第七章组织设计的权变因素

第七章组织设计的权变因素
（三）根据组织的差别来自百度文库、整合性程度设 计不同的组织结构 •劳伦斯和洛奇通过对塑料、食品及容器 三种产业共10家企业的实证分析，证实了 组织的差别性、整合性与有效组织结构之 间密不可分的关系。组织差别性是指不同 部门管理人员在组织目标与价值取向上的 差别程度。组织整合性是指各个部门努力 的方向趋于一致性的程度。
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（五）通过组织间合作尽量减小组织 自身要素资源对环境的过度依赖性 •组织存在的一个重要前提是能够确保从 外部环境中连续不断地获取关键的组织要 素资源，如原材料、资金、劳动力等。如 果组织中的这些资源被其他组织所控制， 组织活动将会变得十分被动。为此，组织 需要通过与其他组织建立广泛的合作关系 确保资源的及时供给。
第七章组织设计的权变 因素
2020/12/6
第七章组织设计的权变因素
第一节 企业的环境与战略
一、环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分。 一般环境 包括对组织管理目标产生间接影响的诸 如经济、政治、社会文化以及技术等环 境条件，这些条件最终会影响到组织现 行的管理实践。
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形式。
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•机械性结构与有机性结构的对比
机械性结构
有机性结构
1、有正式组织及明确的领 1、领导关系不太明确，常有
导关系
变动
2、分工细，有明确的任务、 2、分工粗，任务和权责关系
权责规定
常作调整
3、规范化的规章和程序 4、决策权限集中于上层 5、主要靠纵向沟通 6、职能制
3、规范化的规章、程序较少 4、决策权限下授 5、主要靠横向沟通 6、事业部制或矩阵结构
▪ 经营战略是企业面对竞争和挑战的环 境，为求生存和发展而进行的总体性谋 划。它具有全局性、长远性、抗争性和 纲领性的特点。
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（一）战略发展的四个阶段 ▪ 1962年，美国钱德勒发表了《战略与组 织结构》一书，根据他对美国70多家大企 业的调查研究，提出了组织结构要因战略 而异的观点。它的研究表明，美国许多大 公司的发展，经历了战略发展的四个阶段， 每一阶段都有与之相适应的组织结构。
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需要有专门人员开展公共关系和法律咨 询工作等。 外部竞争的加剧，信息变得越重要，组 织设计者还要能够跨越组织边界聘用一 些外部专家或建构信息情报部门来收集 必要的信息，以便及时了解环境变化， 防止组织僵化。
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（二）根据外部环境的不确定程度设计不 同类型的组织结构
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2、地区开拓战略阶段 ▪ 企业的进一步发展，要求将产品或服务 拓展到其他地区去，组织向各地区开拓业 务。在组织结构上要求把分布在不同地区 的同类部门有机地结合起来，就产生了协 调、标准化和专业化的问题，这就要求建 立一种新的组织结构即职能部门。
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3、纵向一体化战略阶段 ▪ 企业的进一步发展，为了对付竞争，扩 大实力，要求自己拥有一部分原材料的生 产能力或分销渠道。这就产生了一体化战 略。与此相适应，在企业中出现了中心办 公机构及众多职能部门，而由于各生产单 位之间有很强的生产技术联系，管理权力 集中在上层，形成了集权的直线职能制结 构。
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1、数量扩大战略阶段 ▪ 许多企业在创建初期，往往只有一个单 独的工厂，只是比较单一地执行制造或销 售等职能，开始时数量也不大。这段时期， 企业采用的是扩大数量的战略，即在一个 地区内扩大企业的产品或服务的数量。与 此相适应，企业的组织结构比较简单，往 往仅有一个办公室，执行单纯的生产或销 售职能。
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提高组织对环境应变性的措施
（一）当外部环境的复杂性提高时，传 统的应变方法是增设必要的职位和缓冲 部门。 主要围绕核心能力设立，其目的是促使 组织资源和环境之间更好地交流和平衡。
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如产品营销、广告宣传、销售服务工作 增加； 财务部门增加了自行筹措资金的职能， 同银行及金融机构保持经常的联系和接 触； 计划部门要大力加强市场调查和预测工 作；
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• 合作方式多样。如，通过并购来获取对 关联公司的控制，通过与其他组织建立战 略联盟实现资源的共享和互补，通过广告 和公共关系树立组织形象等。还可通过并 购或剥离等变革方式彻底改变组织所依存 的环境领域，从而保持相对的自主性和独 立性。
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二、战略的影响
管理学家研究发现，外部环境与组织内部 结构具有关联性。当外部环境较为稳定时， 内部组织为了提高组织运行的效率，往往 需要制订明确的规章制度、工作程序和权 力层级，规范化、集权化程度较高，可采 用机械式的层级结构形式；
而在环境不确定时，内部组织比较松散，
决策权力分散并下移，权力层级不明确，
组织结构设计可采用柔性灵活的有机结构
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▪各部门面临的环境越不确定，其结构差 别性就越高，也就越需要花费时间、精力 和资源进行部门整合，难度越大。 ▪研究表明，越是成功的企业整合程度越 高，即这些企业能够有效协调各部门，朝 向组织的整体目标。
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（四）通过加强计划和对环境的预测 减少不确定性 •在一个相对稳定的环境条件下，组织考 虑的是如何集中精力解决当前的主要问题， 制定长期计划并预测未来似乎意义不大； 但在一个相对动态、不确定的环境条件下， 加强计划和对环境的预测可以大大减轻外 部环境变化对组织所造成的负面影响。
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▪他们认为，企业中不同部门有着不同的 外部环境，要采用不同的组织结构与之相 匹配。
▪如研究与开发部门，因为面临的是动荡 的市场环境，选择有机性结构较为妥当； 而生产性部门面临相对稳定环境，选择层 级结构或许更为合适。在不同产业里各个 企业内部的差别化程度和面临的环境有关， 而高度差别化的一个后果是组织内各部门 之间的协作变得更为困难。
特定环境 包括对组织管理目标产生直接影响的诸 如政府、顾客、市场、竞争对手、供应 商等具体环境条件。对每个组织都不同， 并且会随一般环境条件的变化而变化。
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环境的复杂性和变动性决定了环境的不 确定性。 所谓不确定性是指决策者由于缺乏完整 的外部环境信息，以至于无法预测未来 的变化而做出正确的判断和决策。