万科集团工程计价管理制度(doc 25页)
万科房地产工程计量计价管理办法标准范本
编号：QC/RE-KA6683万科房地产工程计量计价管理办法标准范本In the collective, in order to make all behaviors have rules and regulations, all people abide by the unified norms, so that each group can play the highest role and create the maximum value.（管理规范示范文本）编订：________________________审批：________________________工作单位：________________________万科房地产工程计量计价管理办法标准范本使用指南：本管理规范文件适合在集体中为使所有行为都有章可偱，所有人都共同遵守统一的规范，最终创造高效公平公开的的环境，使每个小组发挥的作用最高值与创造的价值最大化。
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万科房地产工程计量计价管理办法第一章总则第1条目的。
为了规范工程量的计算、审核(简称“工程计量”)及工程造价的确定(简称“工程计价”)工作，保证工程量、工程造价的相对准确性，特制定本办法。
第2条责任部门及责任人(1)造价管理部负责工程计量、工程计价等相关工作，工程计量、计价分专业由造价工程师完成。
(2)设计管理部、工程管理部、项目经理部负责提供设计图纸、技术规范、施工图纸等相关文件。
(3)总工程师、总经理负责审核计量得出的工程量、工程造价。
第二章工程计量管理第3条需要工程计量的工作环节包括以下6项(1)编制施工图预算。
(2)编制非委托招(议)标标底。
(3)设计变更的调整。
(4)经济签证的确认。
(5)审核竣工造价结算。
(6)工程进度付款的计算。
第4条工程量的计量必须有依据，无书面依据的工程量为无效工程量。
(1)施工图预算(或标底)的计量依据包括设计施工图纸、书面设计交底、施工组织设计文件、勘察设计资料等。
万科集团工程合同管理制度(doc 39页)
万科集团工程合同管理办法1.目的为加强万科集团房地产项目的工程合同管理,规范工作流程,维护公司权益,根据《万科企业股份有限公司合同管理规范》,制定本管理办法。
2.范围本管理办法适用于万科集团所属各房地产公司。
3.职责3.1 万科集团总部财务管理部成本管理组负责对本管理办法的制订、修改、解释、指导、监督检查。
3.2 万科集团所属各房地产公司负责签订、履行工程合同的人员（包括经办、审批、资料管理等）贯彻执行本管理办法。
4.方法与过程控制（包括一般规定、合同订立的管理、合同履行的管理、合同档案的管理及其他规定）4.1 一般规定4.1.1 本管理办法适用于直接组成发包单位项目开发成本且需要承包单位通过工程施工形成实体产品（如土建、安装、装饰、园林环境等）的合同；勘测、监理、造价咨询委托类合同参照本管理办法执行；土地、材料设备采购、设计类合同则另按有关管理办法执行。
4.1.2万科房地产项目的工程合同管理必须遵照以下原则：4.1.2.1 合法性原则：工程合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定,使得公司的权益能够依法受到保护。
4.1.2.2 合同书原则：工程施工必须正式签署合同书以明确双方的权利、义务和责任,但金额在一万元以下且能及时结清的零星工程及工程类合同中已经界定清楚归属的变更签证事项可另行办理。
4.1.2.3 事前签订原则：工程合同应在经济事项发生前签署,禁止工程类业务未签署合同即先行施工。
4.1.2.4 招标原则本原则包括以下两方面含义：◆采用招标方式确定合作方。
除下列情况外的所有合同的合作方均应通过招标方式确定：（1）某项工程、产品业已经过万科集团审批确定了长期合作伙伴关系；（2）某些政府垄断工程；（3）属于《万科企业股份有限公司工程招标管理办法》规定的适用情形,经详细填写《万科企业股份有限公司考察结果审批表》（详见附件）,并按规定经公司有关负责人集体会签批准后,方可采用考察对比的方法确定合作方。
万科集团工程计划管理制度
万科集团工程计划管理制度第一章总则第一条为规范和统一万科集团工程计划管理工作，提高效率，保障工程质量，特制定本制度。
第二条本制度适用于万科集团全体工程项目管理人员和相关工作人员。
第三条工程计划管理是指根据工程项目的要求，制定合理的施工计划，确保工程进度按计划顺利进行，工程质量符合标准要求的管理活动。
第四条工程计划管理的基本原则是及时、准确、全面、规范，严格遵循相关法律法规和公司规定，强调团队合作和信息共享，做到科学管理和精细化施工。
第五条工程计划管理的目标是保证工程项目按时完成，质量优良，安全可靠，成本控制合理。
第六条工程计划管理的职责包括计划编制、计划执行和计划监控，各级管理人员应分工明确，有序合作，确保各项工作有序进行。
第二章工程计划编制第七条工程计划编制是工程计划管理的第一步，应根据工程项目的实际情况，合理安排施工计划，确保各项工作按时顺利进行。
第八条工程计划编制应严格遵循相关规定，包括但不限于工程周期、资源需求、成本限制等，确保编制的计划科学合理。
第九条工程计划编制应根据工程项目的特点和需求，制定不同时间段的计划，包括总体计划、阶段计划、周计划等，确保整个工程项目的有序进行。
第十条工程计划编制应考虑各项工作的关联性和依赖性，合理安排工作顺序，确保各项工作衔接紧密。
第十一条工程计划编制应注意风险控制，对可能影响工程进度的因素提前预警和应对，确保工程项目不受不可控因素的影响。
第十二条工程计划编制应尽量准确、详细地估算工程进度和资源需求，避免出现时间延误或资源不足的情况。
第十三条工程计划编制应加强与其他部门和工程项目相关人员的沟通和协调，确保计划统一和一致。
第三章工程计划执行第十四条工程计划执行是工程计划管理的重要环节，应确保各项工作按照计划有序进行，保证工程项目进度顺利进行。
第十五条工程计划执行应分阶段、逐步进行，确保每个阶段工作有序推进，及时发现和解决问题。
第十六条工程计划执行应严格遵循计划安排，不得擅自调整和更改工作进度和分工，如有特殊情况需及时向上级汇报。
万科地产工程管理制度
万科地产工程管理制度万科地产，那可是地产界的大咖呀！他们的工程管理制度就像是一座精心打造的坚固城堡，守护着每一个项目的顺利进行。
万科对于工程质量的把控，那叫一个严格！就好比一位挑剔的大厨，对食材的挑选，对烹饪过程的每一个细节，都绝不马虎。
从项目的规划设计开始，就如同精心构思一道绝世美味的菜谱，方方面面都考虑周全。
设计师们得挖空心思，让每一个线条、每一处空间都恰到好处，既要美观又得实用。
施工过程中，万科有一套严格的标准和流程。
这就像一场精心编排的舞蹈，每一个步骤，每一个动作都有规定的节奏和姿态。
施工人员可不能随意发挥，必须按照既定的“舞步”来。
材料的选择更是重中之重，要是用了劣质材料，那不是砸了万科的招牌嘛！就好像给一辆跑车装上了劣质轮胎，能跑得稳才怪呢！万科对于工程进度的管理，也是有一手的。
他们制定的计划，就像列车的时刻表，准得很！每个阶段都有明确的时间节点，一旦拖延，那可是要追究责任的。
这可不是闹着玩的，就好比参加一场限时比赛，超时了可就输啦！安全管理方面，万科更是不敢掉以轻心。
安全制度就像给工人穿上的一层坚不可摧的铠甲，保护着他们的生命安全。
各种安全培训、安全设施，一样都不能少。
要是在工地上出了安全事故，那可真是“捅了大篓子”！万科的成本控制也很厉害。
这就像过日子要精打细算，每一分钱都得花在刀刃上。
既要保证工程质量，又不能浪费资源，这可需要高超的智慧和技巧。
万科还特别注重团队的协作。
项目经理、工程师、施工人员，大家就像一条船上的船员，必须齐心协力，才能让这艘“大船”顺利抵达目的地。
要是有人“掉链子”，那可就麻烦大啦！万科地产的工程管理制度，不就是他们成功的秘诀之一吗？这不就像一位武林高手的内功心法，让他们在地产江湖中屹立不倒，你说是不是？这样严格又完善的制度，才能造出让人放心、满意的房子，才能赢得大家的信赖和口碑呀！。
工程公司计价管理制度
工程公司计价管理制度第一章总则第一条为规范工程项目计价工作，切实保障工程公司的利益，提高工程项目的经济效益，制定本制度。
第二条本制度适用于工程公司的所有工程项目计价工作，适用于工程部门、财务部门以及相关管理人员。
第三条工程公司计价管理应遵循公平、公正、合理、科学的原则，保证计价结果的真实性和准确性。
第四条工程公司应设立专门的计价部门，负责组织和监督工程项目的计价工作，确保计价程序的顺利进行。
第五条计价部门负责对工程项目进行全面的计算和分析，制定合理的预算和报价，提供给相关部门作为决策参考。
第六条工程公司应建立健全的内部控制机制，加强对计价工作的监督和审查，防范和纠正计价中的违规行为。
第七条工程公司的所有工程项目计价工作必须遵循国家相关法律法规的规定，保证计价的合法性和合规性。
第八条工程公司应加强计价人员的培训和教育，提高他们的专业水平和工作能力，确保计价工作的顺利进行。
第九条工程公司应及时总结和评估计价工作的经验和教训，不断完善计价管理制度，提高计价工作的质量和效益。
第十条工程公司计价管理制度的解释权归工程公司所有。
第二章计价程序第十一条工程公司在开展工程项目计价工作前，应确定计价的目标和范围，明确计价的内容和要求。
第十二条工程公司应按照计价程序的要求，搜集、整理、分析工程项目的相关信息和资料，为计价工作提供依据。
第十三条工程公司应根据工程项目的特点和要求，选择合适的计价方法和技术，确保计价结果的准确和可靠。
第十四条工程公司在进行工程项目计价工作时，应充分考虑工程项目的实际情况和客观条件，做到合理节约，谨慎浪费。
第十五条工程公司应对工程项目的计价结果进行审核和评估，核实计价数据和计价过程的准确性和合理性。
第十六条工程公司应将计价结果报送给相关部门核准，确保计价过程的合规和透明，对计价结果的准确性和可靠性进行监督和检验。
第十七条工程项目计价结果确定后，工程公司应根据实际情况和要求进行调整和修正，确保计价结果的合理性和可行性。
万科的工程部管理制度
万科的工程部管理制度一、组织架构1. 工程部设立主管领导，负责工程部的管理和决策；2. 工程部下设规划设计组、施工组和质量监督组，各组织岗位职责明确；3. 工程部职责与其他部门的职责、权限和协作机制明确，形成协同工作模式。
二、工程项目管理1. 工程部设立项目经理制度，每个项目都有专门的项目经理负责管理；2. 项目经理负责项目的规划、设计、施工进度和质量控制，确保项目按时按质完成；3. 工程部采用项目管理软件对项目进度、成本、质量和安全进行实时监控和分析。
三、工程设计管理1. 工程部设立设计团队，负责项目的规划、建筑设计和结构设计；2. 设计团队需遵守国家相关标准和规范，确保设计方案符合法律法规和公司要求；3. 设计团队需与项目经理、施工组和质量监督组密切合作，确保设计方案的实施。
四、施工管理1. 工程部设立施工团队，负责项目的具体施工工作；2. 施工团队需遵守项目的施工图纸和施工方案，确保按照设计要求施工；3. 施工团队需严格执行施工安全规定，确保施工过程的安全和质量。
五、质量监督管理1. 工程部设立质量监督组，负责对项目的全过程质量控制和监督；2. 质量监督组对项目设计、施工和验收进行严格监督，确保项目质量；3. 质量监督组定期开展质量检查和评估，及时发现并解决质量问题。
六、工程验收管理1. 工程部设立专门的工程验收组，负责对项目的最终验收和移交工作；2. 工程验收组按照公司标准和相关规定对项目进行验收，确保项目符合设计要求和质量标准；3. 工程验收组与相关部门协作，完成项目的最终验收和交付工作。
七、绩效考核管理1. 工程部实行绩效考核制度，对项目经理、设计团队、施工团队和质量监督组进行绩效评价；2. 绩效考核主要依据项目的进度、质量、成本和安全情况，确保团队成员的工作质量和效率；3. 工程部根据绩效考核结果对团队成员进行奖惩，激励团队积极工作和提高工作效率。
八、培训与发展管理1. 工程部制定培训计划，对团队成员开展技术培训和管理培训；2. 工程部鼓励团队成员参加行业培训和学习交流，提升团队整体素质和竞争力；3. 工程部支持团队成员的职业发展和晋升，建立健全的人才梯队。
万科工程管理制度范文
万科工程管理制度范文万科工程管理制度范第一章总则第一条为规范和提高工程管理水平，确保工程质量和工期的顺利完成，根据《中华人民共和国建设工程质量管理条例》，制定本制度范。
第二条本制度适用于万科集团旗下所有工程项目及相关管理人员。
第三条工程管理应本着“诚信、公正、公平、公开”的原则，遵循法律法规、技术标准和工程伦理要求，保障工程质量、维护公共利益、确保社会责任。
第四条工程管理应注重科学、规范、文明、环保，确保工程的可持续发展。
第二章规划和设计阶段管理第五条工程项目应按照国家和地方的规划和设施要求进行规划和设计，以满足城市建设和人民生活的需求。
第六条工程项目的规划和设计应具备以下基本要求：（一）合理性：规划和设计应考虑项目的功能、空间布局、安全性和可持续性等因素，保证项目的合理性。
（二）科学性：规划和设计应基于科学的技术和方法，确保项目能够实现预期的目标。
（三）创新性：规划和设计应具备一定的创新思维和独特性，以提高项目的竞争力和可持续性。
第七条工程项目的规划和设计应经过相关专业人员的审查和评估，确保其符合国家和地方的标准和要求。
第八条工程项目的规划和设计应对项目的环境影响进行评估和管控，确保项目的可持续发展和社会责任。
第九条工程项目的规划和设计应根据实际需要制定详细的施工图纸和施工方案，确保项目能够按时、按质、按量完成。
第三章施工阶段管理第十条施工过程中，应按照相关法律法规和技术标准进行施工，确保工程的质量、安全和进度。
第十一条施工过程中，应设置专业、合理的施工组织机构和队伍，确保施工流程的顺利进行。
第十二条施工过程中，应制定详细的施工计划和施工方案，并按照计划进行施工，确保工期的紧凑和工程的顺利进行。
第十三条施工过程中，应按照合同约定和设计要求采用合适的施工工艺和材料，确保工程质量的稳定。
第十四条施工过程中，应加强施工管理和监督，确保施工人员的素质和安全意识。
第十五条施工过程中，应做好质量检查和验收工作，确保工程质量的达标和合格。
万科工程管理制度
万科工程管理制度一、总则第一条为了规范万科集团工程管理工作，提高工程质量、安全、进度和投资控制水平，依据国家相关法律法规和行业标准，制定本制度。
第二条本制度适用于万科集团所有工程项目的管理工作，包括工程前期、设计、采购、施工、验收、维护等阶段。
第三条工程管理工作应遵循合法合规、科学规范、效益优先、安全环保的原则。
第四条万科集团工程管理部门负责组织实施工程管理工作，对工程项目的质量、安全、进度和投资控制负总责。
二、工程前期管理第五条工程前期工作应严格按照国家法律法规和行业标准进行，主要包括项目可行性研究、选址、规划、环境影响评价、土地使用权取得等。
第六条项目前期部负责组织编制项目建议书、可行性研究报告、项目申请报告等文件，并提交给相关部门审批。
第七条项目前期部应开展项目选址工作，确保项目选址合法合规，满足项目发展需求。
第八条项目前期部应开展项目规划工作，确保项目规划符合国家和地区发展规划，满足项目功能需求。
第九条项目前期部应开展环境影响评价工作，确保项目施工和运营过程中对环境的影响得到有效控制。
第十条项目前期部应协助办理土地使用权取得手续，确保项目用地合法合规。
三、设计管理第十一条设计管理工作应遵循科学合理、创新高效、安全环保、投资控制的原则。
第十二条设计管理部门负责组织设计招标工作，选择具备相应资质的设计单位进行项目设计。
第十三条设计管理部门应组织对设计方案进行审查，确保设计方案符合国家法律法规、行业标准和项目需求。
第十四条设计管理部门应监督设计单位按照审查通过的设计方案进行施工图设计，确保施工图设计质量。
第十五条设计管理部门应组织施工图设计文件的审查和会审，确保施工图设计符合国家法律法规、行业标准和项目需求。
四、采购管理第十六条采购管理工作应遵循公开透明、竞争有序、质量可靠、投资控制的原则。
第十七条采购部门负责组织采购招标工作，选择具备相应资质的供应商进行物资、设备采购。
第十八条采购部门应建立健全供应商评价体系，对供应商的质量、价格、交货期、售后服务等方面进行综合评价。
万科工程预结算管理制度
万科工程预结算管理制度一、总则为规范万科工程项目的预结算管理行为，保证项目经营的顺利进行，提高项目的经济效益和质量，特制定本管理制度。
二、适用范围本管理制度适用于万科公司旗下所有工程项目的预结算管理工作。
三、责任部门1. 项目部：负责具体的项目预结算管理工作，包括拟订预算、预算控制和预算执行等。
2. 财务部：负责监督和审查项目预算的合理性和准确性，提出意见和建议。
3. 总经理办公室：负责对预结算工作进行总体监督和考核。
四、预算编制1. 项目经理负责拟订项目的初步预算，包括工程费用、人工费用、材料费用、机械费用、管理费用等各项支出。
2. 项目部负责对初步预算进行审查和调整，确保预算的合理性和可行性。
3. 财务部提供必要的数据和信息支持，协助项目部编制预算。
4. 项目经理根据预算编制的进度要求，及时提交相关资料，确保预算编制工作的顺利进行。
五、预算控制1. 项目部应定期进行预算控制，对项目的执行情况进行监督和检查，及时发现问题并进行调整。
2. 若发现预算超支或严重偏离预算的情况，项目部应及时向总经理办公室汇报。
3. 财务部应加强对预算执行情况的监督和审查，及时发现问题并提出改进建议。
4. 总经理办公室应对每个项目的预算控制情况进行定期检查和评估，对预算执行情况进行总体考核。
六、预算执行1. 项目部对项目的预算执行负有全面的责任，应确保预算的合理性和效益性。
2. 项目经理应加强对项目的预算执行情况的监督和管理，及时处理预算执行中出现的问题。
3. 财务部应对项目的资金使用情况进行监督和审查，确保资金使用符合预算规定。
4. 总经理办公室应对项目的预算执行情况进行总体考核，并提出意见和建议。
七、奖惩措施1. 对于执行预算较好、取得明显成效的项目，可给予奖励或表彰。
2. 对于预算超支或预算执行不当的项目，必须追究责任，依法依规进行处理。
以上就是万科工程预结算管理制度的相关内容，希望各位项目部门严格遵守，并将制度执行落实到位，确保项目的顺利进行和经济效益的最大化。
万科地产工程部管理制度
万科地产工程部管理制度第一章总则第一条为了规范和加强万科地产工程部的管理工作，提高工作效率，保障工程质量，确保工程项目的顺利进行，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于万科地产工程部各项工作，所有工程部门工作人员必须遵守本制度内容。
第三条工程部领导为工程经理，直接向公司总经理汇报工作，全面负责工程部的日常管理工作。
下设工程项目组、技术部、预算部、采购部等部门，各部门相互协作，共同完成工程任务。
第四条工程部领导负责监督各部门工作进展，确保项目按计划进行，及时发现和解决问题，保证工程质量和工期要求。
第二章工程部职责第五条工程部领导应负责指导和管理工程部各项工作，包括工程项目的立项、规划、设计、施工、验收等各个阶段。
第六条工程项目组负责项目的具体施工管理，包括人员配备、进度控制、质量把控、安全管理等各项工作。
第七条技术部负责工程项目的设计和技术支持工作，确保设计方案符合工程要求，满足相关法规标准。
第八条预算部负责工程项目的预算编制，控制项目成本，确保项目在预算范围内进行。
第九条采购部负责工程项目所需材料的采购工作，合理安排采购计划，保证施工进度。
第十条工程部领导应及时总结和评估工程项目的实施过程，制定改进措施，提高工作效率和工程质量。
第三章工作流程第十一条工程项目的立项阶段，工程部领导应组建项目组，确定项目计划，明确工作任务和责任。
第十二条工程项目的规划阶段，技术部应负责项目设计工作，编制设计方案和施工图纸，与项目组协作，确保设计方案符合施工要求。
第十三条工程项目的施工阶段，项目组负责实施施工计划，控制工程进度，监督施工质量，保证项目顺利进行。
第十四条工程项目的验收阶段，各部门协同合作，完成项目验收工作，确保项目合格交付。
第十五条工程部领导应定期召开工作会议，总结阶段性工作，提出下一阶段工作计划，及时调整工作方案。
第四章管理制度第十六条工程部工作人员应遵守公司的各项规章制度，认真执行领导的工作安排，积极配合完成工作任务。
万科结算管理细则专用条款
专用条例附录2：结算管理细则1. 甲方在未完成施工图预算前，按合同价作为工程进度款的依据，待工料测量师施工图预算编制完成后，以工料测量师编制的施工图预算作为工程进度款的依据；乙方对该施工图预算存在疑异，可在甲方规定的时间内进行施工图预算的核对。
2. 施工图预算甲方将进行社会审价，审核确认后的预算价为工程结算造价的一部分3. 乙方应积极参与施工图预算的核对工作，不可因其他各种理由拒绝、拖延该工作。
4. 结算调整价由2部分组成：设计变更费用、签证费用及预算调整费用（根据预算审核说明）。
5. 设计变更、签证作为结算的唯一依据。
乙方应在工程指令、设计变更内容完成后10个工作日内将签证报监理及甲方（拆除及隐蔽工程详见第十二章5条规定），乙方每延迟1日，按该项签证结算造价的2%承担违约金，扣完为止。
6. 工程竣工后六十个工作日内乙方上报工程结算。
工程结算资料包括结算承诺书、送审资料清单、甲供料结算单、结算汇总表、工程结算书、各项结算调整的依据、内容及费用。
如乙方结算资料不完整，从甲方要求乙方进行提交补充资料之日起十五个工作日内，乙方仍未能按要求提交完整资料的，如有未提交部分，则视为乙方让利不予结算。
续下页…7. 竣工结算：7.1. 结算造价＝预算价款+预算价款调整(含合同规定材料调差)＋签证结算价－减少项目（含费等）+奖励－违约金±其它。
7.2. 工程全部验收合格并收到竣工备案证书，达到交付入住条件且全部移交物业管理后，乙方应在30日内向甲方申报完整的结算资料。
甲方在收到乙方完整的结算资料后，无特殊情况，甲乙双方在90日内完成竣工结算的核实工作；甲方审定后，双方签订竣工结算协议。
因乙方原因影响结算款的支付由乙方负责。
7.3. 甲方结算资料接收人为甲方项目经理部。
乙方需按以下要求报送完整结算资料，结算资料包含并不限于下列内容：工程竣工验收及移交证明；结算汇总表及明细表，结算汇总表须加盖公章；工程签证单原件及相应结算资料（含工程指令单、设计变更单原件）；甲供材料进场验收单及材料限价单；本合同计价专用条款、合同计价清单复印件；结算对帐单；水电费扣款明细；合同结算需要提供的票据；经相关人员签字确认的结算用竣工图纸；违约索赔资料；经双方签字并盖公司公章确认的涉及经济条款或工程造价事项的约谈记录。
万科工程部管理制度
万科工程部管理制度第一章总则第一条为了规范工程部的管理工作，提高工程部的工作效率，保证工程项目的顺利进行，特制定本管理制度。
第二条工程部是万科集团旗下的一个重要部门，其主要职责是负责万科集团的房地产项目的规划、设计、施工、监理和验收工作。
第三条工程部的管理制度适用于工程部的全体员工，包括但不限于部门领导、项目经理、设计师、工程师、监理员等。
第四条工程部遵循“安全第一，质量第一，效率第一，合作共赢”的原则，努力做好每一个工程项目，为万科集团的发展做出积极贡献。
第五条工程部遵循国家相关法律法规和万科集团的有关规定，严格执行各项管理制度。
第六条工程部制定的监督检查程序和责任追究制度，对工程质量、安全和环保等进行监督检查。
第二章部门设置和职责第七条工程部设立项目部、设计部、施工部和质量安全监督部等职能部门，每个部门负责自己的工作职责，并相互配合。
第八条项目部主要负责项目的立项、计划、进度、成本、质量和安全等方面的工作。
第九条设计部主要负责项目的规划、设计、方案论证、图纸编制等相关工作。
第十条施工部主要负责项目的施工管理、施工企业的选择和管理、工地安全生产等方面的工作。
第十一条质量安全监督部主要负责项目的质量和施工安全的监督检查和相关文件的审批。
第三章工作流程第十二条项目部按照项目计划和施工进度，制定项目工作计划和验收标准，并组织实施。
第十三条设计部按照项目要求，进行项目的规划和设计工作，保证设计图纸的准确性和完整性。
第十四条施工部按照设计图纸和工程要求，选择合格的施工企业进行施工，并组织工地的管理和协调各方资源。
第十五条质量安全监督部要对项目的设计图纸、施工进度和施工质量进行监督和检查，及时发现和解决问题。
第四章管理制度第十六条工程部要建立健全项目管理制度、安全管理制度和质量管理制度等相关制度，确保项目的规范进行。
第十七条项目管理制度包括项目计划制定、项目组织管理、项目实施和项目完工验收等内容。
第十八条安全管理制度包括安全生产责任制、安全生产管理制度、安全教育培训制度等内容。
万科集团工程计价管理制度000001)
万科集团工程计价管理办法1.目的加强工程计价的规范化，合理确定、有效控制工程造价。
2.范围本办法适用于万科集团各房地产公司。
3.定义工程计价指工程项目(含材料采购)的工程量、单价、总价等的计量和确认工作，分工程预算计价、工程结算计价。
4.职责4.1.集团成本审算中心负责本管理办法的制订、修改、解释、指导、监督检查。
4.2.集团各地产公司从事工程的计价、审批及其他有关责任人负责贯彻执行。
5.原则：5.1.廉洁奉公原则：工程计价工作中，应始终以公司利益为最高利益，遵守法律法规，恪守职业道德，严禁主动索要或被动接受财物，如出现损公肥私性质的不正当计价行为，将按照有关规定给予处罚。
5.2.多级审核原则：工程计价应建立起成本人员之间、部门之间等的编制及审核控制体系；工程计价皆须经过多级审核，各级在审核过程中应认真仔细，有关手续资料的签字、盖章等务必齐全、有效，否则不得办理。
5.3.准确高效原则：工程计价中的各项计算应准确、清晰、合规，具有很高的准确度，体现出较高的专业水平；同时工程计价工作应保持较高的工作效率，做到及时帐清，以适应工程招标、成本核算、工期等多方面的要求。
5.4.可复查性原则：工程计价工作的全过程应有详细、真实的记录及完善的资料管理制度，量价计算过程、审批记录等文件、资料应具备完全的可复查性。
5.5.合理低价原则：工程计价工作应以客观事实、工程合同等为依据，充分理解、灵活运用当地工程造价管理规定，并利用市场竞争、甲方品牌资源等因素，处理好质量、工期与成本的关系，追求以合理较低价格确定工程造价。
5.6.信息共享原则：工程计价中出现造价偏离常规经验值时，成本部应及时将信息向相关部门反馈，以便开展设计、施工措施、材料设备等方面的优化工作；同时，工程计价还应满足成本核算、成本分析等多方面的需求，并根据工作需要及时提供给设计管理部、工程管理部、项目经理部等部门；对于当地公司财务管理部、总部成本审算中心，除尚未公开的标底情况外，其他情况，如其需要，均应真实、透明、系统地提供所有信息资料。
万科预算决算管理制度
预决算管理制度一、工程预结算管理及审核作业指引二、预算审批工作程序三、决算审批工作程序四、工程结算审批工作程序五、工程结算审批工作程序六、付款审核审批工作程序七、付款控制程序八、工程尾款支付工作程序九、零星水电预（结）算工作程序十、关于工程项目竣工结算进行社会审价的联合操作程序一、工程预结算管理及审核作业指引1. 目的为加强万科集团所属各房地产公司工程预结算的规化管理，结合工程造价形成的特点，通过合理地确定工程造价及有效地控制工程造价而提高工程预结算工作的效益，制定本管理办法。
2. 适用围万科房地产开发有限公司所有工程的预算及结算的编制、审核工作；工程实施过程中发生的变更、签证、索赔等需确定费用的审核工作。
3.术语和定义（1）预算即施工图预算，指根据施工图纸计算的工程量、施工组织设计和双合同规定采用的工程预算定额、单位估价表及各项费用的取费标准、建筑材料预算价格、建设地区的自然和技术经济条件等资料，进行计算和确定单位工程或单项工程建设费用的经济文件。
（2）结算指工程竣工验收后，根据合同、竣工图纸、变更签证等与工程造价相关的资料编制的最终工程造价文件。
4.职责（1）成本管理部成本管理部是工程预结算工作的主要职能部门，对工程预结算的编制审核工作负主要责任。
负责组织主体工程预算的编制和审核工作。
负责工程预算和结算的复审工作，确保其准确性。
根据结算完的工程提出成本管理建议。
（2）项目经理部负责提供预算工程的工程进度安排资料、施工组织设计等相关资料。
负责主体工程以外预算的编制和审核工作，并报成本管理部复核。
负责核实签证工程量，并负责工程设计变更和签证费用的审核，2万元以上的签证和5万元以上的设计变更必须报成本管理部复核。
负责督促施工单位上报工程结算书，并收集完整、合格的结算资料，负责审核确认预、结算资料的真实性和准确性。
负责组织工程结算的编制和审核。
负责填报竣工时的《工程竣工结算工作交接单》和《工程结算定案单》。
万科工程管理的各种制度
万科工程管理的各种制度一、施工管理制度1.施工组织设计制度万科工程管理部门制定了施工组织设计制度，要求在项目启动前，必须制定详细的施工组织设计方案，包括施工组织设计图、工程进度计划、施工组织人员配置等，确保施工工作有序进行。
2.施工方案编制制度在施工准备阶段，万科工程管理部门要求项目施工方案必须经过严格审查和批准，确保施工方案合理、安全、符合法律法规要求。
3.施工进度管理制度工程管理部门制定了施工进度管理制度，要求每个项目必须制定详细的施工进度计划，并定期进行进度检查和评估，确保施工工作按时完成。
4.质量管理制度万科工程管理部门实施严格的质量管理制度，要求全面推行ISO9001质量管理体系，建立完善的质量管理体系和程序，确保工程质量达到设计要求。
5.安全管理制度安全管理一直是万科工程管理部门的重中之重，他们建立了完善的安全管理制度，要求全面贯彻落实《安全生产法》，建立健全的安全生产责任体系，确保工程施工安全。
6.环境管理制度万科工程管理部门实施了严格的环境管理制度，建立了环境管理体系和程序，要求严格遵守环境保护法律法规，确保工程施工过程中不对环境造成污染。
7.成本管理制度工程管理部门还建立了成本管理制度，要求建立严格的成本控制体系和程序，确保工程施工过程中成本控制在可控范围内。
二、万科工程管理部门的制度实施效果分析1.质量管理制度的实施效果经过多年的实践，万科工程管理部门的质量管理制度得到了有效的落实，工程质量明显提升，客户满意度不断提高。
2.安全管理制度的实施效果安全一直是工程施工的重中之重，万科工程管理部门的安全管理制度得到了有效的贯彻落实，工程施工安全状况明显改善，事故率大幅降低。
3.环境管理制度的实施效果环境保护是企业社会责任的重要组成部分，万科工程管理部门的环境管理制度得到了有效的实施，工程施工过程中对环境的影响大幅减少，获得了环保方面的认可。
4.成本管理制度的实施效果成本控制是企业经营的核心，万科工程管理部门的成本管理制度得到了有效的实施，工程施工过程中成本控制在可控范围内，为企业带来了经济效益。
万科的管理制度
万科的管理制度1. 引言万科地产是中国领先的房地产开发企业之一，成立于1984年，总部位于广东深圳。
多年来，万科在房地产领域取得了巨大的成功，并成为了中国最大的房地产开发商之一。
这种成功的背后，离不开万科严格执行的管理制度的支持。
本文将详细介绍万科的管理制度，包括组织架构、决策流程以及公司文化等方面。
2. 组织架构作为一家大型企业，万科拥有清晰的组织架构，以确保每个部门的职责和权责的明确。
万科的组织架构分为以下几个部分：2.1 执行层在万科的组织结构中，执行层是最高层级，由董事会和高级管理人员组成。
董事会负责制定公司的长期战略和发展方向，并监督公司的整体运营。
高级管理人员则负责具体部门的运营和管理。
2.2 业务部门万科的业务部门包括开发部门、销售部门、设计部门、工程部门等。
每个部门都有明确的职责和目标，负责完成公司的项目开发和运营。
2.3 支持部门为了支持业务部门的正常运作，万科还设立了一系列的支持部门，包括人力资源部门、财务部门、市场营销部门等。
这些部门负责提供人员和资源支持，确保公司各项工作能够顺利进行。
3. 决策流程万科的决策流程是一个严格的层级系统，确保决策能够经过合适的层次审核和批准。
具体的决策流程如下：3.1 部门决策在万科的组织结构中，各个业务部门享有一定的决策权，负责制定本部门的发展计划和具体目标。
这些决策需要经过部门领导的批准后执行。
3.2 高级决策对于一些重大决策或涉及多个部门的决策，需要经过高级管理层的审批和批准。
这些高级决策通常由董事会和高级管理层共同参与讨论，并最终做出决策。
3.3 董事会决策对于一些战略性决策或对公司整体运营有着重大影响的决策，需要通过董事会的表决来决定。
董事会由高级管理层和一些外部董事组成，决策权归属于董事会的成员。
4. 公司文化万科注重营造良好的公司文化，以增强员工的归属感和团队凝聚力。
以下是万科重要的公司文化价值观：4.1 诚信和透明万科坚持诚信和透明的原则，以维护公司和员工之间的信任关系。
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万科集团工程计价管理制度(doc 25页)万科集团工程计价管理办法1.目的加强工程计价的规范化，合理确定、有效控制工程造价。
2.范围本办法适用于万科集团各房地产公司。
3.定义工程计价指工程项目(含材料采购)的工程量、单价、总价等的计量和确认工作，分工程预算计价、工程结算计价。
4.职责4.1.集团成本审算中心负责本管理办法的制订、修改、解释、指导、监督检查。
4.2.4.3.的记录及完善的资料管理制度，量价计算过程、审批记录等文件、资料应具备完全的可复查性。
4.4.合理低价原则：工程计价工作应以客观事实、工程合同等为依据，充分理解、灵活运用当地工程造价管理规定，并利用市场竞争、甲方品牌资源等因素，处理好质量、工期与成本的关系，追求以合理较低价格确定工程造价。
4.5.信息共享原则：工程计价中出现造价偏离常规经验值时，成本部应及时将信息向相关部门反馈，以便开展设计、施工措施、材料设备等方面的优化工作；同时，工程计价还应满足成本核算、成本分析等多方面的需求，并根据工作需要及时提供给设计管理部、工程管理部、项目经理部等部门；对于当地公司财务管理部、总部成本审算中心，除尚未公开的标底情况外，其他情况，如其需要，均应真实、透明、系统地提供所有信息资料。
4.6.便于结算原则：招标文件、合同及工程预算计价过程中确定的价格确定方式、价差计算和调整方式、结算方式等计价方式及工程造价应充分考虑竣工结算的准确、便利和快捷，尽量减少争议。
5.一般规定5.1.成本管理部是工程计价工作的主要职能部门，对工程计价工作负主要责任，设计管理部、项目经理部、工程管理部、财务管理部应积极配合、参与并负相应责任。
5.2.工程计价工作应根据项目的总工期制定计划，统筹安排，分清轻重缓急，做到早做、快审、准确。
5.3.委托进行工程计价的造价咨询机构，必须具备乙级以上(含乙级)资质。
5.4.总包工程的工程计价应委托造价咨询机构进行，但如某工程预算计价已委托了造价咨询机构进行、并签署了总价包干协议，则该工程的竣工结算可不再进行外委编审。
5.5.委托造价咨询机构编制的工程计价工作需要核对时，只有在咨询公司独立编制完成，并把成果提交我司审核后，才提供施工单位的计价文件，进入核对程序。
核对委托进行工作计价的造价咨询机构名称也须对施工单位保密。
5.6.委托造价咨询机构进行工程计价工作，造价咨询酬金可按建筑面积或总造价的一定比例计取；如委托的工程计价工作需与承包单位核对，造价咨询费宜按总造价的一定比例并结合核减额的一定比例计价的方式计取。
5.7.施工过程中与工程计价相关的资料成本管理部与项目经理部应各自保存一份，资料必须完整、签章齐备、编号准确，并指定专人负责进行分类、装订、存档。
5.8.工程造价确定后，及时与目标成本进行对比，在动态成本中反馈。
按《目标成本管理实施细则》中的核算方法，分期、分产品类型按成本科目对工程造价金额进行拆分，并录入成本管理软件。
6.工程预算计价管理7.1.工程预算按编制时间和用途分为两类：A、清单招标预算。
施工图完备以后，清单招标截标之前；B、合同预算包干价。
费率或单价招标以后，施工图完备时。
7.2.A类预算主要用途：①作为清单招标评标时的参考；②检验施工图的技术经济合理性，若预算偏离目标成本较多时，应协同相关部门对设计进行优化；③指导材料的选择和《施工组织设计方案》的编制。
7.3.B类预算主要用途：①作合同的预算包干价使用，需要核对；②经济指标不合理时，仍有优化的可能，但因已处于施工阶段，时间不一定允许或已造成损失。
7.4.集团主张采取清单招标预算计价方式事前确定合同包干造价，不鼓励采用合同预算包干价的计价方式。
7.5.无论是自行还是外委编制的工程预算，均应有完整的工程量计算书、分层分项工程量统计表、技术经济指标分析。
并对预算计价依据、材料价格的确定依据、预算中暂定量或暂定价项目、图纸中有而预算未包含的项目等进行说明。
7.6.工程预算计价过程中，造价工程师要主动发现施工图中标注不清、前后矛盾、缺项、漏项等问题，并书面提交设计部(或设计院)及时修正或发布设计变更，避免按错图施工造成损失。
7.7.清单招标预算计价7.7.1.所需资料：施工图、招标文件拟采用的合同条件、材料价格的计取及调整方式。
7.7.2.编制方法：按清单计价规则计算工程量、工程类别、市场行情、主管单位颁发的参考工料消耗定额、无参考工料消耗定额时应根据实际情况编制补充工料分析的综合单价；可参考近期类似工程的招标成果。
7.7.3.本类预算编制完成后，成本部造价工程师复审，成本经理终审；并送项目经理、工程部经理、工程总监、财务总监传阅。
7.7.4.本预算只作为评标的参考，如有把握符合市场行情的低价，可以公开让每个投标人知晓；未公开时公司内部及咨询单位均应做好保密工作，保证招标的公平性。
7.8.合同预算包干价计价7.8.1.所需资料：审核后的施工图、合同文本(隐去乙方名称)、材料价格计取及调整方式，合同未约定的以招标文件和投标文件为准。
建议在合同中明确《施工组织设计方案》不作为工程计价依据；投标前编制的方案中涉及到造价增减，在经济标中考虑；施工中另行编制的方案涉及到造价增减的，需单独申报方案措施增加费。
7.8.2.编制方法：①费率的取费级别或单价合同的综合单价，②根据施工图，按合同约定的方法计算工程量；现场实际情况与图纸有出入时，项目经理部应以现场签证形式予以说明，并交预算编制单位；③定额或单价缺项部分应根据实际情况编制补充工料分析的综合单价。
7.8.3.费率招标或单价招标的工程，当施工图齐备后，成本管理部应立即要求承包单位编制施工图预算，同时成本管理部应对施工图预算进行编审或委托造价咨询机构编审，而后，成本管理部应跟踪、了解造价咨询机构的编制或审核情况，督促并始终参与施工图预算的核对工作。
并按核定的预算价签定补充工程合同，上述所有工作，应在施工图完备后60天内完成。
7.8.4.费率或单价招标的工程，为防止承包商高估冒算而增加工程预算的核对难度，合同中应约定控制办法。
如：若承包单位报送的施工图预算造价超出最终审定预算造价10%时，将按预算高报部分的一定比例收取咨询费。
(具体可参照工程结算相关内容各公司自定)，乃至取消其今后对万科工程的投标资格。
7.8.5.预算编制并核对完毕后，成本部内部进行复审，经办人填写《合同预算包干价审批表》，送成本部经理、成本部分管领导、总经理审核(终审权可按金额或重要程度进行授权)，并送项目经理、工程部经理、工程总监传阅。
8.工程结算计价管理8.1.结算资料应包括以下内容，当以下资料不足以完全说明情况时，还可参照招标及投标文件的内容作为结算计价的依据。
建议在合同中明确《施工组织设计方案》不作为工程计价依据，施工中另行编制的方案涉及到造价增减的，需单独申报方案措施增加费。
8.1.1.经双方确认的预算书，适用于实行预算包干的合同；8.1.2.合同文本及所有补充协议，及与工程结算相关的备忘录；8.1.3.材料价格调整或计算的依据(政府指导价格、限价材料通知书等)；8.1.4.设计变更、现场签证原件及相应的结算；8.1.5.甲供或三方供货材料领用单原件；8.1.6.工期、质量奖励或违约金记录，有其它扣款的应提供有效的扣款单；8.1.7.经审核的竣工图、图纸会审记录，公司内部设计的零星工程图纸需设计经理签字。
8.1.8.工程竣工验收资料；8.1.9.其它与工程结算相关的资料；8.2.以上资料由承建商进行收集，资料必须签章齐备、编号准确。
由现场工程师、项目成本人员共同审核资料的完整和真实性，并与项目内业和成本人员保存的资料进行核对，特别注意造价调减的资料有无遗漏。
8.3.若存在设计变更、现场签证之外的增减款事项，图纸中遗留未施工的项目，合同内另外委托其它单位施工的项目，以及其它不能在以上资料中反应但与结算相关的事宜，项目经理部应进行书面说明。
8.4.项目成本人员必须建立甲供和三方供货材料的领用台帐及付款台帐，对领用单原件进行存档。
结算前召集供货商、承建商、现场工程师核对总领用量并签字确认，超过合同约定损耗率的材料费应由承建商支付，合同无约定时以定额损耗为准。
8.5.结算编制的方法:8.5.1.工程量以施工图、设计变更及现场签证为准；不清之处，成本人员应到工地现场实地度量，无法度量的参照急蔽验收记录；8.5.2.清单或单价招标的合同严格按综合单价进行结算，费率招标(清单招标中的缺项部分)约定的费率、材料价确定方式、相应的工料消耗定额进行结算，缺项部分根据实际情况进行工料分析，参照市场行情，编制补充综合单价；8.5.3.材料价差严格按合同约定调整；扣除超额领用的甲供及三方供货材料费用；8.5.4. 按工程合同确定的结算方式计算总价，在审核结算书、与承包方核对时参照合同，注意甲供材料、工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚、水电费、扣款项目、配合管理费、总包服务费、保修金等费用的计算、扣除；8.5.5. 结算总价=预算包干造价+设计变更+现场签证+约定的人工及材料调差+增加项目-减少项目。
8.6. 工程结算程序：填写《工程结算审承包单位报送结工程结算初审核部门内部复审工程结算外审 项目经理部现场工作师、项目成本人员共同审核资料的完整和真实性。
承包单位将整理齐全的工程结算资料，送监理审核，再报送项项目经理部初审，项目成本人员收集资料交中介或自行全面审核并签字，项目经理成本管理部内部进行复审，复审工程师、经理签字 若工程结算并非在合同总价包干的基础上进行，须选择造价咨询机构进行审核，项目成本人员对外审进行监控并抽查外审结果经成本管理部复查，财务管理部发出《工程结算通项目经理部、工程部、成本部、财务部一致认为符合结算条件后，由项目部发给承包单位《工程结算通知书》8.7.所有工程结算须填写《工程结算审批表》。
8.8.为防止承包单位高估结算，应与承包单位在工程合同中约定控制办法。
比如：报送的结算造价最终核减额在最终审定结算金额5%以内的造价咨询酬金由甲方支付，若结算造价最终核减额超出5%，则因造价超出部分而引起的造价咨询酬金之增加部分由承包方支付；若承包单位报送的结算金额超出最终审定结算金额10%时，承包单位除造价咨询酬金外，还需按一定比例承担违约金；直至取消今后在万科的投标资格。
8.9.委托中介咨询机构编制的结算，应在委托合同中要求提供完整的工程量计算书、分项工程量统计表(可以分层时需分层统计)、技术经济指标分析。
同承包单位核对完毕后，应提供与承包单位结算的差异情况说明。
8.10.工程结算完成后，特别是与合同价相比偏离10%以上的，成本部应按合同范围内工程造价、设计变更和现场签证、合同外零星委托逐一进行分析说明，必要时可按“有效与无效成本”的标准进行分析统计并报送公司管理层。