第七章组织设计的权变因素
管理学 第七章 组织设计
准，在企业中加以推广，这一过程被称为管理方法标准化。
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第二节 组织设计理论的发展 管理学
前面所阐述的组织设计的内容在很大程度上比较全面地反 映了古典组织设计理论的主张，关于组织设计的新理论新 主张使人们对组织设计的原则和方法有了更为丰富的认识。 一、注重行为分析 现代组织结构依然保留着明确的组织等级，但行为科学认 为以权威和命令来影响下属的传统组织观念已不合时宜。 认为现代企业不同于军队和教会，它最大的特点是组织目 标与个人目标的融合，现代组织中存在的一个重要事实 是，人际关系中相互依存度大为提高。因此，重视行为分 析，建立一种和谐的组织气氛，是现代组织设计的任务之 一。
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管理跨度对比 管理学
1 2
各层次人员数
1
1
4 16
64 256 1,024 4,096
在跨度为4时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-6) = 1,365
8 64
512 4,096
3
组织层次
4
5
6 7
在跨度为8时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-4) = 585
①管理者自身素质。②下属素质。③工作性质。④职能机构
的效率。⑤信息沟通的难易程度。⑥企业规模。
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管理学
◆传统观点：主张窄小的幅度（通常不超过6人）以便对
下属保持紧密控制。
◆现代观点：管理幅度应随权变因素而调整，并有加宽
幅度的趋势。
管理幅度经验公式= 领导者能力×被领导者能力 部门业务的复杂性×部门内外所需协调的工作量
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管理学
2.分权 （1）分权的概念：决策指挥权在组织层级系统中较低层次
组织设计的权变理论下
序列性依存技术
特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入;顺序地完 成产品的制造任务或某项管理业务 依存性中等程度
▪ 主要危机：领导危机
▪ 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人
14
集合阶段
▪ 主要特点：
❖ 建立按职能划分的组织结构;人员有较明确的职责和分工 ❖ 主要的管理制度初步建立起来 如建立起比较正规的会计制度;
采购 销售 仓库管理也有相关的管理制度 ❖ 初步建立职工的激励制度和工作标准 以部分代替领导人的亲
❖ 高层管理主要从事经营战略和重大的财务 人事决策;以及处 理的例外性事物
❖ 组织结构强调专业化 制度化 规范化;规章制度得到进一步健 全并得到严格的
❖ 对下级职工的考核和激励;不凭领导者个人的感情和印象;而 依靠正规的 客观的奖惩制度
❖ 书面的 正式的信息沟通方式大大增加
▪ 危机：文牍主义官僚危机
▪ 1972年;美国哈佛大学的葛瑞纳教授Larry E Greiner在 组织成长 的演变和变革一文中;第一次提出了生命周期的概念;划分为5个 阶段
▪ 1983年美国的奎因Robert E Quinn和卡梅隆Kim Cameron在 组 织的生命周期和效益标准一文中;把组织生命周期简化为四个阶 段：创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段
2高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出现增 大的趋势
3工人技能水平逐步提高
4组织刚性呈现两头小中间大的现象
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技术类型与组织结构特征的相互关系
组织结构特点 管理层级的数量 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 管理人员/总人数比率 工人的技能水平 规范化程序 集权化程度 口头沟通程度 书面沟通程度 整体结构类型
管理学原理知识点总结
管理学知识点总结第一章管理概述管理的概念:所谓管理，就是在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。
管理的职能：决策、计划、组织、人力资源管理、领导、沟通、控制管理的核心：协调人际关系.管理的环境:是管理谋求组织生存与发展需要关注的首要问题。
管理者的技能和素质:1技术技能2人际技能3概念技能4.思想技能5.设计技能管理的科学性与艺术性的关系：管理既是一门科学，又是一门艺术，二者互相补充、互相促进的关系。
管理学是一门科学。
成功有效的管理要有科学的理论、方法来指导。
作为艺术的管理——灵活性且富于创新。
①环境②人具有主观能动性和感情。
管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制西方管理理论的产生与发展（三个阶段）：古典管理理论阶段、近代“人际关系”——“行为科学”管理理论阶段、当代管理理论阶段古典管理理论:泰罗——科学管理理论,基本出发点:提高劳动生产率、用科学管理代替传统的经验管理、管理人员和工人双方进行心理革命法约尔——管理职能及一般管理，管理包含计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。
法约尔的管理思想：六种经营活动、五大管理职能、十四条管理原则马克斯·韦伯——理想的行政组织理论（三种权力的类型）：传统型权力（族长制、封建帝制）、超凡型权力（救世主、政治领袖）、法理型权力（政府机构、军队）近代管理理论:梅奥——人际关系学说/ 行为科学理论（四个研究方向）：有关人的需要、动机和激励问题；企业管理中的“人性”问题；非正式组织以及人与人的关系问题；企业中的领导方式问题管理丛林：决策理论学派：突出决策在管理中的地位；提出许多决策原理或主张；促进对决策上“双因素”的重视。
管理过程学派：吸收其他管理学家的思想和主张，不断丰富各项管理职能和管理原则的内容。
当代管理过程流派对管理职能的概括是：计划、组织、领导、控制。
权变管理学派：组织是开放的；不存在普遍适用的管理理论与方法；职能运用过程中也要持有权变观点。
组织设计的权变理论
组织设计的权变理论组织设计是指根据组织的目标和需要，通过合理安排组织结构、职责和流程等方面的调整，以达到提升组织绩效和适应环境变化的目的。
在实际操作中，组织设计常常会面临各种各样的挑战和问题，而权变理论作为一种重要的理论框架，可以为我们提供指导和帮助。
一、权变理论概述权变理论由管理学家Mary Jo Hatch和Ann L. Cunliffe于2006年提出，它强调了组织设计过程中的不确定性和变动性，并认为组织设计应该是一个持续的、动态的过程。
权变理论认为，组织的设计和实践并不总是能够完全按照事先预设的计划来进行，而是会受到外部环境的影响和内部成员的行为选择的制约，因此需要根据实际情况进行适应性的调整和变化，以提高组织的适应性和效能。
二、权变理论的核心原则1. 系统性观察：权变理论认为组织应该被视为一个开放的、动态的系统，包括外部环境和内部成员之间的相互作用。
只有全面了解组织的内外部环境才能做出有效的组织设计决策。
2. 参与式决策：权变理论主张组织设计的过程中应该强调参与和协作。
参与式决策可以减少决策者与成员之间的信息不对称，提高决策的质量和可实施性。
3. 弹性与适应性：权变理论认为组织设计应该具备一定的弹性和适应性，因为环境和组织成员行为的不确定性会对组织的运行产生影响，需要根据实际情况进行及时调整和变化。
4. 持续学习：权变理论强调组织设计是一个持续学习和改进的过程。
组织设计者和成员应该保持对组织环境的敏感性和学习能力，及时反思和调整组织设计方案，以适应环境的变化和需求的变化。
三、权变理论的实践应用权变理论为组织设计提供了指导和参考，可以帮助组织设计者应对不确定性和变动性。
在实践中，可以采取以下策略：1. 开展环境分析：通过对外部环境进行系统的研究和分析，包括市场的竞争状况、技术的发展趋势、政策法规的变化等，了解环境的变化和对组织的影响，为组织设计提供依据。
2. 强调团队合作：组织设计过程中应该强调各级管理者和成员之间的协作和合作，倾听各方意见和建议，并通过有效沟通和协商达成共识，以实现组织设计的目标和效果。
组织行为学(管理心理学)第7章 组织设计
要领： 一个下属只能接受一个上级的指挥； 一个下属只能向一个上级回报工作。
3.控制幅度原则
一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯（法）提出的数学公式：
N n(2n1 n 1)
经验表明，在组织的高层，其管理幅度通常是48人；而在组织的低层，管理幅度一般为8-15人。 案例：印加效应
第七章
第一节 第二节 第三节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
第一节
一、组织的性质和目的
组织与组织设计
组织：
1.名词： 指单位、机构（organization)，指为了达到一定的共 同目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的 社会单位； 2.动词(organizing)： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化 而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过 程。
有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。
非正式组织的形成
四、组织设计的影响因素
权变的组织设计观：
以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。
组织设计的影响因素主要有4个：
1.按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能 包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设 备和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线 ——职能结构。 是一种传统的、普通的组织形式。
优点：
第七章组织
模仿
（领先者）
机械式+有机 式（前者控 制成本；后 者保持创新）
•组织战略
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第七章组织
•表：琼·伍德沃德（Joan Woodward）有关技术、结构
和绩效的发现
企业按生产批 量规模分类
单件生产
大批量生产 连续生产
技术复杂程度 三类企业反映不同的技术，技术复杂程度渐次提高
结构特征 最有效的
• 拿破仑听了这番说辞, 不得不绕道由正门进入。卫兵和长 官心中均异常惶恐, 预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破仑非 但没有处罚他们, 反而奖励他们“很有原则”, 大大鼓励和褒 扬了一番。
• 思考：你是如何理解命令的统一性的（命令不统一会怎
样）？ 这个故事对你有何启发？
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第七章组织
•统一指挥: 一下属只能向一个上级领导直接汇报工作。
于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化
，规则条例也更多。
规模对组织结构的影响是显著的、但是是非线性的，
随着组织规模扩大，影响强度逐渐下降；
1990年代“明星”企业的共同结构特征:
精干、快速和灵活；
相对扁平、以团队结构取代层级结构；
按过程或顾客而不是按职能进行组织；
1990年代世界大公司组织层次:
第七章组织
•创业 阶段
•职能 发展阶
段
•分权 阶段
•参谋 •再集 激增阶 权阶段
段
•组织所处 •发展阶段
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•图: 组织发展的五阶段理论 美学者: J.
Thomas.Cannon
第七章组织
组织所处发展阶段对组织结构的影响:
组织发 创业阶 职能发 分权阶 参谋激 再集权 展阶段 段 展阶段 段 增阶段 阶段
国有G公司的组织设计可能的权变思想
国有G公司的组织设计可能的权变思想
国有G公司的组织设计需要考虑许多因素，其中包括权变思想。
下面是几个可能的权变思想：
1. 快速适应市场变化：市场变化往往是不可预测的，因此公司需要有一个快速适应市场变化的能力。
这可能需要在组织结构中引入弹性和敏捷性，包括更灵活的部门和更流畅的沟通方式。
2. 能力导向：组织的设计应该基于员工的能力，而不是按照传统的职位模型来设计。
这意味着公司需要评估员工的技能和能力，并将他们放置在最合适的位置上，而不是白纸黑字地制定职位描述。
3. 平权思想：平权思想是指各个部门在公司中应该拥有相等的权力和决策能力。
这种设计可以增加员工的参与度以及员工对公司的忠诚度。
4. 长期目标：组织设计应该考虑到公司的长期目标。
这意味着公司需要以未来为导向，从员工到领导层都需要明确公司的目标，以确保每个人的行动都在公司的战略目标范围内。
5. 开放性的思想：组织应该鼓励员工进行创新和改进，并在组织中形成一种开放的文化。
这种设计可以促进团队合作和知识共享，在员工中构建更紧密的关系。
组织行为学二历年真题及答案
组织行为学二》历年真题第 1 章组织行为学理论基础一、单选题1、研究组织的运行及其规律的学科是（C ）。
A.社会学B.管理学C.组织行为学D.市场营销学2、在组织行为学的研究方法中，为了证明某个观点所进行的研究是（ B ）。
A. 工作研究B. 理论性研究C. 应用性研究D. 描述性研究3、在组织行为学的研究方法中，设有控制组并对研究条件方面进行最大程度控制的研究方法是（ C ）。
A. 案例研究B. 现场研究C. 实验室研究D. 文献研究4、研究组织的运行及其规律的学科是（C ）。
A.社会学B.管理学C.组织行为学D.市场营销学5、以了解某一社会现象的现状、特点和发展过程为目的所进行的调查研究，称为（ A ）。
A. 描述性研究B. 预测性研究C. 归纳性研究D. 解释性研究6、被称为“科学管理之父”，并出版了《科学管理原理》一书的人是（ A ）。
A.泰罗B. 赫兹伯格C. 莉莲•吉尔布雷斯D.马科思•韦伯7、在生产管理中，创制了运用线条图来对产品活动进行计划调度和控制的人是（ B ）。
A.弗兰克•吉尔布雷斯B.亨利•甘特C.泰罗D.亨利•福特8、组织理论发展共经历了三个阶段，其中第二阶段——近代组织理论的理论依据是（ C ）。
A.马科斯•韦伯的理论B.亨利•法约尔的理论C.行为科学理论D. 权变管理理论还著有《新教的伦理》、《社9、提出了理想的行政组织体系理论，主张通过职务或职位而不是个人或世袭地位来管理，会和经济组织的理论》等著作，因此被称为组织管理之父的是（ C ）。
A.法约尔B. 泰罗C.马科思•韦伯D.亨利•甘特10、法约尔没有提出的理论或观点是（B）。
A.经营六职能B.行政管理理论C.14条管理原则D.管理五要素理论11、为了克服由于命令的统一原则而产生的信息传递的延误，专门设计了一种分层管理的“跳板”，以沟通信息，及时处理问题。
这项设计的提出者是（ B ）。
A.厄威克 B. 法约尔C.明茨伯格 D.韦伯12、斯隆对现代管理的最大贡献是（ C ）。
第七章组织设计《管理学》PPT课件
第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导，多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：
组织设计的权变因素有哪些
组织设计的权变因素有哪些组织设计权变理论可分为建设性要素和制约性要素。
建设性要素分为组织战略、环境和技术三大类；环境，企业环境主要指的是企业面对的外部客户及市场环境。
技术，是关于企业业务管理所需关键技术。
组织战略：即组织需要实现的战略目标，其主要受企业业务战略目标决定，是影响组织结构、权责分配最重要因素。
制约权变理论的因素有组织生命周期、组织规模、人员素质等。
组织生命周期：是指组织从诞生到转折的一个自然连续的时间过程；组织规模，是指一个组织所拥有的人员数量以及这些人员之间的相互作用的关系；人员素质，是指一个组织中每个员工的能力素质以及知识技能的总和。
组织的外部环境是指社会环境、如人口总数、年龄构成、人口分布、教育水平、兴趣和价值观念等；经济环境，如国际与国内市场的竞争与开发，以及价格形势、国家的企业政策、投资政策、价格政策、税收政策等。
对于重复、简单、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以预测的，应采用正式的集权式的组织结构加以指挥管理。
对于复杂的创造性的工作，其工作的程序和效果并不是可以准确预测的，最好是用分权的组织结构加以指挥管理。
参考资料来源：百度百科一一组织设计权变理论按照权变学派的组织理论，影响组织结构的四个权变因素分别是：企业战略、企业环境、人员素质、企业技术。
①企业战略。
企业的组织结构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。
著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构，高度多样化的战略需要的就是分权式的结构。
因为多样化经营战略意味着企业的经营内容涉及到多方面，需要采用集权度较低的组织结构，如事业部制组织，才能从总体上推进多样化战略的实施。
而单一经营战略则可选择集权度较高组织结构，如直线职能制组织。
②企业环境。
企业环境指所处行业特征、市场特点、经济形势、政府管理、原材料供应和人力资源条件等。
环境因素可以从两个方面影响组织结构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。
环境越复杂多变，则组织设计就越要强调适应性，如降低组织结构的刚性，加强非程序化决策能力等等。
组织设计的权变方式
组织设计的权变方式古典治理中组织活动比较简单稳固,因此组织设计的关键是"什么是组织结构?""如何进行组织设计?"的问题.对这种问题的研究便致使了传统组织结构设计的概念和原那么.随着社会进展, 组织活动愈来愈趋向于复杂动态.阻碍组织设计的因素愈来愈多,今天咱们明白并非存在一种唯一的"理想"组织设计适合于所有的情形。
正如咱们在实际中发觉的那样，理想的组织设计取决于各类权变因素.那么,"如安在特定的条件下选择适合的组织结构?","那些因素阻碍组织设计?"就成为现代的组织理论家们研究的核心问题。
在这一节中，咱们先对组织设计的两种一样模式作一考察，然后再分析各自适用的权变因素情形。
一.机械式与有机式组织机械式组织（也称官僚行政组织）是综合利用传统设计原那么的自然产物(如表4-1对两种组织形式的对照)。
坚持统一指挥的结果就会产生一条正式的职权层级链，每一个人只受一个上级的操纵和监督;维持窄的治理跨度，并随着组织层次的提高缩小治理跨度，就会形成挺拔的、非人格化的结构;当组织高层与低层的距离日趋扩大时，高层治理者无法对低层次的活动通过直接监督来进行操纵，就会通过严格的规那么条例，来确保标准作业行为取得贯彻。
;高度专业化和劳动分工的使工作变得简单、常规化和标准化;部门化方式的结果使组织的非人格化特点增强，同时致使了以重叠的治理层次来和谐专业化部门的需要。
古典学者们提倡的所有组织都是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。
组织结构应该像高效率的机器一样，以规则、条例和正规化作为润滑剂。
人性和人的判断应该被减少到最代限度，因为它会产生非效率和不一致。
而标准化则会导致稳定和可预见性。
所以，混乱和模糊性在组织设计中应尽量避免。
表4--1 机械式与有机式组织的对照机械式组织有机式组织严格的层级关系合作(纵向的和横向的)固定的职责不断调整的职责高度的正规化低度的正规化正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权的决策分权的决策有机式组织（也称适应性组织）那么与机械式组织形成一种鲜明的对照：它是低复杂性、低正规化和分权化的。
影响组织结构设计的因素
影响组织结构设计的因素影响组织结构设计的因素篇一影响组织结构设计的权变因素：一、组织环境1、环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获取资源的需求，从而直接影响着企业组织结构的设计。
2、环境不确定性程度直接影响着企业组织结构的设计，具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程以及计划和预测等方面。
二、组织战略。
战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。
为实现同一目标，组织可选择不同的战略。
而战略类型的不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择也不同。
1、经营战略2、防守型战略、进攻型战略以及分析型战略三、组织规模。
研究表明，组织的规模明显的影响着组织的结构。
大多数研究表明，规模较大的组织与规模较小的组织在组织结构上有以下几方面有所不同：1.正规化程度2.集权与分权3.复杂性4.人员比率。
四、组织生命周期。
组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
葛瑞纳（Larry E·Greiner）最早提出企业生命周期理论，他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。
奎因（Robart E. Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron）把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。
组织结构在生命周期各个阶段中特点各不相同。
五、组织技术。
组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。
技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分，职位的设置和工作人员的素质要求；而信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
对于组织技术影响组织结构的研究主要有以下几个方面：1.生产技术的影响 2.部门技术的影响 3.信息技术的影响。
六、人员素质。
组织中人员的素质包括各类员工（特别是领导层）的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。
自考 组织行为学 历年简答论述题
自考商务管理专业组织行为学历年简答论述题2003年21.组织设计的权变因素有哪些？企业战略企业规模技术水平环境（不确定性）22.群体与团队的区别。
群体：可分为正式群体和非正式群体，两个以上的个体因为目标而组合在一起的组合团队：能产生积极协调作用，使整体绩效大于个人绩效之和的群体23.个体力量与群体动力之间的关系。
群体动力：群体成员为追求群体目标而产生的力量，可看做个体力量综合个体力量：个体为追求和实现目标的决心和能力群体动力受个体力量的影响，大不等于个体力量的简单加和，因为集体协作和激励的作用，往往大于个体力量的加和24.途径-目标理论认为有4种领导方式，说明指示型、支持型和成就导向型领导方式的适用范围。
指示型：能力低，愿意接受命令说明型：执行结构化任务时支持型：共同磋商，由员工进行决策和管理成就导向型：当任务结构不清时，会激发下属努力水平25.赫塞-布兰查德领导模型的基本观点。
领导风格应适应下属的“成熟度”，包括两项要素：工作成熟度（知识和技能）和心理成熟度（意愿和动机）26.克服沟通障碍的方法有哪几种？进行反馈积极倾听消除物理障碍抑制情绪注意非言语提示27.冲突可以分为功能正常的冲突和功能失调的冲突两种类型，请联系实际解释这两种冲突类型的含义，并指出其判别标准。
（10分）评判标准：有益的冲突，可以支持群体目标，提高组织绩效，具有建设性的冲突功能失效冲突：有害的冲突，阻碍工作绩效28.库尔特•卢因三步变革模型的含义。
（10分）解冻变革重新冻结29.联系实际说明弗鲁姆和耶顿决策模型中提出的5种决策方式。
（12分）2004年人际关系学有哪些主要观点人是复杂的人人与人之间的关系是影响团队士气的关键因素非正式组织影响员工行为通过提高员工满足感来调动积极性简述例行问题和例外问题例行问题：经常反复出现、相关信息完整、容易确定的问题例外问题：偶尔发生、新颖的、结构不分明、具有重大影响的问题提高谈判技能有哪些策略？研究对手以积极的方式开始谈判针对问题不对人不要太在意最初的报价重视双赢的解决方案以开放的姿态接纳第三方的帮助学习型组织有哪些特征？有一个人人赞同的共同理念工作中摈弃旧的思维方式和常规程序成员对组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考人与人之间坦率沟通，不担心批评与惩罚摈弃个人利益和部门利益，为实现组织目标共同工作事业部制按产品、地区、市场来划分事业部相对独立经营、独立核算、拥有一定的经营自主权，设有相应的职能部门既是总公司控制的利润中心，又是产品或市场的责任单位，有自己独立的产品和市场总公司的最高管理层具有人事、财务、价格和监督权，利用利润杠杆对事业部进行控制事业部经理根据首席执行官的指令进行工作，并统一领导事业部的各项工作何谓群体凝聚力群体成员愿意在群体内工作并拒绝离开的吸引力简述狭义行为和广义行为？狭义行为：外显的活动广义行为：心理和行为的统称联系实际谈谈对单项沟通和双向沟通的理解，并说明双向沟通的重要意义？单向沟通：只有信息发送者发出的信息流，无接收者的反馈，单方面沟通（或只有接收反馈，无回复）双向沟通：既有发出的信息流又有反馈，双向互动式沟通既有自上而下的指令渠道，又有自下而上的反馈渠道试述小道消息传播的原因和减小小道消息消极影响的建议传播原因：建构和环节焦虑使支离破碎的信息能说得通将群体成员组织成一个整体表明信息发送者的地位或权力减少消极影响的方法：公布进行重大决策的时间安排公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为对目前的决策，强调积极以及不利的方面公开讨论可能出现的最差结局联系实际，谈谈员工应对不公平的办法自我安慰改变参照对象改变比较对象的付出或所得采取行动改变自己的付出和所得摆脱目前的分配关系领导风格理论对公司改革成败的影响独裁型参与型放任型民主型2005年影响压力缓和剂的因素有哪些？顽强的性格对压力的知觉判断生理条件过去的经验和学习影响沟通方法选择的因素有哪些？沟通焦虑沟通方法传递信息的丰富性信息内容是常规还是非常规简述群体决策由全体的多数成员而不是由个人进行的决策行为组织中的决策多数是群体决策全体包括委员会工作队审查组研究小组管理者40%时间花在会议上简述群体思维现象全体成员将他们的假设合理化，并继续强化这种假设对全体共同观点持怀疑态度的人，成员将对其施加压力那些持怀疑或保留态度的人，往往保持沉默甚至降低自己看法的重要习惯，以避免冲突存在无异议错觉，即认为沉默即表示赞同简述双因理论的主要观点双因理论：将有关因素分为满意因素（激励因素使人得到满意和激励的因素）和不满意因素（容易使人产生意见或消极看法的因素）简述组织变革的一般程序充分认识组织变革的必要性对问题进行考察判断，确定变革的战略和方法，选择最佳方案实施与评价简述领导风格的具体类型独裁型民主型参与型放任型下属成熟度的不同阶段应当采用的领导类型命令型：高工作，低关系，适用于低成熟度员工（成熟度第一阶段），发出明确而具体的指导说服型：高工作，高关系，适用于较不成熟员工（成熟度第二阶段），以双向沟通的方式进行指导，增强下属的意愿和热情，加强自我控制参与型：高关系，低工作，适用于比较成熟员工（成熟度第三阶段），双向沟通和悉心倾听，交流信息，讨论，支持下属授权型：低工作，低关系，适用于成熟的员工（成熟度第四阶段），只起监督作用，赋予下属权利刻板印象和晕轮效应-刻板印象：一种盲目的概括化判断如老年人无法学会新技能，亚裔移民勤奋负责晕轮效应：假设某人有一种行为特征时，推断其必然具有其他的行为特征的一种现象。
组织设计的权变理论PPT课件
适合组织规模与结构的组织设计
组织设计应适合组织的规模和结构，以确保组织的稳 定性和高效运作。
输入 标题
详细描述
组织的规模和结构对组织设计有重要影响，应根据组 织的规模和结构特点确定合适的组织结构和运作方式， 以提高组织的稳定性和高效运作能力。
总结词
总结词
组织应关注规模和结构变化，通过调整组织结构和运 作方式，优化资源配置和运作流程，以实现组织的规
资源依赖性
组织对外部资源的依赖程度影响组织 设计，如需与外部资源建立紧密联系， 组织结构应强调协调和整合。
组织战略
竞争战略
竞争战略对组织设计有直接影响，如成本领先战略要求组织设计注重效率和控 制成本。
成长战略
成长战略决定了组织扩张和发展的方向，进而影响组织结构和功能的设置。
技术与流程
技术复杂性
技术复杂性越高，组织设计应更注重专业化和分工，以提高 技术应用的效率和效果。
组织设计的重要性
提高效率
01
有效的组织设计能够优化资源配置，提高工作效率，降低成本。
促进创新
02
灵活的组织结构有利于激发创新思维，促进组织变革和适应市
场变化。
增强竞争力
03
合理的组织设计有助于提升组织的核心竞争力，实现可持续发
展。
02 权变理论概述
权变理论的定义
权变理论
是一种研究组织与环境之间关系的理 论，强调组织设计和管理应根据具体 情境进行调整和改变。
权变理论的核心观点
组织设计应考虑内部和外部环境因素，并根据具 体情境进行调整和优化。
组织设计和管理应注重灵活性，以应对不断变化 的环境和需求。
组织设计和管理应注重整体性，将组织视为一个 系统，各部分之间相互关联、相互影响。
B--组织设计的权变因素
B–组织设计的权变因素1. 引言组织设计是指在组织内部，根据组织的目标和战略，对组织结构、职责、权力等进行合理规划和布局的过程。
在组织设计的过程中，通常会遇到各种意外情况和变化，需要根据情况进行相应的调整和权变。
本文将探讨组织设计中的权变因素，并分析其对组织结构和绩效的影响。
2. 组织设计的基本原则在探讨权变因素之前，我们先来了解一下组织设计的基本原则。
组织设计的基本原则包括以下几点：•协调性原则：组织设计的目标是实现整体效能，因此需要确保各个部门和职能之间的协调和配合。
•简化性原则：组织设计应尽量避免过多的层级和复杂的程序，从而提高组织的灵活性和可操作性。
•明确性原则：组织设计需要明确各个部门和职能的职责和权力，避免混淆和冲突。
•效率性原则：组织设计应尽量提高组织的效率和绩效，通过合理的流程和资源分配来实现组织的目标。
3. 组织设计的权变因素权变是指组织设计过程中临时调整和变更组织结构、职责和权力的情况。
以下是几个常见的权变因素：3.1. 外部环境变化外部环境的变化是一种常见的权变因素。
随着市场的变化和竞争的加剧，组织可能需要调整自身的结构和职责来适应新的市场需求。
例如，一家电子产品制造商在市场需求发生变化时可能需要调整产品线和销售渠道，从而实现更好的业绩。
3.2. 内部业务调整内部业务调整也是一种常见的权变因素。
当组织的业务范围发生变化或者内部流程发生变更时，组织设计需要相应地进行调整。
例如，一家传统的零售企业转型为电子商务企业时，可能需要建立新的部门和职能，以适应新的业务模式和需求。
3.3. 绩效改进需求绩效改进是组织设计中的一个重要目标。
当组织的绩效出现问题或者需要进一步提升时，权变可能是必要的。
例如，一家制造企业发现某个部门的绩效低于预期，可能需要重新分配资源和职责，以提高绩效。
3.4. 领导层变更领导层的变更也可能引发权变。
不同的领导者有不同的管理风格和战略选择，因此组织设计可能需要根据新的领导层来进行相应的调整和变更。
组织设计的权变因素
第十四页，共106页。
四、组织(zǔzhī)对不确定性反应的框架
第十五页，共106页。
稳定
简单+稳定=低不确定性
1、机械性结构；规范，集权 化 2、部门很少 3、无整合作用 4、很少模仿 5、以现有业务为导向
环境变化
复杂+稳定=中低不确定性
1、机械性结构；规范，集权 化 2、部门很多，某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划
第五页，共106页。
稳定
简单+稳定=低度不确定性
1、少数外部因素并且这些因素是 类似的。 2、因素保持相同或变化缓慢。 例：软饮料瓶、容器制造商、啤 酒分销商、食品加工者
复杂+稳定=中低度不确定性
1、大量外部因素并且这些因素是 不相似。 2、因素保持相同或变化缓慢。 例：大学、保险公司
环境的稳定 性
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传统的导向(dǎo xiànɡ)： 对手关系
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董事长
R&D部门
科技性子环境
科技期刊 研究中心 职业协会
制造部门
制造性子环境
原材料 劳动力 供应商 生产设备
销售部门
市场子环境
顾客
广告代理
配送系统 竞争对手
图：满足子环境的组织部门的差别
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2、地区开拓战略阶段 ▪ 企业的进一步发展，要求将产品或服务 拓展到其他地区去，组织向各地区开拓业 务。在组织结构上要求把分布在不同地区 的同类部门有机地结合起来，就产生了协 调、标准化和专业化的问题，这就要求建 立一种新的组织结构即职能部门。
第七章组织设计的权变因素
3、纵向一体化战略阶段 ▪ 企业的进一步发展，为了对付竞争，扩 大实力，要求自己拥有一部分原材料的生 产能力或分销渠道。这就产生了一体化战 略。与此相适应，在企业中出现了中心办 公机构及众多职能部门，而由于各生产单 位之间有很强的生产技术联系，管理权力 集中在上层，形成了集权的直线职能制结 构。
第七章组织设计的权变因素
1、数量扩大战略阶段 ▪ 许多企业在创建初期，往往只有一个单 独的工厂，只是比较单一地执行制造或销 售等职能，开始时数量也不大。这段时期， 企业采用的是扩大数量的战略，即在一个 地区内扩大企业的产品或服务的数量。与 此相适应，企业的组织结构比较简单，往 往仅有一个办公室，执行单纯的生产或销 售职能。
第七章组织设计的权变因素
需要有专门人员开展公共关系和法律咨 询工作等。 外部竞争的加剧，信息变得越重要，组 织设计者还要能够跨越组织边界聘用一 些外部专家或建构信息情报部门来收集 必要的信息，以便及时了解环境变化， 防止组织僵化。
第七章组织设计的权变因素
（二）根据外部环境的不确定程度设计不 同类型的组织结构
特定环境 包括对组织管理目标产生直接影响的诸 如政府、顾客、市场、竞争对手、供应 商等具体环境条件。对每个组织都不同， 并且会随一般环境条件的变化而变化。
第七章组织设计的权变因素
环境的复杂性和变动性决定了环境的不 确定性。 所谓不确定性是指决策者由于缺乏完整 的外部环境信息，以至于无法预测未来 的变化而做出正确的判断和决策。
第七章组织设计的权变因素
（五）通过组织间合作尽量减小组织 自身要素资源对环境的过度依赖性 •组织存在的一个重要前提是能够确保从 外部环境中连续不断地获取关键的组织要 素资源，如原材料、资金、劳动力等。如 果组织中的这些资源被其他组织所控制， 组织活动将会变得十分被动。为此，组织 需要通过与其他组织建立广泛的合作关系 确保资源的及时供给。
第七章组织设计的权变因素
Hale Waihona Puke ▪他们认为，企业中不同部门有着不同的 外部环境，要采用不同的组织结构与之相 匹配。
▪如研究与开发部门，因为面临的是动荡 的市场环境，选择有机性结构较为妥当； 而生产性部门面临相对稳定环境，选择层 级结构或许更为合适。在不同产业里各个 企业内部的差别化程度和面临的环境有关， 而高度差别化的一个后果是组织内各部门 之间的协作变得更为困难。
第七章组织设计的权变因素
▪各部门面临的环境越不确定，其结构差 别性就越高，也就越需要花费时间、精力 和资源进行部门整合，难度越大。 ▪研究表明，越是成功的企业整合程度越 高，即这些企业能够有效协调各部门，朝 向组织的整体目标。
第七章组织设计的权变因素
（四）通过加强计划和对环境的预测 减少不确定性 •在一个相对稳定的环境条件下，组织考 虑的是如何集中精力解决当前的主要问题， 制定长期计划并预测未来似乎意义不大； 但在一个相对动态、不确定的环境条件下， 加强计划和对环境的预测可以大大减轻外 部环境变化对组织所造成的负面影响。
第七章组织设计的权变因素
• 合作方式多样。如，通过并购来获取对 关联公司的控制，通过与其他组织建立战 略联盟实现资源的共享和互补，通过广告 和公共关系树立组织形象等。还可通过并 购或剥离等变革方式彻底改变组织所依存 的环境领域，从而保持相对的自主性和独 立性。
第七章组织设计的权变因素
二、战略的影响
第七章组织设计的权变因素
提高组织对环境应变性的措施
（一）当外部环境的复杂性提高时，传 统的应变方法是增设必要的职位和缓冲 部门。 主要围绕核心能力设立，其目的是促使 组织资源和环境之间更好地交流和平衡。
第七章组织设计的权变因素
如产品营销、广告宣传、销售服务工作 增加； 财务部门增加了自行筹措资金的职能， 同银行及金融机构保持经常的联系和接 触； 计划部门要大力加强市场调查和预测工 作；
管理学家研究发现，外部环境与组织内部 结构具有关联性。当外部环境较为稳定时， 内部组织为了提高组织运行的效率，往往 需要制订明确的规章制度、工作程序和权 力层级，规范化、集权化程度较高，可采 用机械式的层级结构形式；
而在环境不确定时，内部组织比较松散，
决策权力分散并下移，权力层级不明确，
组织结构设计可采用柔性灵活的有机结构
第七章组织设计的权变因素
（三）根据组织的差别性、整合性程度设 计不同的组织结构 •劳伦斯和洛奇通过对塑料、食品及容器 三种产业共10家企业的实证分析，证实了 组织的差别性、整合性与有效组织结构之 间密不可分的关系。组织差别性是指不同 部门管理人员在组织目标与价值取向上的 差别程度。组织整合性是指各个部门努力 的方向趋于一致性的程度。
第七章组织设计的权变 因素
2020/12/6
第七章组织设计的权变因素
第一节 企业的环境与战略
一、环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分。 一般环境 包括对组织管理目标产生间接影响的诸 如经济、政治、社会文化以及技术等环 境条件，这些条件最终会影响到组织现 行的管理实践。
第七章组织设计的权变因素
▪ 经营战略是企业面对竞争和挑战的环 境，为求生存和发展而进行的总体性谋 划。它具有全局性、长远性、抗争性和 纲领性的特点。
第七章组织设计的权变因素
（一）战略发展的四个阶段 ▪ 1962年，美国钱德勒发表了《战略与组 织结构》一书，根据他对美国70多家大企 业的调查研究，提出了组织结构要因战略 而异的观点。它的研究表明，美国许多大 公司的发展，经历了战略发展的四个阶段， 每一阶段都有与之相适应的组织结构。
形式。
第七章组织设计的权变因素
•机械性结构与有机性结构的对比
机械性结构
有机性结构
1、有正式组织及明确的领 1、领导关系不太明确，常有
导关系
变动
2、分工细，有明确的任务、 2、分工粗，任务和权责关系
权责规定
常作调整
3、规范化的规章和程序 4、决策权限集中于上层 5、主要靠纵向沟通 6、职能制
3、规范化的规章、程序较少 4、决策权限下授 5、主要靠横向沟通 6、事业部制或矩阵结构