSA计划
段
编制SIP
编制SOP
第三阶段总结 会议
小批量试制 申请
试生产计划 试生产准备
技术部
项目小组
项目工程师
项目小组对PFMEA分析进 行评审并按PFMEA检查表
技术部
销售部
项目工程师
根据产品结构及以往经验 编制过程流程图（输入
ERP）
对图纸的中英文转换以及 技术要求汇编并下发
()
标准规
范审核
NG
OK
特殊特性清单
产能分析报 告
供应商管理程序
6.7.3供应商的日常管理依据6.6条款的要求执行。
6.8供应链的管理：
在供应链的发展上我公司本着相互信任、相互理解的原则以建立稳固与成功合作的关系，最终使得双方都能降低成本，提高效率——实现双赢。
4.1.6生管部仓储科负责供应商到货记录的统计。
4.2供应商评估：
由品质保证部QA组织技术、生管、业务等相关部门第一责任人安排的具体人员组成的评估小组负责评估。
4.3物料接收管理与品质管理：
4.3.1原物料的接收由生管部仓储科（以下简称仓储科）负责，品质检测由品质保证部QC负责。
4.3.2零星物料的接收由仓储科负责，品质检测由相关权责单位负责。
4.1.2技术部负责模具、夹治具外包方的管理及外包作业管理，技术支持以及提供相关技术要求；
4.1.3品质保证部QC负责量具的校验以及采购管理；
4.1.4业务部负责报关、货运代理等相关管理事项；
4.1.5品质保证部QA负责供方提供的PPAP文件的批准，季度及年度审核供应商体系建设及维护，供应商各类信息由采购部收集汇总。
6.3实地评鉴：
6.3.1 A类供应商和B类供应商，在送样检验合格后，视需要程度决定是否对其做实地评鉴，C类供应商不需要进行实地评鉴。客户或已被认可的第三方注册机构对公司供应商的评定将被承认，代替公司对供应商的评定审核。
6.3.2 供应商实地评鉴由品质保证部QA组织相关权责单位进行，依“供应商现场评核报告”中的内容对供应商的“管理能力、制造能力及品质能力”等进行详细的评核。经评鉴80分以上的为合格，80分以下为不合格。
APQP五大阶段的流程图
TR7
向顾客提交 PPAP文件
TR8
监控质量目标 与持续改进
配置库的创建及维护、进行数据的访问控制、集成构建、变更控制、版本控制、发布控制
组织技术培训
详细设计评审 与技术决策
外部系 统认证
向订单履行提 供最终配置
资产管理
需求解释 产
品
维
护
产
改
品
进
整机
集 成
试装
与
与 技 术
联
技
支
调 单元 硬件集
试
转
试
产品质量先 期策划总览
阶段
立项
策划
A样件（概念样件）
B样件（原理样件）
产品设计和开发 过程设计和开发
业务方向
产品管理委 员会
下达项目 评估命令
立项
组建多功 能小组
立项 决策
销售
项目调研与
大客户 可行性分析
订单渠道 市场需求 场策略 策略
财务
多功能小组 （决策支撑）
优化产品质量
目标与策略
TR2
优化过程与产品 质量保证计划
TR3 监控产品与过程质量目标和计划
优化配置管理 计划与方案
创建配置库
配置管理系统的维护、配置库的创建及维护
研发 系统工程
知识产权 分析/
标准研究
技术路线 制定 分析/提供 设计 备选方案 目标
可靠性 和质量 目标
分解目标 产品方 关键器 制定标 成本 案设计 件选型 准计划
识别可制造 性及制造可 测试性需求
制定过程 设计策略
制定生产 策略
识别安装和可 制定客户服务
服务性需求
支持策略
试验标准理解 与可行性分析
供应链管理图库(流程图、框架图、优化图、供应商管理)
值
在 降低供应成本，而非仅仅
增 是采购价格
加
，
对 能
保证有料合适的价格
力
要
求
也
更
高
保证有料
管理需求
全成本
采购降价
确保供料
把供应管理转化为竞争优势 客户管理，影响需求/规范 管理供应商分析成本和供应市场
谈判、砍价、保供
询价跟单打杂
采购管理发展的五个阶段
需求分析
现有方案 内部流程现状 定量分析方法现状
理顺三条 流
控制复杂 度
供应链降本三台阶 整合需求、整合供 应链来谈判降价、 电子商务来降低生 产/交易成本；价值 工程/价值分析降低 设计决定的成本
库存是供应链各种 问题的体现，是计 划和执行不到位的 结果，需要综合的 解决方案
供应链管理是由 采购、运营和物 流管理发展而来
供应链管理是三条流集成： 产品流是供应链的根本 信息流是神经 资金流是血液
供应商管理 旷日持久的挣 扎过程，不仅 是供应商，而 且是采购方。
“一切都跟投骰子一样”
供应商选择无依据
战略 供应
商
优选供应商
资格未定
消极淘汰
积极淘汰
决定公司生死存亡和 关键技术。替代困难
绩效表现好，有潜力， 但公司决定优先合作
新供应商或“留校察看”
不给新生意，也不主动淘汰 不给新生意，主动淘汰
基于绩效的供应商管理方案
➢冷冻食品批发商
➢包装 ➢纸品供应商
➢农业原料 ➢面粉厂 ➢酵母
➢奶制品
➢便利店
➢面类食品厂
➢粘合剂
➢包装
➢报社
➢报纸批发商
以零售商为主的供应链
供应商
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选择合适的供应商并对其进行持续监控,以确保其能为企业及时提供合格的产品与服务.同时规范新供应商的开发流程,使之有章可循
适用范围
1.新供应商的开发
2.为本企业提供产品和服务的所有供应商
目的
1.规范新供应商的开发流程,使供应商的进入受控
2.通过对供应商的规范管理,优化企业供应链,从而更好的保障供应满足生产,同时降低采购成本
3.有效防止采购腐败的滋生
权责
1.采购部供应商管理负责供应商的开发与管理
2.研发,品管,生产部负责供应商样品确认以及品质标准的制定
3.采购,研发,品管,生产部组成供应商评审小组,负责供应商的审核
4.总经理最终决定供应商的审批
控制要点
1.新供应商的选择
2.供应渠道的了解
3.评审标准的制定
标准受控文件
《供应商开发项目申请表》《供应商调查表》《供应商现场评审表》《样品评估报告》《供应商资格评审表》
《供应商评审表》《合格供应商目录》《供应商资格取消表》《供应商资格重新确认表》。