宝洁公司日化产品分销渠道策略

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宝洁公司渠道案例分析

宝洁公司渠道案例分析宝洁公司案例分析宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。

在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。

公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。

宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。

宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。

尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。

保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。

消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。

在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。

在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。

并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。

20世界70年代，产品促销显著发展。

伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。

各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。

它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。

90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。

通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。

浅析宝洁公司的分销渠道

分销渠道分销渠道是指促使某种产品和服务能顺利地经由市场交换过程，转移给消费者消费使用的一整套相互依存的组织。

其成员包括产品从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。

宝洁公司十分重视分销渠道的选定，它在中国的销售政策是，只要有销售宝洁同类产品的地方就一定要有宝洁的产品；而且宝洁的产品要做到最好。

它确立分销渠道主要依据以下几个方面：1、顾客特性。

宝洁公司生产的是日用品，因此顾客人数较多，地理分布较广，购买频率高。

中国市场潜力巨大，在中国这样一个人口大国开辟市场是明智的选择。

2、产品特性。

宝洁公司生产的日用品体积和重量都较小，易于搬运，可以选择搬运距离远、搬运次数多的渠道分销。

现在中国有228个城市的百货商店、小卖部都在宝洁作战版图之内。

3、中间商特性。

宝洁的产品主要通过中间商来销售。

宝洁为了实现在中国的战略计划，不惜每年花费重金从美国本土派遣100多名美国人进驻中国，并用优厚的薪金招聘、培育最优秀的中国大学生，正是这些经宝洁训练出的中国员工，为宝洁在中国攻占市场方面立下了汗马功劳。

4、竞争特性。

宝洁宝洁在中国十多年，不仅将国内一些小企业无情击溃，也将一些大的国有企业逼得喘不过气来，但同时也有联合利华等外企与宝洁竞争，且二者分销渠道相近，竞争较为激烈。

5、企业特性。

宝洁公司是全世界日用品生产公司在产品研究与开发方面投入最多的公司，资金实力雄厚，产品组合宽度大，与顾客交易的能力大，渠道经验丰富。

6、环境特性。

中国经济和全球经济接轨、融合越来越快，中国农村经济不断发展，农村市场潜力较大，所以现在宝洁在中国的战线已分为两条：一条是继续在城市巩固与扩展；另一条是向生活水平较低的农村进入。

据报道，宝洁在中国农村已取得相当不错的业绩，在一些地方还出现了购买宝洁产品的狂潮。

总之，宝洁公司的分销渠道为宝洁成为中国日用品市场上无人能敌的“霸主”立下了汗马功劳。

结论：随着市场范围和规模的扩大、市场竞争的激烈，企业总是选择最佳的渠道组织形式，追求最佳的市场交易形式，从而实现企业市场的经营目标。

宝洁公司分销渠道

宝洁公司为什么会成功？是深厚的对市场的了解功夫，体贴入微的消费者需求的把握，新技术和新方法的大量使用，构思独特的广告之术，高效快速的销售执行，大量准确的消费者沟通，审慎的产品推广计划，以及周到的售后服务；当然更包括企业的准确的目标，全员共识的战略，先进的企业文化，核心价值观，以及宝洁独到的选拔和激励人才的方法。

尽管大量的书籍和管理案例都有著述，这里将是亲历其中的经验所得。

当然在这里我将重点介绍作为一名宝洁公司的销售经理所了解到的宝洁公司如何发展战略分销商的独到之处。

宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。

每一个销售区域配有相应的区域分销中心（Regional Distribution Center），并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。

销售区域的大区经理在1997年前全部为外籍经理但任，1997年宝洁中国有限公司加快了本地化进程，于是这些区域的领导有于九十年代初加入宝洁公司并做出卓越贡献的中方人士但任，如北方区经理崔广福先生，系北京大学国际政治系毕业，是宝洁公司最早于大学招聘的管理培训生之一，他本人由于在宝洁公司但任分销商生意系统（Distributor Business System）的项目负责人做出了卓越贡献而得到了晋升，这个分销商生意系统是中国第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统，为提升中国分销商的管理水平和竞争优势立下了汗马功劳，这也是整个分销商管理系统的数据库基础，以后的分销商一体化系统（Integrated Distribution System）和高效分销商补货系统（Efficient Distributor Replenishment）都以此系统为基础。

华南区销售经理魏炜先生在华南理工大学管理系毕业后，和崔广福先生同年加入宝洁公司。

他负责宝洁公司洗衣粉包装的改革项目，即由原来的纸箱包装改为塑料袋包装。

宝洁公司分销渠道策略

在随后的一年多时间里，宝洁就砍掉了40%的小分销商。随后，为了稳定与加强被保留的分销商的忠诚，宝洁专门给予分销商占其销售额的 2%-4%的CSF（客户服务费用）、CBDF（客户生意发展基金）。CSF、 CBDF由宝洁额外支付给分销商，包括给分销商提供促销人员工资、购配车辆等，旨在希望分销商将这笔费用用于推广、销售宝洁产品。但是，由于宝洁产品的销售比较稳定，而且，分销宝洁产品的平均利润率仅为3%-5%，因此，分销商大多将这笔费用直接截留或者用于推广其他利润率更高的产品。业内人士认为宝洁的“2005分销商计划”相当不成功。尽管受挫，但是，宝洁对于旨在将其分销商转变为其物流服务提供商的计划的探索矢志不渝。无奈之下，宝洁只好对其分销售队伍进行全面的 “清洗”，宝洁此次只留下了愿意专营宝洁产品的分销商，另外还发展了很多资金实力很强的房地产商、汽车经销商进入宝洁的分销商队伍。
掀起了营销界关于事件营销和性促销的大讨论。有些媒体甚至以“美女当街洗澡”等极具“诱惑力”的标题爆炒。比赛的新奇和刺激正好和产品个性以及消费者个性相一致。又因为采取了卡拉OK和露天沐浴相结合的形式，并不是牵强附会，因此收到了很好的效果。 Ⅲ媒体广告：“激爽”推出的两则电视广告，极尽夸张之能事，从累“扁”的人到歌声击碎的酒杯以及打保龄球时的个个全中，广告的氛围就是在反映现代一族努力工作、潇洒生活的个性化张扬。广告传递的信息是准确的，目标消费人群是极具针对性的，所以其广告制作及传递更加丰富了产品名称等产品自身所锁定的消费人群的内涵。这个广告片中甚至没有出现一个小孩和老人，因为宝洁的确没有打算将“激爽”卖给所有人。
激爽（ZEST）
激爽产品中国行：（2002——2005年）激爽自2002年6月上市以来，曾被宝洁公司寄予厚望，大把大把的广告投入使其当年就闯入了全国沐浴品牌前十名并拿下了接近2%的市场份额。然而，由于“清爽加振奋”的激爽产品定位消费者不认同，相比公司3年10 亿元的广告投入而言，激爽始终在3% 偏下徘徊的市场份额并没有让宝洁人 “激爽”，相反还平添了几分忧虑，最后不得不黯然退市。激爽退市留给企业的教训是深刻的，它宣告了单靠广告驱动市场策略的失灵。这样的教训需要汲取的不仅是宝洁公司，有着广告情结的中国企业更应深刻反思，以免重蹈覆辙。

宝洁的营销策略探究论文

降低销售成本与提高利润率
降低销售成本
宝洁通过优化供应链管理、减少库存和降低废品率等手段，成功地降低了销售成本。此外，宝洁还通过集中采购和利用规模经济等手段，进一步降低了销售成本。
提高利润率
宝洁的产品种类繁多，且大多数产品的利润率较高。此外，宝洁还通过优化生产流程、降低废品率和提高员工效率等手段，进一步提高了利润率。
宝洁公司对销售渠道的拓展非常精准，覆盖各类零售终端和网络销售平台，提高产品覆盖面。
宝洁公司重视客户关系管理，通过建立会员制度、积分兑换等方式，增强客户忠诚度。
对其他公司的借鉴意义与启示
重视品牌建设
其他公司应注重品牌定位和品牌形象的塑造，提高品牌知名
度和美誉度。
加强广告营销
通过广告宣传提高品牌曝光率和市场占有率。
战略联盟
与供应商、销售渠道商等建立战略联盟，提高供应链效率，降低成本，增强市场竞争力。
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结论与展望
宝洁营销策略的成功经验总结
品牌定位明确广告投入巨大渠道拓展精准客户关系管理到位
宝洁公司对旗下产品有着明确的品牌定位，针对不同消费群体和市场需求，制定相应的营销策略。
宝洁公司通过大量广告投放，提高品牌知名度和影响力，吸引消费者关注。
增强消费者忠诚度与购买频率
消费者忠诚度
宝洁通过提供高质量的产品和优秀的客户服务，成功地赢得了消费者的信任和忠诚。此外，宝洁还通过会员制度和积分奖励等手段，进一步增强了消费者的忠诚度。
VS
购买频率
宝洁的产品种类繁多，且不断推陈出新，使得消费者更愿意频繁购买其产品。此的必要性
强化品牌故事
通过讲述品牌故事，传递品牌价值观和独特性，提升品牌形象。

宝洁公司分销渠道

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（二）高效分销商补货系统（EDI）
• 基于DBS系统的订单生成系统，主要功能是帮助分销商自动生成建议订单。分销商可以根据该建议订单和未来的促销和销售计划做相应的调整，从而生成一张准确的订单，并同时将该订单直接由系统传输给宝洁公司，取消了手工订单和传真订单，省时、省力、省钱。同事，宝洁还在系统里可以及时告知公司产品的配额，使分销商及时获得想要的规格。
为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只批发一家的产品，而是有自己的产品组合。如果经销商在销售本企业商品的同时，也经销其竞争对手的商品，就会对本企业商品的销售造成一定的威胁，而且如果商品的竞争力差，销量低，经销商就可能中止与本企业的合作，导致本企业商品滞销。
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（2）代理商
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• 例：康师傅瓶装清凉饮品系列（柠檬茶、酸梅汤）由于上市时间相对较晚，在行销资源有限的情况下，单纯依照厂商的力量将产品推向市场，其时效性不够显著，且风险性较大，因此，实行了由厂商让利，利用经销商的资金及库存将产品推向市场的方式进行销售，收到了较好的效果。 • 现状：同质产品竞争和经销商忠诚度问题。
销售渠道逐步缩短，比如越来越多零售渠道倾向于从厂家直接进货，所以，有些大型超市已经在承担着零售兼批发的职能。这意味着，以长远来看，批发有萎缩趋势，而零售业则孕育着更大的市场潜力和机会。 – 制造商越来越重视零售渠道。例：康师傅
由于批发商的忠诚问题日益突出，零售商逐渐成为制造商关注的重要问题，更多的快速消费品制造商加强了与零售商的联系，建立零售商资料库，派遣销售人员定期到各零售商处调查情况、提供帮助。
2、经销商选择 • 在最初的五年时间里，宝洁选择的代理商大多是广州肥皂厂在全国各地的商业客户——国营的百货批发站，供销社或工贸公司。这些传统的贸易企业在多年的计划体制中，建立了层层的商业辐射网络，自省级站，市级站，县级站一直到村级供销社。

宝洁公司的分销体系

宝洁公司的分销体系〝宝洁公司的分销体系历来被世界产业界和营销研究者所称道，紧密地分销渠道成员关系，超深度的终端渗透以及严密科学的分销渠道治理差不多上令到业界称道的，我有幸作为宝洁市场代理服务商的一员，以‘亲身感受宝洁分销体系的一些一己之体验与大伙儿共享。

〞宝洁公司首创层层分销体系，克服了往常日化企业单一渠道的销售方式。

比如说那个企业单一以批发市场再到零售店的，还有的是以公司的办事处的形式，或者是在当地找一个大的代理商由他去向下面去铺货等方式，至于说铺货的程度和深度如何样，专门多企业自己缺乏掌控，而且没方法将产品在那个区域内有效地分销、有效地去渗透到应该到的受众和终端。

八十年代开始，由于中国改革开放政策的实施，产业经济和商品流通市场日渐繁荣，我国消费者刚刚走出了商品配售的商品短缺时代，随着人均收入的逐步提高，宽敞消费者，专门是中国都市消费群体关于日用洗化产品的需求日渐旺盛，逐步开始走出商品短缺时代的肥皂+肥皂的家化产品行局，进入肥皂、香皂+洗衣粉的家用日化品时代，而当时我国的农村消费者还把肥皂作为唯独的清洁用品，一些偏远的地点甚至还连续保留着使用土皂角的习俗。

当时的中国日用化工产品市场，差不多全部被白猫、金鱼、蜂花等产品品牌，以及其他一些地区产品〔其中有专门大一部分是过去生产肥皂的油脂化工厂〕所充斥。

另外也有为数不多的一些进口日化产品在一些高档的商场、百货大楼和免税商店出售，但由于品牌认知，要紧是购买力的缘故，购买量较少。

宝洁到达中国之前，就花了专门多钱、花了专门长时刻对中国市场进行调研，聘请了许多专家，有国外的研究亚洲问题和研究中国市场的专家，还有从中国到欧美去留学的本地学者，同时包括了采纳来中国旅行的方式、商业考察的方式，通过数年的时刻来了解亚洲和中国那个市场的特点，对其收入情形、政策环境、法律环境、风土民情、家庭架构、文化程度等，针对中国的专门情形和一些具体的数据量化后，因此，宝洁公司便将他们在欧美市场差不多比较成熟的分销体系的框架整体移植过来，省下了建设那个框架的费用，依照中国的国情作了局部的调整。

针对宝洁公司面临的问题的分析及对策

针对宝洁公司面临的问题分析及对策众所周知，宝洁公司是一个全球知名的日化公司，这个公司旗下有着许多被我们消费者所熟知的品牌，且都占领着大部分洗发、护肤、清洁用品的市场。

宝洁公司的产品主要市场为美国本土和中国，但是随着日益激烈的品牌竞争，且各大公司的产品也日趋多元化发展，所以宝洁公司在中国市场的销售面临难题。

继宝洁公司在中国首次推出的润妍洗发水黯然退出市场之后，今年七月面世两年的激爽沐浴露也宣布全面退出中国市场，再看看至今毫无波澜的飘柔，以及众多卖场不见踪影或者零星的舒肤佳产品。

仔细算来，宝洁公司除了进入中国推出的几个品牌之外，这几年陆续推出的新品都无一例外的遭受打击，不是无法达到预期目标，就是对市场冲击不够，又或者销声匿迹。

又比如在洗衣粉市场领域里，“奇强”和“雕牌”主攻中低品牌的空档，走“农村包城市”路线，一路将品牌局限于城市的宝洁远远抛在身后，比如：“碧浪”、“汰渍”。

日化市场品牌格局多元化愈演愈烈，众多本土企业在低端市场上找到了生存发展空间。

而随着人们生活水平的提高，宝洁的产品也不可能全部满足消费者的需求，市场的蛋糕变大了，抢食者越来越多，宝洁的市场份额下降不足为奇。

虽然宝洁的品牌价值对于很多竞争对手来说都比较遥远，但更多日化产品消费理念日益多元化，并向“物美价廉”方向发展，宝洁的品牌影响力在一级市场也受到了严峻考验，中高端消费群体以惊人的速度向“强势竞品和干扰性竞争品牌”分散流失。

加上最近出现的宝洁公司旗下SK-Ⅱ系列化妆品“烧碱风波”事件传遍整个美容市场，后来SK-II产品经广东省出入境检疫局检测发现含有钕和铬等违禁成分。

这无疑是对宝洁公司形象的雪上加霜。

以下是对宝洁公司存在的部分的问题总结：1、公司定制化产品的缺失，满足不了现如今消费者的需求2、现有产品的单一化，且一成不变，毫无创新3、在中国市场没有很好的实现本土化发展，导致消费者群流失4、竞争公司的壮大，且多元化发展，提前占领了低端消费者市场5、危机公关意识不足，导致公司形象受损6、部分产品定位高，与消费者有距离感不可否认，宝洁公司很优秀，但是若不及时发现自身的不足，适应中国本土的市场，做出相应销售计划的调整，公司在中国的市场份额还会继续大面积的流失，且发展起来的日化品牌公司深入人心，宝洁公司以后掌握市场格局的机会就更小了。

宝洁公司分销渠道

与制造商关系
与制造商所签合同利润来源
有无商品所有权
有无经营利润和风险
经销商买卖关系经销合同买卖差价
有有
代理商委托关系
代理合同佣金无
无
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• 优点：管理容易。 • 缺点：资金压力大，要承担代理商跑货风险（以
较低价格大量销售商品，以赚取佣金）；回款风险大（商品销售出去之后，货款收不回来）。 • 现状：目前，在FMCG销售中，代理商的模式已用得比较少。FMCG生产厂家通常是在产品新上市或实力较弱，而代理商实力又很强的情况下不得已采用这一模式。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业—— 广州宝洁有限公司。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。
宝洁公司分销渠道
烟台南山学院经济与管理学院商务系陈佳丽
Chen Jiali, Business Department, Economic and Management College, Yantai Nanshan University
一、FMCG销售渠道分类
• 销售渠道也叫“分销渠道”或“通路”，指促使某种产品和服务顺利经由市场交换过程，转移给消费者（用户）消费使用的一整套相互依存的组织。
• 优点：直接面对消费者，直接做市场的开拓和培育，网点质量高，市场渗透力强；厂家对渠道的控制力强，有利于价格和物流的控制；时刻把握市场信息动态，增强市场反馈能力；有利于促销活动的推广执行，以及强化品牌形象建设。
• 缺点：人力和物力花费大；直接面对消费者，所有配送和服务完全由厂家承担，风险大、投入大、难度大，这种模式对于厂家的管理控制能力要求高。

市场营销战略案例分析以宝洁为例

潘婷使用章子怡、萧亚轩、林心如、王菲、周迅分别为不同类型洗发水做代言人。
（四）差异化营销策略差异化营销宝洁公司经营的多种品牌策略不
是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。其实，宝洁公司这一做法运用了品牌背书战略。
宝洁公司产品简介
宝洁公司是产品多元化的典型代表，它经营300多个品牌的产品，包括洗发、护法、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。
宝洁公司在中国市场的价格策略包括两个阶段。第一阶段是1990年之前，这段时间是宝洁的黄金时期，很高的品牌溢价能力使的宝洁独家雄踞高端市场，所以有条件采用市场撇脂的价格策略。第二阶段是90年中期开始，众多本土中小企业的进攻使得宝洁不得不采取低价策略。因此针对不同的产品，宝洁旗下洗发水的价格不同 ①基本定价终端卖场与渠道价格要保持大体一致，允许在各卖场销售的价格差额的幅度在0.8-1.2元之间浮动.对经销商的蹿货行为要严惩决不手软，禁止打价格战 ②折扣价格：为了鼓励经销商多进货，可以考虑一次进货达100万元给予1.2%的返点（以货物形式返）且与订货一起配送，多打款优惠多多。
渠道策略
在宝洁进入中国市场的开始阶段选择了传统的分销方式，即借助分销商完成全国的网络覆盖。这种模式下，分销商承担了所有零售终端的供货，所以哪种产品的利润高，分销商就会卖力推广那家的产品。鉴于这种情况，宝洁进行了渠道变革。宝洁一改此前经由分销商想零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售上直接供货。打破了华南、华北、华东、西部四个销售区域的运作模式，改为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。

宝洁与联合利华渠道战略比较

宝洁与联合利华渠道战略比较传统渠道日落西山，单店产出不断减少，而商超等现代主流销售渠道的重要性却越来越突出，引发销售急剧向终端寡头集中，导致高效终端资源稀缺，这似乎意味着一个流通终端说话的时代的到来，对对日化企业来说，销售渠道变革，刻不容缓。

作为日化行业的两大巨头，宝洁和联合利华的一举一动都为引起同行业竞争者的密切关注和效仿，比较宝洁和联合利华的渠道战略必定会得到一定的启发性。

一、颠覆零售业的现代通路近年来杂货店、售货亭等传统通路尽显疲态，而超市、大卖场、便利店等现代通路”零售网点的数量过去几年来一直在爆炸式地增长，这使中国零售市场的面貌发生了翻天覆地的变化。

2002年现代通路的网点又有了35%的增长，门店总数达到了25000个。

消费者的购物习惯也随之发生了很大的变化，AC尼尔森在北京公布的《2001年度中国购物习惯报告》显示：由于现代通路能够满足消费者一站购物”的需求，因此越来越受中国家庭消费决策人青睐，成为购买日常用品的主要场所。

报告显示，有87%的消费者曾在大卖场购买食品，而60%曾购买日用品；其次是超市，曾在那里购买食品的人有85%，购买非食品的有46%。

上海商情信息中心的调查数据也显示：上海80%的消费者每周光顾现代通路，每个家庭每月消费快速消费品（食品、日用品和个人护肤品）的金额中有超过70%的金额是在现代通路进行的。

在一线日化产品市场，现代通路的重要性更加突出，AC尼尔森调查数据显示：2003年，各种个人护理品类产品的销售额有50%以上都是来源于现代通路，沐浴露、护发素两类产品的来自现代通路的销售额占总销售额的比例更是分别高达84.6%和74% （见图1 ）。

□现代通路■传统通路□其它图1 2003年全国个人护理用品誚售额渠道比重心资料来源；AC尼尔森2003年全国洗幾水零售跟踪报告存、通路整合，重造日化产品现代分销渠道在进行渠道变革之前，宝洁和联合利华都是借助分销商完成全国的网络覆盖的，分销商承担了所有零售终端的供货。

宝洁公司的分销体系

亲身体验宝洁企业分销体系“宝洁企业旳分销体系历来被世界产业界和营销研究者所称道，紧密地分销渠道组员关系，超深度旳终端渗透以及严密科学旳分销渠道管理都是令到业界称道旳，我有幸作为宝洁市场代理服务商旳一员，以‘亲身感受宝洁分销体系旳某些一己之体验与大家共享。

”宝洁企业首创层层分销体系，克服了此前日化企业单一渠道旳销售方式。

例如说这个企业单一以批发市场再到零售店旳，尚有旳是以企业旳办事处旳形式，或者是在当地找一种大旳代理商由他去向下面去铺货等方式，至于说铺货旳程度和深度怎样，诸多企业自己缺乏掌控，并且没措施将产品在这个区域内有效地分销、有效地去渗透到应当到旳受众和终端。

八十年代开始，由于中国改革开放政策旳实行，产业经济和商品流通市场日渐繁华，我国消费者刚刚走出了商品配售旳商品短缺时代，伴随人均收入旳逐渐提高，广大消费者，尤其是中国都市消费群体对于日用洗化产品旳需求日渐旺盛，逐渐开始走出商品短缺时代旳肥皂+肥皂旳家化产品格局，进入肥皂、香皂+洗衣粉旳家用日化品时代，而当时我国旳农村消费者还把肥皂作为唯一旳清洁用品，某些偏远旳地方甚至还继续保留着使用土皂角旳习俗。

当时旳中国日用化工产品市场，基本所有被白猫、金鱼、蜂花等产品品牌，以及其他某些地区产品（其中有很大一部分是过去生产肥皂旳油脂化工厂）所充斥。

此外也有为数不多旳某些进口日化产品在某些高档旳商场、百货大楼和免税商店发售，但由于品牌认知，重要是购置力旳原因，购置量较少。

宝洁抵达中国之前，就花了诸多钱、花了很长时间对中国市场进行调研，聘任了许多专家，有国外旳研究亚洲问题和研究中国市场旳专家，尚有从中国到欧美去留学旳当地学者，同步包括了采用来中国旅游旳方式、商业考察旳方式，通过数年旳时间来理解亚洲和中国这个市场旳特性，对其收入状况、政策环境、法律环境、风土民情、家庭架构、文化程度等，针对中国旳特殊状况和某些详细旳数据量化后，于是，宝洁企业便将他们在欧美市场已经比较成熟旳分销体系旳框架整体移植过来，省下了建设这个框架旳费用，根据中国旳国情作了局部旳调整。

宝洁公司日化产品分销渠道策略

宝洁公司日化产品分销渠道策略一．资料收集1.选择两种产品品牌飘柔：作为宝洁旗下的品牌，飘柔进入中国。

十六年来，飘柔一直是中国洗发水市场的领导品牌，成为中国女性生活的一部分。

沙宣：沙宣是宝洁公司洗发水品牌中的后起之秀，他们请来国际著名美发专家维达•沙宣来做品牌形象大使，并用维达•沙宣本人的名字作为品牌，从而树立起专业洗发、护发的形象，而“我的光彩来自你的风采”则有画龙点睛之感。

2.价格飘柔：200ml的一般9元起价，400ml的20元起价，750ml的30元起价。

沙宣：200ml的一般25元起价，400ml的50元起价，750ml的66元起价。

3.价格可接受程度飘柔：大多数人都可以接受，价格较实惠。

沙宣：价格较贵，主要做的是中高端市场，普通群众难以接受，但随着中国经济的发展，有越来越多的人消费沙宣产品4.市场占有率飘柔：飘柔是宝洁公司进入中国市场的第一个洗发水品牌，销量最大、所占洗发水市场份额最高。

沙宣：宝洁旗下有海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣和伊卡璐,在中国市场占有率达到60%左右，其中沙宣的市场占有率达到7%5.销售渠道飘柔：主要是通过超级大卖场、零售店、化妆品店进行销售沙宣：主要是通过超级大卖场、零售店、化妆品店、理发店进行销售6.顾客满意与不满意的原因7.主要竞争者产品的价格水平8.各地区销售情况二．两种产品渠道策略的特点研讨1.渠道策略两种产品都是日化品。

两者的销售策略都是根据使用者的特性，产品特性，中间商的特性、竞争特性和环境特性进行分销渠道设计的。

随着市场范围和规模的扩大、市场竞争的激烈，企业总是选择最佳的渠道组织形式，追求最佳的市场交易形式，从而实现企业市场的经营目标。

所以宝洁公司对两者的分销渠道进行了细分。

从而最大程度的占领了市场。

达到公司和分销商双赢的局面。

飘柔价格较低顾客群体较大所以，基本上都分布在一、二、三线的大小型百货商场、小卖部，所以选择搬运距离远的，搬运次数多的渠道分销，并且对于分销商的选择上要求没有那么高；但是对于沙宣这种专业型的美发产品，针对的顾客群体比较特殊，所以在分销商的的选择上会选择专业型分销商，并且覆盖范围较小，在全国的一二线城市的大型商场和专业的美容美发店。

宝洁营销渠道

提高人均/ 提高人均/区域产出赢得现代零售客户提高玉兰油品类产出赢得传统渠道提高分销商对其客户的服务能力
成功之处
一、宝洁之道 1. 强调内部高度统一的价值观。 2. 领导消费趋势的经营理念。 3. 建立在对消费者负责之上的业务管理系统。二、宝洁品牌战略体系的指导思想是 1.宝洁将企业的生存目标定位于消费者价值之上 2.宝洁通过独特的产品经理体制与优异的产品细分，成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。
宝洁分销商批发商主要零售商大型连锁商网络渠道传统渠道二级经销商三级经销商三四线城乡市场郊县市场直供直供宝洁渠道结构图宝洁公司通过三个渠道对目标客户进行直接或间接的覆盖宝洁公司零售渠道分销商渠道国际连锁超市渠道大中超市百货商场便利店食杂店化妆品批发客户二级分销商现代零售渠道直供客户非直供客户宝洁储运中心核心生意渠道通过分销商分销商分公司及二级分销商覆盖网络实现对全国2000多个城市及城镇的各类型客户的覆盖
3、向零售巨头说“不” 向零售巨头说“ 在美国，在美国，商业巨头沃尔玛成功汇聚了各式各样商品的知名品牌，知名品牌，因而成为所有消费品牌的最主要零售商之但对于品牌生产企业而言，一。但对于品牌生产企业而言，与其他生产商联手对付零售商是至关重要的，付零售商是至关重要的，因为大多数供货商明白一点卖给零售巨头越多，那么企业赚的就越少” ：“卖给零售巨头越多，那么企业赚的就越少”。美国一家顾问公司对38家企业进行了调查， 38家企业进行了调查国一家顾问公司对38家企业进行了调查，这些企业在沃尔玛的产销比都在10%以上，宝洁公司以18% 10%以上 18%的生产沃尔玛的产销比都在10%以上，宝洁公司以18%的生产销售比率而名列其中。调查结果显示，38家企业中只销售比率而名列其中。调查结果显示，38家企业中只 24%的企业可以将利润率和每股回报率保持在平均水有24%的企业可以将利润率和每股回报率保持在平均水平之上。这家顾问公司称，平之上。这家顾问公司称，宝洁公司的之所以能做到这一点，这一点，是因为公司放弃了那种在大型零售店里随处可见的纸巾等小日用品的生产，可见的纸巾等小日用品的生产，转而生产利率更高的健康和美容产品，健康和美容产品，其中最为出名的就有玉兰油系列护肤品。肤品。

渠道制胜宝洁公司如何建立和分销商的战略伙伴关系

渠道制胜宝洁公司如何建立和分销商的战略伙伴关系概述建立和分销商的战略伙伴关系对于宝洁公司来说是至关重要的。

宝洁公司作为全球领先的消费品公司，拥有众多知名品牌，如洁碧、潘婷、飘柔等，这些品牌的销售离不开强大的渠道网络。

有效地与分销商建立战略伙伴关系，可以帮助宝洁公司更好地推广产品、扩大市场份额，并实现更高的销售成果。

建立战略伙伴关系的重要性1. 提升市场知识和洞察力与分销商建立战略伙伴关系，宝洁公司可以更深入地了解市场需求和消费者的喜好。

通过分销商的渠道反馈，宝洁公司能够获取更多市场信息，分析市场趋势，为产品研发和营销策略提供更准确的指导。

2. 扩大市场覆盖和渗透率通过战略伙伴关系，宝洁公司可以与分销商共同开拓新的市场，拓展销售渠道。

分销商在各个地区都有一定的市场覆盖和渗透率，他们的销售网络和资源能够帮助宝洁公司更快地将产品引入新市场，并获取更多的销售机会。

3. 提高销售效率和降低成本通过战略伙伴关系，宝洁公司可以与分销商共同制定销售目标和策略，优化销售流程，提高销售效率。

同时，由于分销商已经建立了自己的销售网络和渠道，宝洁公司可以借助他们的资源和经验，降低销售和分销成本，提高整体盈利能力。

建立战略伙伴关系的关键要素为了建立有效的战略伙伴关系，宝洁公司需要注意以下关键要素：1. 共同的愿景和价值观宝洁公司与分销商需要共享相似的愿景和价值观。

双方应该有共同的目标，并以此为基础制定长期合作的战略计划。

只有在价值观和目标一致的基础上，双方才能够真正合作，实现互利共赢。

2. 透明的沟通和流程良好的沟通和流程对于建立战略伙伴关系至关重要。

宝洁公司应与分销商建立定期的沟通机制，共享信息、交流需求和问题，并共同制定解决方案。

双方还应确保流程清晰、透明，以避免不必要的误解和纠纷。

3. 共同的责任和利益分享机制建立战略伙伴关系，宝洁公司和分销商需要明确各自的责任和利益分享机制。

双方应共同承担市场风险，并分享销售成果。

宝洁公司的营销策略分析

宝洁公司的营销策略分析摘要：宝洁公司是全球最大的日化用品公司之一，也是全球知名的跨国公司。

宝洁的成功是大家有目共睹的。

宝洁的成功不仅是因为优质的产品，更重要的是其营销战略的成功应用。

本文对宝洁公司的营销策略进行了分析,尤其重点分析了多品牌策略、广告策略、公益营销策略以及网络化营销策略。

运用SWOT分析方法，分析了宝洁的优势劣势，面临的机遇和挑战。

在宝洁营销策略以及SWOT分析的基础上，提出了对中国企业的启示。

关键词：宝洁公司；营销策略；SWOT分析1宝洁公司简介宝洁公司(Procter&Gamble)创立于1837年，总部坐落于美国俄亥俄州辛辛那堤市。

宝洁在刚刚成立的时候，企业规模并不大，主要生产蜡烛和肥皂。

经过了180多年的洗礼，宝洁已经成为全球跨国大公司，在全球范围内雇员已经超过了10万人，在北美、拉美、欧洲、亚洲等80多个地区和国家设有分公司。

宝洁的经营范围涉及到了很多方面，其中包括美容美发、妇幼保健、纸品、家居护理、洗涤等。

这些产品热销于多个国家，并且受到各地消费者的欢迎。

1988年，广州宝洁有限公司诞生了，这是设在中国的第一家分公司，同时也是宝洁在中国的第一个技术中心。

宝洁一直秉承着“生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活”这一企业宗旨，在中国的31年中，推出了众多受国人追捧的一流的商品。

2宝洁公司的销售策略2.1多品牌策略多品牌战略顾名思义是指企业在同一产品领域中同时经营多个品牌，这些品牌又存在着竞争关系。

宝洁认为不管是中国市场还是外国市场，消费者的需求是日趋多样化的，所以，为了满足消费者需求，宝洁开始实施多品牌战略。

例如，在美国洗涤用品市场，宝洁的品牌就多达9个，他们认为不同的消费者会对洗涤用品有不同的需求，如：是否具有较强的去污能力，柔软度的高低，是否能在衣物上留下芳香，碱性度等。

宝洁会从功能和价格上将产品区分开来，给予每个品牌不同的定位。

由于多品牌策略的运用，美国洗涤剂市场55%的份额被宝洁收入囊中。

宝洁公司市场营销策略

宝洁公司国际市场分析一、宝洁公司概况一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业—-广州宝洁有限公司,从此开始了宝洁投资中国市场的历程.保洁公司自从成立以来就占有市场的大量份额。

它一直保留着这个神话,是因为宝洁采用归门别类的营销策略，宝洁公司实施的多品牌战略有助其最大限度的占有市场，根据规律，当单一品牌市场占有率到达一定高度后，要再提高就非常难,但如果另立品牌，获得一定的市场占有率就相对容易，这是单个品牌无法达到的。

二、宝洁公司国际市场细分高档产品东方市场中档产品洗低档产品发水西方市场宝洁公司在进入中国的洗发水行业，首先对整个中国的洗发水市场划分为多个细分的市场。

整个中国的市场可以分为高、中、低档三个部分；同时在每个部分市场又可以根据不同的标准划分出更细的细分市场：如根据适合不同发质的和不同消费者喜好分成各种专用功能市场；如根据市场的人口密度又可以分为都市、市郊和乡村；根据年龄可分为青年、中年和老年市场等等。

（一）按地理标准细分宝洁公司的地理细分主要表现在产品技术研究方面。

如宝洁经过细心的化验发现东方人与西方人的发质不同,比较硬干，于是宝洁开发了营养头发的潘婷，满足亚洲消费者的需要。

针对不同地区，主推的产品也不同，比如在偏远的山村地区,则推出了汰渍等实惠便宜的洗涤产品。

对于北京、上海、香港以及更多的国际大都市则主推玉兰油，潘婷等高端产品.（二)按人口标准细分青年消费者有着求新、好奇、透支消费、追求名牌、注重自我等比较个性化、先导性的消费习惯，年龄较大的消费者则注重商品的实用性。

男性消费者的价格容忍程度高于女性消费者,女性消费者对价格较为敏感。

宝洁广告画面多选用年轻男女的形象，如选取青春偶像倪妮、杨洋做广告代言人.宝洁的市场定位为青年消费群体,其高份额的市场占有率充分证明了定位的正确性。

如沙宣主要针对讲究个性的年轻时尚白领一族.收入是进行市场细分的一个常用人口变量,收入水平影响消费者需求并决定他们的购买能力。

宝洁营销渠道分析

渠道的宽度
在一级渠道中，宝洁的产品基本覆盖所有主要的零售商和大型连锁商（包括沃尔玛），市场覆盖率超过50%。在一级分销商下面，有二级、三级的渠道，他们负责产品在农村和城镇的覆盖，这些分销商的数量随实际需要递减，有一定的科学性。
建议
◁选择渠道逆向模式 ◁实施渠道再造 ◁建立战略合作伙伴
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宝洁
分销商
网络渠道
零售商
批发商
沃尔玛
三级经销商
传统渠道
二级经销商
三四线城乡市场
郊县市场
渠道的长度
宝洁的渠道包括两种长度：一级渠道和三级渠道。 ◁一级渠道：宝洁公司直接供货给主要零售商和大型连锁商，而沃尔玛与宝洁有着“协同商务模式”，享受独特待遇。 ◁三级渠道：宝洁→分销商、批发商→二级经销商→三级经销商。
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谢谢大家！
宝洁公司
—营销渠道分析
Gloria girls
公司简介
公司名称：宝洁
成立时间：1837年，1998年进入中国。
经营范围:美容美发、居家护理、健康用品口号：保洁公司，优质出品
结构多维度展12
多渠道系统
宝洁通过“分销商”、“零售商和大型连锁商”、“批发商”、“沃尔玛” 等四个渠道进行产品的销售。

宝洁公司的营销多元化战略分析

宝洁公司的营销多元化战略分析宝洁公司的营销多元化战略分析姓名:冯博博专业:经济101601班学号:0105宝洁公司的营销多元化战略分析“世界一流产品,美化您的生活”——这是宝洁公司活着界各地推行其品牌的许诺。

始创于1837年的宝洁公司,是世界最大的日用消费品公司之一。

2004—2005财政年度,实现销售额567亿美元。

在《财富》杂志最新评选出的全世界500家最大工业/服务业企业中,排名第86位。

该公司全世界雇员近11万人,并在80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地域,其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食物及饮料等。

宝洁公司的营销手腕转变无穷，敢走先人没有走过的路，其不断开拓创新的精神令其竞争者难以望其颈背；它所经营的300多个品牌畅销于全世界140个国家和地域；它深信自己，淘汰自己的创新理念，目前旗下拥有众多的知名品牌：汰渍、碧浪、海飞丝、飘柔、沙宣、潘婷、帮宝适、玉兰油、护舒宝等等；在用人方面，它是公共典范，多次取得“最佳企业雇主”的称号。

正是依托强势的营销力，丰硕绵长的产品线和屹立百年的品牌优势，有着167年历史的宝洁成为当之无愧的“商业王朝”。

“战略”原为军事用语，后来随着社会政治经济文化的不断进展，开始应用于诸如政治、经济等领域。

将战略思想运用于企业营销中，便产生了“营销战略”。

企业的营销战略具有全局性、久远性、竞争性、创新性和相对稳固性等特征，并渗透到企业营销活动的每一个环节和各个阶段。

宝洁的营销战略是其营销成功的重要保证.随着市场竞争的不断进展与成熟，企业竞争也更趋多元化与复杂化，消费市场的细分已创造出多元化的脉络。

因此，多元的，丰硕的产品组合已慢慢成为一种趋势。

宝洁的产品组合也表现了多元化的特点。

在宝洁的产品组合中，包括了洗发护发用品，个人消费用品，护肤用品及化妆品，妇女保健用品，口腔护理用品，家庭护理产品，婴儿护理用品，食物饮料，纸巾类用品等多条产品线，每一个产品线又包括若干产品项目。