第六章 群体沟通与群体冲突
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第六章 组织群体关系
第三，群体对个人的期待，即个人在群体活动中所作的贡献和 应当达到的标准。
一、群体概述
（四）影响群体行为的因素
1、影响群体行为的环境因素
（1）群体规模：是指群体人数的多少，它对群体行为的制 约作用主要有：第一，群体规模会制约着成员相互作用关系的 性质；第二，具有亲密感的小群体容易形成一致意见适于决策， 但在大群体中成员间的意见分歧较大较适于信息的传播；第三，
四、组织内的非正式群体
（一）非正式群体及其产生
3、与非正式群体相关的问题 （1）人与人之间的关系:非正式组织中人与人之间的关系是 不受约束的、自由自在的关系；
（2）非正式领导：在非正式组织中领导者是从群体成员中
选拔出来的，没有领导权； （3）职权与权力：在非正式组织中，职权和权力是分离的， 即拥有职权的人不一定拥有权力，而没有职权的非正式领导却 可能享有支配权；
二、群体结构
（二）群体（部门）结构的评价
1、实现目标的能力 群体活动效率是指群体内部的资源转换能力，通常以群体的 工作目标为依据，由单位时间内群体的投入与产出加以测定。 以效率为标准，意味着所有的群体互动都应该以最低的代价通 过合理转换来高效地实现群体目标。 2、群体凝聚力 凝聚力是建立在群体成员之间亲密关系基础上的相互吸引力， 是使成员留在群体内而不是脱离群体的重要因素。若想提高一 个群体的凝聚力就必须让群体成员有比较自由和充分的沟通机 会，给他们提供互动场所和时间。
（一）群体关系的制约因素
3、相互依赖性 （2）单向型：单向型依赖关系是指一个群体的输出项部分 地或全部地构成了另一个群体的输出项，即后者在实现自身目
标时依赖于前者的协作。
（3）双向型：双向型相互依赖是指两个或两个以上群体之 间在行为及行为结果方面存在着对流交换式输入与输出的关系， 即自己一方的输出部分或全部构成了另一方的输入项，同时对 方的输出也部分或全部构成自己一方的输入。
一、群体概述
（四）影响群体行为的因素
1、影响群体行为的环境因素
（1）群体规模：是指群体人数的多少，它对群体行为的制 约作用主要有：第一，群体规模会制约着成员相互作用关系的 性质；第二，具有亲密感的小群体容易形成一致意见适于决策， 但在大群体中成员间的意见分歧较大较适于信息的传播；第三，
四、组织内的非正式群体
（一）非正式群体及其产生
3、与非正式群体相关的问题 （1）人与人之间的关系:非正式组织中人与人之间的关系是 不受约束的、自由自在的关系；
（2）非正式领导：在非正式组织中领导者是从群体成员中
选拔出来的，没有领导权； （3）职权与权力：在非正式组织中，职权和权力是分离的， 即拥有职权的人不一定拥有权力，而没有职权的非正式领导却 可能享有支配权；
二、群体结构
（二）群体（部门）结构的评价
1、实现目标的能力 群体活动效率是指群体内部的资源转换能力，通常以群体的 工作目标为依据，由单位时间内群体的投入与产出加以测定。 以效率为标准，意味着所有的群体互动都应该以最低的代价通 过合理转换来高效地实现群体目标。 2、群体凝聚力 凝聚力是建立在群体成员之间亲密关系基础上的相互吸引力， 是使成员留在群体内而不是脱离群体的重要因素。若想提高一 个群体的凝聚力就必须让群体成员有比较自由和充分的沟通机 会，给他们提供互动场所和时间。
（一）群体关系的制约因素
3、相互依赖性 （2）单向型：单向型依赖关系是指一个群体的输出项部分 地或全部地构成了另一个群体的输出项，即后者在实现自身目
标时依赖于前者的协作。
（3）双向型：双向型相互依赖是指两个或两个以上群体之 间在行为及行为结果方面存在着对流交换式输入与输出的关系， 即自己一方的输出部分或全部构成了另一方的输入项，同时对 方的输出也部分或全部构成自己一方的输入。
群体沟通——精选推荐
群体沟通群体沟通与冲突是相互对⽴并且相互制约的。
⼀、冲突与管理冲突是发⽣在组织关系中的⼀种正常⾏为，当双⽅的⽬标与期望出现分歧时，会发⽣冲突。
（⼀）冲突的五个阶段1、潜在的⽭盾---萌芽阶段当组织中由于双⽅意见不能协调⼀致时，经常会出现这样的“潜意识⾏为”。
由于沟通不能有效进⾏，结构的不合理性，以及每个⼈的价值观不同，这些都是导致产⽣“萌芽”的冲突形式的基础。
2、认知和感情的投⼊---形成阶段由于管理者采取了有效的措施，真正明确冲突的真实⾏为，这个时候我们称之为“形成阶段”，在这个阶段，双⽅都有了感情的投⼊，并体现到冲突带来的情感上的紧张、挫折以及可能演变为敌对的情绪。
3、⾏为意向---触发阶段当冲突被双⽅认知后，就会由于竞争、协作、迁就、回避、折中等形式进⾏沟通解决，我们称之为“触发阶段”。
4、⾏为爆发---冲突阶段当双⽅的分歧上升到⼀定的阶段，就导致冲突⾏为的发⽣。
冲突⾏为由于破坏程度的不同，会对组织产⽣不同的影响，所以冲突在此阶段是具有破坏性的，组织应引以⾜够的重视。
5、结果---消失阶段冲突的发⽣终将以各种形式被平息，根据破坏程度的不同，组织采取的措施也不相同，这也直接影响了⾃⼰绩效的管理。
这个阶段就是总结经验，制定预防措施的关键时期，以应对可以再次发⽣的冲突或者预防其再次发⽣。
（⼆）⼈际冲突后果的处理⽅法合适的处理⽅法可以将冲突有效解除，并能取得意想不到的效果。
运⽤竞争可以让⼤多数⼈能理解组织同⼀⽬标的重要性；通过协作可以增强团队成员间的相互沟通；采⽤回避可以减少避免⽭盾的激化；迁就让冲突的损失降到最低；这些⽅法的运⽤，可以在很⼤程度上减少冲突给组织带来的影响。
（三）如何激发冲突在适当的时候激发冲突，可以避免冲突⾏为的破坏性扩张，当冲突过多是，应采取措施，降低其发⽣频率，在冲突发⽣频率较低的情况下，则要想办法激发冲突的发⽣：1、突出团队成员间的厉害关系，制定绩效管理制度和激励制度，激发他们的竞争积极性；2、使⽤带有威胁性的或模棱两可的说辞，提⾼冲突双⽅的分歧⽔平，采⽤沟通的⽅式激发冲突；3、在团队中增加新⼈，这些⼈需要具备不同的价值观和背景，并有着不同的管理能⼒和风格，激活团队的⽓氛；4、调整整个组织的架构，让利益关系明确化或者采⽤变⾰的⼿段，激发团队成员相互竞争；5、强势打压团队中的⼀部分⼈，产⽣亲和⼒差距，使团队增加冲突的调教。
《组织行为学》第六章群体沟通与群体冲突
• 2．非正式沟通 • 在组织中，除了正式沟通，还存在大量非 正式沟通，这种无须经由管理层批准或认可， 不受等级结构限制的交流往往比正式沟通更需 要引起关注。这种非正式沟通最为典型的就是 小道消息。
（三）从沟通有无反馈的角度划分为单向 沟通和双向沟通 • 1．单向沟通 • 2．双向沟通
三、群体沟通的网络
（一）冲突解决
反应类型 回避 接纳 竞争 合作 妥协
（二）运用结构管理冲突
• • • • 管理科层 规则与程序 联系人 任务团队
（三）运用人际技术管理冲突
• 团队建设 • 调查反馈 • 第三方维和
（四）事先谈判的冲突管理
例如，劳工协议通常十分详细地规划员工 如何进行投诉、管理层如何回应以及如何解决 纠纷。通过遵循预先谈判的结果，冲突可以得 到避免。
二、群体冲突的类型
（一）根据冲突的影响来分，可以分为功能性冲 根据冲突的影响来分， 突和功能失调性冲突
1．功能性冲突 功能性冲突也称为建设性冲突，指两个人或多个 人之间的一种有益的、建设性的对抗，可以给个人、 团体、组织带来积极性的利益。 2．功能失调性冲突 功能失调性冲突也称为破坏性冲突、障碍性冲突， 指两个人或多个人之间的一种无益的、破坏性的对抗， 对个体、团队、组织不利。
（二）从沟通的组织性质角度划分， 从沟通的组织性质角度划分， 有正式沟通和非正式沟通 • 1．正式沟通
• 这是组织内规章制度所规定的沟通类型， 遵循组织结构的设置路径。根据沟通的方向， 又分为自上而下、自下而上和水平的沟通类型。
（二）从沟通的组织性质角度划分， 从沟通的组织性质角度划分， 有正式沟通和非正式沟通
五、群体冲突的有效管理
冲突管理 运用解决冲突的技术的情 况冲突是破坏性的； 在冲突而不是建设性上面 花费了太多的时间； 冲突着眼于群体内部目标 而不是组织目标。 运用激发冲突的技术的 情况工作群体处于惰性，安 于现状；群体间太容易形成 共识；群体创造力不够或不 去挑战传统观念；为了保持 竞争力需要组织内的变革。
（三）从沟通有无反馈的角度划分为单向 沟通和双向沟通 • 1．单向沟通 • 2．双向沟通
三、群体沟通的网络
（一）冲突解决
反应类型 回避 接纳 竞争 合作 妥协
（二）运用结构管理冲突
• • • • 管理科层 规则与程序 联系人 任务团队
（三）运用人际技术管理冲突
• 团队建设 • 调查反馈 • 第三方维和
（四）事先谈判的冲突管理
例如，劳工协议通常十分详细地规划员工 如何进行投诉、管理层如何回应以及如何解决 纠纷。通过遵循预先谈判的结果，冲突可以得 到避免。
二、群体冲突的类型
（一）根据冲突的影响来分，可以分为功能性冲 根据冲突的影响来分， 突和功能失调性冲突
1．功能性冲突 功能性冲突也称为建设性冲突，指两个人或多个 人之间的一种有益的、建设性的对抗，可以给个人、 团体、组织带来积极性的利益。 2．功能失调性冲突 功能失调性冲突也称为破坏性冲突、障碍性冲突， 指两个人或多个人之间的一种无益的、破坏性的对抗， 对个体、团队、组织不利。
（二）从沟通的组织性质角度划分， 从沟通的组织性质角度划分， 有正式沟通和非正式沟通 • 1．正式沟通
• 这是组织内规章制度所规定的沟通类型， 遵循组织结构的设置路径。根据沟通的方向， 又分为自上而下、自下而上和水平的沟通类型。
（二）从沟通的组织性质角度划分， 从沟通的组织性质角度划分， 有正式沟通和非正式沟通
五、群体冲突的有效管理
冲突管理 运用解决冲突的技术的情 况冲突是破坏性的； 在冲突而不是建设性上面 花费了太多的时间； 冲突着眼于群体内部目标 而不是组织目标。 运用激发冲突的技术的 情况工作群体处于惰性，安 于现状；群体间太容易形成 共识；群体创造力不够或不 去挑战传统观念；为了保持 竞争力需要组织内的变革。
护理管理学-沟通与冲突
（2）协作。当冲突双方都愿意了解冲突的内在原因，在满足自己利
突
益的同时也满足对方的需要，便会寻求对双方都有利的解决方法。协 作方式是处理冲突的最佳方式。
（3）顺应。当一方在冲突发生时把对方的利益置于自己利益之上，
的
以满足对方需要。这样的冲突对自己无大碍，但对对方特别重要。为 了不影响组织目标的实现，双方以大局利益为重。
我国经典名著《三国演义》中有一 个脍炙人口的故事“空城计”，诸葛亮 守着空城, 司马懿的15万大军不战自退。 在非语言信息的传播领域里，可以说是 “眉来眼去传情意，举手投足皆语言”。
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哈 “罗
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”拉 模斯 式韦
尔
➢沟通模式
2
冲突 （conflict）
1 冲突的概念 2 冲突的分类 3 冲突的过程 4 冲突的处理
③保证工作的协调，提高管理 效率。
④获取有价值的信息，包括内 部环境和外部环境变化的信息。
沟
通
的
信息
过
编
程
码
发送者（信息源)
媒介（通道）
沟通
接受者 解 码
信息
反馈
语言性沟通
语言性沟通指使用语言文字或符号 进行的沟通。语言沟通是人际间交流。
最常见、最重要的形式
口
利用面对面的交淡、电 话、收录音机及电视机
沟通亦是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以 求思想达成一致和感情的通畅。沟通是为了一个设定的目标，把信息、思 想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。
一：沟通的目的：
①表达情感，满足人们彼此交 流的需要，维持良好的人际关 系。
②使人们相互影响，改变行为， 达成共识、更好的合作。
工商管理《组织行为学》第六章 冲突与冲突管理
第二篇
群体行为及其管理
第六章冲突与冲突管理回顾：1.简述团队的含义及特征？ 2.团队建设要经历哪些发展阶段？ 3.虚拟团队的作用？
1.简述团队的含义及特征？
团队的含义 团队是指两个或两个以上的个体相互作用和协 作，以便完成组织预定的某项目标的最小单位。
团队的特征 1.价值观共识化 2.团队工作的主旨是委托和授权 3.团队成员平等、信任、注重交流 4.高素质的员工是关键
6.责任不清 7.引进变革 8.组织的气氛
（二）罗宾斯对冲突根源的分析 1.沟通因素 2.结构因素 3.个人因素
（三）纳尔逊和奎克对冲突根源的分析 1.结构因素 （1.专业化 2.相互依赖性 3.共享资源 4.目标 差异 5.职权关系 6.地位矛盾 7.管辖权的模糊）
2.个人因素 （1.技术和能力 2.个性 3.观念 4.价值观和道 德观 5.情绪 6.沟通障碍 7.文化差异）
6.分清责任与权力 7.建立崇尚合作的组织文化和群体风气
课后习题：
1.冲突的特征有哪些？ 2.对待冲突有哪些不同观念？ 3.冲突管理的原则？ 4.简述罗宾斯的冲突过程理论 5.如何预防群体间冲突？
THANK S 感谢聆听!
一、冲突的定义
第一、冲突的存在不仅是一个客观性的问题， 也是一个主观性的问题。
第二、冲突的产生必要条件是存在某种形式 的对立或不相容以及相互作用。
第三、冲突的主体可以是群体、组织、个人， 客体可以是利益、权利、资源、目标、方法 等。
四、冲突是一个过程，它是在人与人、人与 群体、人与组织、群体与群体、组织与组织 之间的相互关系和相互作用中发展而形成的。
（二）布莱克-莫顿冲突方格理论
布莱克与莫顿根据原来的“管理方格”模式， 修改后设计出另一个冲突方格模式，即根 据“关心员工”和“关心工作”两个维度来分 析管理者在处理冲突时的态度与风格。
群体行为及其管理
第六章冲突与冲突管理回顾：1.简述团队的含义及特征？ 2.团队建设要经历哪些发展阶段？ 3.虚拟团队的作用？
1.简述团队的含义及特征？
团队的含义 团队是指两个或两个以上的个体相互作用和协 作，以便完成组织预定的某项目标的最小单位。
团队的特征 1.价值观共识化 2.团队工作的主旨是委托和授权 3.团队成员平等、信任、注重交流 4.高素质的员工是关键
6.责任不清 7.引进变革 8.组织的气氛
（二）罗宾斯对冲突根源的分析 1.沟通因素 2.结构因素 3.个人因素
（三）纳尔逊和奎克对冲突根源的分析 1.结构因素 （1.专业化 2.相互依赖性 3.共享资源 4.目标 差异 5.职权关系 6.地位矛盾 7.管辖权的模糊）
2.个人因素 （1.技术和能力 2.个性 3.观念 4.价值观和道 德观 5.情绪 6.沟通障碍 7.文化差异）
6.分清责任与权力 7.建立崇尚合作的组织文化和群体风气
课后习题：
1.冲突的特征有哪些？ 2.对待冲突有哪些不同观念？ 3.冲突管理的原则？ 4.简述罗宾斯的冲突过程理论 5.如何预防群体间冲突？
THANK S 感谢聆听!
一、冲突的定义
第一、冲突的存在不仅是一个客观性的问题， 也是一个主观性的问题。
第二、冲突的产生必要条件是存在某种形式 的对立或不相容以及相互作用。
第三、冲突的主体可以是群体、组织、个人， 客体可以是利益、权利、资源、目标、方法 等。
四、冲突是一个过程，它是在人与人、人与 群体、人与组织、群体与群体、组织与组织 之间的相互关系和相互作用中发展而形成的。
（二）布莱克-莫顿冲突方格理论
布莱克与莫顿根据原来的“管理方格”模式， 修改后设计出另一个冲突方格模式，即根 据“关心员工”和“关心工作”两个维度来分 析管理者在处理冲突时的态度与风格。
_群体沟通与群体冲突
双向沟通：是信息发送者与接收者不断相互交换 角色，信息在双 方之间反复流动的沟通形式。 •优点：准确性较高，反馈信息有利于增进沟通双方的了解，加深感情， 建立良好的人际关系。 •缺点：需要花费很多的时间，沟通过程中信息发送者必须承担更大的心 理压力。
RED
•沟通小游戏
RED
•目的：对单向沟通和双向沟通的方式进行比较。
典型含义 友好、真诚、自信、果断 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 迷惑不解、不相信 紧张、害怕、焦虑 紧张、不耐烦、自负 生气、不同意、防卫、进攻 怀疑、吃惊 不同意、反感、生气 生气、受挫 紧张、焦虑、恐惧 感兴趣、注意 厌倦、放松 厌倦、自以为是、紧张 缺乏安全感、消极
RED
沟通的类型
2.按照沟通的方向来分，沟通可以分为上行沟通、下行沟通 和平行沟通。
群体沟通与群体冲突
RED
RED
第一节 群体沟通
一、群体沟通的概念
（一）沟通的含义 •沟通是指信息的传达和理解的过程。 •沟通三要素：信息的发送者、信息的接收者和信息。 •沟通以信息作为基础，其关键是接收者是否接收和理 解信息。 •基本沟通模式
RED
信息类型与沟通渠道选择
面对面 的交谈
最丰富
非常规 性信息
公司的秘书打电话告诉上海分公司的秘书：“董事长 要一份在你们公司所有工作人员的名单和档案，请准备一下 ，我们在两天内需要”。
分公司的秘书又告诉其经理：“董事长要一份在我们 公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要 尽快送到。”
结果第二天早晨，四大箱航空邮件到了公司大楼。 美国著名管理学家理查德·M.霍杰茨（Richard M.Hodgetts）也曾经深有感触地表示，沟通不良是组织低效 的一个基本原因。
RED
•沟通小游戏
RED
•目的：对单向沟通和双向沟通的方式进行比较。
典型含义 友好、真诚、自信、果断 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 迷惑不解、不相信 紧张、害怕、焦虑 紧张、不耐烦、自负 生气、不同意、防卫、进攻 怀疑、吃惊 不同意、反感、生气 生气、受挫 紧张、焦虑、恐惧 感兴趣、注意 厌倦、放松 厌倦、自以为是、紧张 缺乏安全感、消极
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沟通的类型
2.按照沟通的方向来分，沟通可以分为上行沟通、下行沟通 和平行沟通。
群体沟通与群体冲突
RED
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第一节 群体沟通
一、群体沟通的概念
（一）沟通的含义 •沟通是指信息的传达和理解的过程。 •沟通三要素：信息的发送者、信息的接收者和信息。 •沟通以信息作为基础，其关键是接收者是否接收和理 解信息。 •基本沟通模式
RED
信息类型与沟通渠道选择
面对面 的交谈
最丰富
非常规 性信息
公司的秘书打电话告诉上海分公司的秘书：“董事长 要一份在你们公司所有工作人员的名单和档案，请准备一下 ，我们在两天内需要”。
分公司的秘书又告诉其经理：“董事长要一份在我们 公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要 尽快送到。”
结果第二天早晨，四大箱航空邮件到了公司大楼。 美国著名管理学家理查德·M.霍杰茨（Richard M.Hodgetts）也曾经深有感触地表示，沟通不良是组织低效 的一个基本原因。
群体沟通与群体冲突培训讲义
12
群体沟通的含义
为了设定的目标，人们在互动过程中， 发送者通过一定渠道，以文字、语言、符 号等表现形式为载体，与接受者进行信息、 思想和情感等交流、传递和交换，并寻求 反馈以达到相互理解的过程。
13
群体沟通的内涵：
1. 沟通首先是意义的传递； 2. 信息不仅要被传递到，还要被充分理解； 3. 有效的沟通是双方准确地理解信息的含义； 4. 沟通是一个双向的、互动的反馈和理解
7
事故原因
荷兰皇家航空公司（KLM）一个航班的 机长以为空中交通管制员明确指示他起飞， 然而管制员只是给他一个准备起飞的指令。 尽管KLM的荷兰籍机长与西班牙籍的管制员 之间都使用英语，但由于存在口音以及用 词不当的问题，从而造成了语义混淆。
8
沟通的重要性
信息时代的到来，使沟通能力更加重要。 信 息 爆 炸
过程。
14
二、 沟通的作用
传递信息
控制行为
作用
激励
交流感情
15
三、 沟通的过程
16
讨论
你认为进行沟通时 必须要有哪些环节？
17
沟通的环节
1
信息发送者
2
信息接受者
4
反馈
3
信息传递媒体
18
沟通过程
编码阶段
传递阶段
反馈阶段
解码阶段
19
打算发送的 信息
A-发送者
沟通过程示意图
编码 过程
解码 过程
25
沟通的形式示意图
3
2
1
5
4
星型沟通
4
5
1
2
3
Y型沟通
1
2
3
4
5
链型沟通
群体沟通的含义
为了设定的目标，人们在互动过程中， 发送者通过一定渠道，以文字、语言、符 号等表现形式为载体，与接受者进行信息、 思想和情感等交流、传递和交换，并寻求 反馈以达到相互理解的过程。
13
群体沟通的内涵：
1. 沟通首先是意义的传递； 2. 信息不仅要被传递到，还要被充分理解； 3. 有效的沟通是双方准确地理解信息的含义； 4. 沟通是一个双向的、互动的反馈和理解
7
事故原因
荷兰皇家航空公司（KLM）一个航班的 机长以为空中交通管制员明确指示他起飞， 然而管制员只是给他一个准备起飞的指令。 尽管KLM的荷兰籍机长与西班牙籍的管制员 之间都使用英语，但由于存在口音以及用 词不当的问题，从而造成了语义混淆。
8
沟通的重要性
信息时代的到来，使沟通能力更加重要。 信 息 爆 炸
过程。
14
二、 沟通的作用
传递信息
控制行为
作用
激励
交流感情
15
三、 沟通的过程
16
讨论
你认为进行沟通时 必须要有哪些环节？
17
沟通的环节
1
信息发送者
2
信息接受者
4
反馈
3
信息传递媒体
18
沟通过程
编码阶段
传递阶段
反馈阶段
解码阶段
19
打算发送的 信息
A-发送者
沟通过程示意图
编码 过程
解码 过程
25
沟通的形式示意图
3
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1
5
4
星型沟通
4
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2
3
Y型沟通
1
2
3
4
5
链型沟通
第6章群体沟通
模拟练习：有效的沟通
回答下列问题时，按照打分标准，选择适合你的数字填在空格处。按照你的 实际情况填写，而不是你认为好的填写。
打分标准 0 从来不 1 很少 2 有时 3 常常 4经常 （1）我非常了解何时应该或不应该给予意见与指引。 （2）当我辅导别人时，我尽量帮助他们确认他们的问题所在。 （3）给予别人意见时，不管是正面或负面的，我会完全忠诚．毫不隐瞒。 （4）给予别人意见时，我是对事不对人。 （5）我用客观的衡量标准评估和回馈。 （6）别人对我的回馈都会感激。 （7）回馈时，我会引用叙述式的手法。就是客观地分析事件的过程，可能
材料： 房戴胜，电销售公司华东区经理，男，35岁，工商管理硕士，公司工
作五年，干过1年销售主管，1年半销售经理助理，2年半销售经理。前 3年华东区销售量平均每年增加30％，在各区名列前茅。 谈话是在总经理办公室进行。谈话刚开始涉及到正题——销售量下降 13％时，房戴胜就开始讲他的理由： (1)市场竞争越来越激烈； (2)销售员要求的薪水和奖金无法满足； (3)客户越来越挑剔； (4)其他地区的销售员来华东区销售； (5)公司支持的力度不够。。 讨论题： 1．如果您作为邓方根总经理，您将如何与房戴胜经理进行沟通？ 2．您认为安顺达家电销售公司在沟通方面需要作哪些改进？
步骤： 1
编码
2
传递
3
意图桥
接收
解码
接受
使用
接 收
者
4
5
6
7
双向沟通的 反8馈
(1)发送者 信息的发送者也就是信息源。发送者决定了一个信息
沟通的过程何时开始、如何开始、信息传递给谁、信 息传递的目的等等。发送者在发送信息之前需要进行 信息的提取、整理、组织等准备活动。 (2)接收者 接收者是发送者发送信息的对象。接收者在接收信息 的时候并不是完全被动的，他们会利用自己已有的经 验对信息进行感知和理解。 (3)信息及其编码和解码 信息就是发送者试图传递给接收者的一些有意义的内 容，像观念、意见、态度、情感等。 编码，也就是将信息转换成某种接收者能够理解的形 式。 接收者在接收信息的时候也需要对信息进行解码。由 于在解码的时候，接收者加入了自己的知识和经验在 其中，因此，接收者所理解的信息的含义不一定与发 送者所发出的信息含义一致。
团队沟通与团队冲突课件
思考题
Page
第五章 团队冲突
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有关冲突的定义很多社会学学者德塞勒把冲突定义为：冲突是组织中两个以上的个人或团体间由于不同的目标、利益、期望或是价值的不同，而产生不同意见的结果。任何群体或个人都试图维护其自身的利益和存在，因此，群体间的互动行为，其结果必然是冲突的产生有关冲突定义的2个关键要点：冲突首先是需要冲突的双方都能感知到的如果双方或一方并没有感知冲突的存在，冲突将不会发生冲突是指个人、群体、组织之间所发生的具有相互作用的（常常是对抗性质的）互相交往的行为没有相互作用，也不称为冲突
E
7个大的绿色垃圾袋
F
指南针（罗盘）
G
蜡烛
H
手枪
Page
供应品清单
第1步顺序个人
第2步顺序小组
第3步专家排列
第4步（3-1）个人和专家比较
第5步（3-2）小组与专家比较
A
药箱
B
手提收音机
C
打火机
D
3支高尔夫球杆
E
7个大的绿色垃圾袋
F
指南针（罗盘）
G
蜡烛
H
手枪
I
一瓶驱虫剂
J
大砍刀
K
蛇咬药箱
L
一盆轻便食物
Page
3、现代的观点与人际关系观点的不同：不仅接纳，而且是鼓励冲突现代的观点认为，冲突是人类生活中必然发生的现象，而且功能性的冲突会为个人或组织带来正面的效益。因此今天的冲突管理，就并不只是被动的接纳，更不是一味地防范。过多的融洽、和谐、平静并不一定总能使企业取得好的经济效果，相反，静止、冷漠会使企业缺乏生机和活力，而适当的冲突倒是有利于刺激企业健康地发展。组织既要限制破坏性的冲突，也要促进建设性的冲突，衡量标准是对组织绩效是有利还是有害。冲突的好坏，取决于冲突的类型 冲突即矛盾： 矛盾解决的好，带来进步 矛盾解决的不好，本身的矛盾没解决，还引发新的冲突
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第五章 团队冲突
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有关冲突的定义很多社会学学者德塞勒把冲突定义为：冲突是组织中两个以上的个人或团体间由于不同的目标、利益、期望或是价值的不同，而产生不同意见的结果。任何群体或个人都试图维护其自身的利益和存在，因此，群体间的互动行为，其结果必然是冲突的产生有关冲突定义的2个关键要点：冲突首先是需要冲突的双方都能感知到的如果双方或一方并没有感知冲突的存在，冲突将不会发生冲突是指个人、群体、组织之间所发生的具有相互作用的（常常是对抗性质的）互相交往的行为没有相互作用，也不称为冲突
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7个大的绿色垃圾袋
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指南针（罗盘）
G
蜡烛
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手枪
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供应品清单
第1步顺序个人
第2步顺序小组
第3步专家排列
第4步（3-1）个人和专家比较
第5步（3-2）小组与专家比较
A
药箱
B
手提收音机
C
打火机
D
3支高尔夫球杆
E
7个大的绿色垃圾袋
F
指南针（罗盘）
G
蜡烛
H
手枪
I
一瓶驱虫剂
J
大砍刀
K
蛇咬药箱
L
一盆轻便食物
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3、现代的观点与人际关系观点的不同：不仅接纳，而且是鼓励冲突现代的观点认为，冲突是人类生活中必然发生的现象，而且功能性的冲突会为个人或组织带来正面的效益。因此今天的冲突管理，就并不只是被动的接纳，更不是一味地防范。过多的融洽、和谐、平静并不一定总能使企业取得好的经济效果，相反，静止、冷漠会使企业缺乏生机和活力，而适当的冲突倒是有利于刺激企业健康地发展。组织既要限制破坏性的冲突，也要促进建设性的冲突，衡量标准是对组织绩效是有利还是有害。冲突的好坏，取决于冲突的类型 冲突即矛盾： 矛盾解决的好，带来进步 矛盾解决的不好，本身的矛盾没解决，还引发新的冲突
【正式版】群体的沟通和冲突PPT
分为四个阶段：潜在的对立或不一致、认 （一）潜在的对立或不一致
是指双方目标不一致而引发的冲突。
知与个性化、行为、结果。 四、冲突解决的第三方干预问题研究
（2）权力、地位不同的群体之间的冲突。 破坏性冲突是消极的，它会破坏人际关系，严重影响成员的感情。 口头言语沟通和书面言语沟通 一旦冲突表面化，双方都会寻求解决冲突的办法。 （一）潜在的对立或不一致
第一，强制。采用给与惩罚相威胁的方式迫使双 方达成一致。
第二，补偿，给与奖励使双方达成一致。 第三，整合，双方各让一步达成协议，又称双赢
式协议。 第四，无行动，第三方不予干预，让他们自己解
决。
感谢观看
全渠道式 在组织内部可能发生的冲突
一是合作性角度，另一角度是坚持性角度： 可以是良性的，即促进团体绩效；
轮式 三、意见沟通网络研究
四、冲突解决的第三方干预问题研究 （二）预防群体间冲突的方法
Y式 四、冲突解决的第三方干预问题研究
冲突必须是双方感知到的。 双方目标一致，只是由于认识手段不同而引发的冲突。
四、意见沟通的障碍
意见沟通往往受到很多因素的干扰： 1.语言表达、交流和理解造成的 2.群体成员对人对事的态度、信念不同，思
想感情的差异以及个性差异，…… 3.距离障碍、组织结构障碍及沟通方式的障
碍
第二节 群体的冲突
一、冲突的概念及性质 （一）冲突定义 冲突是指两种目标的互不相容和互相排斥激化的表现。冲突必须是双
（二）认知与个性化 随着各种潜在条件的具备、不断恶化、引起挫折并被人所
知觉，冲突便会产生。
（三）行为 当一个人采取行动以阻挠他们实现目标时，这便进入第三
阶段，即冲突采取了外显的对抗形式。 一旦冲突表面化，双方都会寻求解决冲突的办法。一是合
是指双方目标不一致而引发的冲突。
知与个性化、行为、结果。 四、冲突解决的第三方干预问题研究
（2）权力、地位不同的群体之间的冲突。 破坏性冲突是消极的，它会破坏人际关系，严重影响成员的感情。 口头言语沟通和书面言语沟通 一旦冲突表面化，双方都会寻求解决冲突的办法。 （一）潜在的对立或不一致
第一，强制。采用给与惩罚相威胁的方式迫使双 方达成一致。
第二，补偿，给与奖励使双方达成一致。 第三，整合，双方各让一步达成协议，又称双赢
式协议。 第四，无行动，第三方不予干预，让他们自己解
决。
感谢观看
全渠道式 在组织内部可能发生的冲突
一是合作性角度，另一角度是坚持性角度： 可以是良性的，即促进团体绩效；
轮式 三、意见沟通网络研究
四、冲突解决的第三方干预问题研究 （二）预防群体间冲突的方法
Y式 四、冲突解决的第三方干预问题研究
冲突必须是双方感知到的。 双方目标一致，只是由于认识手段不同而引发的冲突。
四、意见沟通的障碍
意见沟通往往受到很多因素的干扰： 1.语言表达、交流和理解造成的 2.群体成员对人对事的态度、信念不同，思
想感情的差异以及个性差异，…… 3.距离障碍、组织结构障碍及沟通方式的障
碍
第二节 群体的冲突
一、冲突的概念及性质 （一）冲突定义 冲突是指两种目标的互不相容和互相排斥激化的表现。冲突必须是双
（二）认知与个性化 随着各种潜在条件的具备、不断恶化、引起挫折并被人所
知觉，冲突便会产生。
（三）行为 当一个人采取行动以阻挠他们实现目标时，这便进入第三
阶段，即冲突采取了外显的对抗形式。 一旦冲突表面化，双方都会寻求解决冲突的办法。一是合
组织行为学之群体冲突
二、冲突观念变迁
传统观点认为：所有的冲突都是不好的、有害 的。冲突是组织管理不善的信号，只能给组织 带来消极影响，因而应尽可能加以避免。
人际关系观点认为：冲突是所有群体和组织中自 然发生的现象；既然冲突总是不可避免的，那就 不如去接受它。不仅如此，这种观点还把冲突的 存在合理化，认为冲突是不可随便消除的；因为 它在很多时候甚至对组织绩效的提高有所帮助。
行政领导认为化工专家丁磊是当科长的合适人选，他曾非正式地 领导该科。但丁磊认为：如果真的受命担任这份职务，是否能当好正 式领导者颇成问题。
第三，新进人员在调进两科之后，就形成了两派，有的倾向金莉 莉这边，有的则倾向英兰慧这边。
行政领导注意到，一位被推荐人称赞不已的员工在进了实验分析 科之后，不但工作绩效平平，而且不安心，追根究底，才发现原来是 金莉莉“哲学”在作怪的缘故。
需要快速反应
为什么没有大量库存
为什么不尽量做到低成 本、高质量
通用性高成本太高
要禁止不必要的设计 变化 不希望经常变化 不能保持大量库存 为什么必1、对行为的影响
对群体内部: 冲淡内部的某些分歧，使群体凝聚力增加， 成员变得更加忠诚于群体;为了对外竞争，群体内部更加关心 工作任务的完成;当冲突加剧时，群体内的领导作风有时会趋 向于独裁，民主减少，可是此时成员会乐意接受这种独裁式的 领导;群体的组织和结构变得更加严密;群体要求成员效忠一致， 组成坚固的对外统一阵线。
小。此人已经50岁了，来本院工作已23年。业务能力不差，但 创造性欠缺。此人四平八稳，从不与人争吵，是有名的“老好 人”。不过他对各级领导过于恭顺谦卑，叫干啥就干啥，未免 有些过份，引起一些人的非议。
好几天不见院里有动静。这期间三位高工干活都特别卖劲， 对人也特别和气。有人跟王工开玩笑说：“老王该请大伙吃一 顿，要升官啦！”王工谦逊地说：“我有何德何能，配当组 长？”眼中却闪着几分得意之色。
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《组织行为学》
一、正式沟通
定义：指通过组织明文规定的渠道进行的信 息传递和交流。 包括：下行沟通、上行沟通、平行沟通、斜 向沟通。
《组织行为学》
1、上行沟通（自下而上沟通）
下级撰写工作报告供上级审阅、汇报工作进 度、向上级提供反馈等。
【原文】 子游曰：事君数，斯辱矣；
朋友数，斯疏矣。
《组织行为学》
二、非言语沟通
副语言沟通
音量、音调、速度、
语气等
无声言语沟通
表情、动作、距离、
仪表等
《组织行为学》
信息传递公式
7%靠语言表达 38%靠语调和声音
55%取决于体态语言
眉来眼去传情意，举手投足皆语言。
《组织行为学》
非语言表述
手势 脸部表情
行为含义
柔和的手势代表友好、商量。强硬手势意味我 是对的，你必须听我的。 微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意 盯着看意味着不礼貌，但也可能表示有兴趣， 或寻求支持 双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅表示不感 兴趣或傲慢 演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造 成悬念，吸引注意力
《组织行为学》
一、群体沟通的障碍
1、语言文字障碍 2、沟通焦虑 3、过滤 4、选择性知觉因素 5、心理因素 6、沟通方法不当 7、信息超载 8、个人地位差异
1、选择渠道不合适 2、几种渠道相冲突 3、渠道过长，中间环节 过多
（二）渠道因素
（一）个人因素
《组织行为学》
尽量避免使用的词语或句子
你不得不· · · · · · 你应该· · · · · · 你必须· · · · · · 你肯定弄错了· · · · · · 我叫你马上· · · · · · 你为什么不· · · · · ·
具体而直观，信息保持持久且可以随时核实 不易出现失真情况 信息更全面、更具逻辑性和条理性 花费时间较长； 反馈不如口头快速而有效。
缺点：
《组织行为学》
电子媒介沟通
飞信
现代信息社会人们之间联系交流的新渠道。 • 优点：沟通方便、迅速，不受时空限制 • 缺点：安全性受影响（如微博泄露隐私）； 需要具备相关电子设备等。
第六章
群体沟通与群体冲突
第一节
群体沟通
传递
一、沟通的含义
理解
沟
通
《现代汉语词典》：原意指开沟使双方通 连。 沟通就是信息的传递与理解。 沟通是信息从发送者传递给接收者，并获 取理解的过程。
《组织行为学》
一、沟通的含义
组织行为学强调的沟通是信息的发送 与接收并理解。 但并不包括接受者赞同发送者的观点 或者说双方达成一致意见。
《组织行为学》
眼神
姿态 声音
大家来判断
说话时捂上嘴。 握紧拳头。 小腿在椅子上晃动。 坐时架二郎腿。 看一眼就闪开。
说话没把握或撒谎
意志坚决、愤怒 不在乎 舒适、无所顾虑 心虚、诚心不足
《组织行为学》
案例
小王是新上任的经理助理，平时工作主动积极，且效率高， 很受上司器重。那天早晨小王刚上班，电话铃就响了。为 了抓紧时间，他边接电话，边整理文件。这时，有位姓李 的员工来找小王。他见小王正忙着，就站在桌前等着。只 见小王一个电话接一个电话，最后，小李终于等到可与小 王说话了。小王头也不抬地问他有什么事，且一脸严肃。 然而，当他正要回答时，小王又突然想到什么事，与同室 的小张交代了几句······这时的小李已忍无可忍， 他发怒道：难道你们这些领导就是这样对待下属的吗？说 完，愤然离去。
民主氛围浓厚，成 员有一定的满意度。
信息集中程度低， 沟通速度较慢。
《组织行为学》
4、全通道式
不依靠中心人物传递信息，每个成员都有联 系，全开放。
优点： • 民主气氛比圆周 式更浓厚 • 成员满意度高 缺点： • 沟通渠道太多，易混 乱； • 传递费时，影响效率
《组织行为学》
5 、 Y式
如果主管自身工作很紧要繁重，需要有人协 调、筛选信息，主管则通过秘书与下级发生 联系。这样秘书可获得很多情报，成为职位 不高而具有相当权力的人。
• 如有些管理者专权、武断，高高在上，远离
群众，官僚作风严重。与下级沟通时，也是官 样文章。
• 而很多下级往往慑于权威，心理存在压力， 不敢主动与上级沟通，即使沟通也是迎合上级 心理，报喜不报忧，或见风使舵。
《组织行为学》
（二）沟通渠道
1、选择的沟通渠道不合适 很多领导一遇有事就开会，但若把握不住节奏，必定 会影响沟通效果。 重要的事情用口头传达，效果不佳，接收者可能不重 视。 2、几种渠道相互冲突 有时口头传达的精神与文件不符，造成矛盾； 领导表扬下属时面部表情严肃，让人迷惑。 3、沟通渠道过长，中间环节过多，信息在传递过程 中衰减走样。
2、沟通焦虑
是指在口头或书面沟通中，感到紧张与不安， 影响沟通的技巧。 如何改善沟通焦虑？ 树立自信心。
放松。
多练习。对着镜子自己练习多说话，找好朋 友帮着练习等。
《组织行为学》
3、过滤
是指故意操纵信息，隐瞒信息的一部分，使 信息更易得到接受。 这种现象经常在组织中出现。 下级在向上级汇报之前，需要将信息进行浓 缩和综合，这个过程受到发送者个人兴趣和 判断的影响和左右，所表达的信息肯定有减 少或改变。
《组织行为学》
多用积极语言
一个华侨老太太游武夷山时，不小心把自己 心爱的长裙划破，顿时游兴大减，山路也不 愿走了。陪同她的女导游见状，和颜悦色地 说：“你看，这是武夷山对你有情呢！它不 想让你匆匆离去，想让你多看它几眼呢！” 老太太听了，立即转忧为喜，站起来兴致勃 勃地继续登山了。
《组织行为学》
《组织行为学》
三、沟通的作用
沟通是人类生存、成功的条件
情感联系和释放功能
控制功能
激励功能
《组织行为学》
语言
书面沟通 无声 无声语言沟通
口头沟通 有声 语音声调沟通
非语言
《组织行为学》
一、言语沟通
口头沟通
日常交流、会议、演
讲、打电话等
书面沟通
信函、传真、文件、
规章制度等
《组织行为学》
《组织行为学》
3、横向沟通 定义：是指同一级别的部门或成员之间进行的信 息沟通。
4、斜向沟通
定义：是指发生在同时跨工作部门和跨组织层次
的员工之间的沟通。
《组织行为学》
如何与同事沟通
以大局为重，多补台少拆台 对待分歧，要求大同存小异 对待升迁、功利，要保持平常心，不要嫉妒 慎支持，交往淡如水 发生矛盾时，要宽容忍让，学会道歉
使用时，也会招人反感。
《组织行为学》
7、信息超载
是指一个人面对的信息超过了他的处理能力。 这时，他们倾向于筛掉、轻视、忽略或遗忘 某些信息，或者干脆放弃进一步处理的努力， 直到超载问题得以解决。结果必然导致信息 缺失，沟通效果受影响。
《组织行为学》8、个人角色源自异 沟通双方之间的角色差异，影响他们在沟通 中的心态、目的等方面，从而影响沟通的效 果。
《组织行为学》
三、有效沟通的实现 2、注意语言的使用
（1）语言通俗易懂
（2）围绕中心，条理分明 （3）多用积极语言 （4）避免将个人意见权威化
《组织行为学》
练习
下面的话在沟通当中不是太妥当，你觉得怎样表达 会更好一些？ 我很想帮你这个忙，但我现在实在太忙了，我恐怕 暂时还做不到。 我很赞成你的这个提法，但是我不同意你的最后一 句话。 你的工作热情是大家有目共睹的，但是我觉得你应 该更细致一点。 这件事确实对你有些不公平，但是既然这是公司的 规定，我也没有办法帮你。
《组织行为学》
5、心理因素
（1）情绪
如果情绪稳定，沟通就会顺畅。反之，情绪不 好，效果不好。
（2）态度 态度不友好，如乱视、厌烦等，沟通效果不会 理想。
《组织行为学》
6、沟通技巧方法不当
“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒” “一句话说的笑，一句话说的跳”
翻白眼、皱眉头、不友好的手势等表情动作在
如报喜不报忧，粉饰太平
《组织行为学》
4、选择性知觉因素
是指人们根据自己的兴趣、经验和态度而有选择 地去解释接收到的信息。
比如在交谈时，接收者对自己不感兴趣的、 与自己无关的内容可能会听不进去。 又比如，别人称赞你的话，你会很享受的听； 而对于批评骂你的话，你肯定心里很反感的 去听，或根本不愿听
《组织行为学》
二、沟通的过程
反馈
发送者
编码
通道
译码
接收者
噪声
《组织行为学》
二、沟通的过程
信息沟通的主体：发送者、接收者
信息沟通的客体：信息 信息沟通的要素：编码、译码、通道、反馈、 背景、噪声
《组织行为学》
信息漏斗
有时，口头表达 难以完全表达人类 丰富的感情与思想 就算表达的好，接 受者也不见得能完 全理解和记住。
《组织行为学》
2、下行沟通
定义：是指组织中的信息从较高层次流向较
低层次的一种沟通。
一般体现为：上级给下级发布指示、命令、
规章制度、工作程序、方针目标等。
《组织行为学》
与下属沟通要领 多说小话，少说大话 不急着说，先听听看 会说短话，不伤和睦 广开言路，接纳意见 指示清晰，简单易懂 启发思考，鼓励觉醒 态度亲和，立场坚定 多鼓励肯定，少批评指责
《组织行为学》
不妥当的原因
不恰当地运用了但是这个词，使意思落在了
后一层上，容易引起误解，导致原本希望表
达的好意或善意走样，使对方心理上有些难
以接受，不能达到很好的沟通效果。
《组织行为学》