薪酬预算控制与沟通

劳动力供求状况
供大于求 供不应求
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薪酬预算的周期
? 薪酬预算至少包括两个年度：当前的财务年度和 下一财务年度
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薪酬预算的编制方法
自下而上法 自上而下法
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自下而上法
首先由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪 酬水平，然后将这些个体数据进行汇总，得到整 个企业薪酬预测的一种方法。
步骤：
1、告知经理薪酬政策 和技术
– 用公式表示： 人均薪酬成本=年度薪酬总额/年度平均人数
（2）人工费比率：人工费比率是企业年度薪酬总额占年度 税前收入的比率。
（3）人工成本比率：年度薪酬总额是企业全部营运成本的 一个构成部分，人工成本比率=年度薪酬总额/年度营运成 本
– （如果薪酬成本支出合理，以上三个指标应该呈现“一高二低” ，即人均薪酬成本高、人工费比率和人工成本比率低，表示人力 资源高投入、高产出、高效益。）
企业在市场中的竞争地位 了全球94％的劳动者，相当于全球工资总额的
本年度薪酬增长
98.5％。
是下一年度薪酬预算的参考，结有果利显于示保，持20企07业年的，稳金定融性危，机为爆员发工前提，供全心球工
理上的安全保障
资平均增速（不包括中国）为2.2％；而2008年
薪酬水平年增长率 =（年末人和均2薪00酬9年—，年工初资人增均速薪分酬别）降/ 年至初0.人8％均和薪0酬.7％。
?当员2. 工员人工数薪减少酬或与是绩流动效速水度平缓慢是时否，一则会致使？ 得整3.体员的工薪酬的水晋平升上升情况和分级情况如何？
员工流动状况，员工数量增减情况
1. 预算年度可能的休假以及退休计划
2. 新雇佣的人数？雇员减少的数量？（员工流动会降低 企业的平均薪酬水平）
流动效果=年流动率*预计平均增长率
缺乏灵活性；确定薪酬总额的主观因 素过多，降低了预算的准确性，不利 于调动员工的积极性
二者 结合
优势互补：企业高层进行总体财务预算，管理者参考总体预算薪酬变动 幅度，为其下属每一位员工编制薪酬预算
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第二节 薪酬控制
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一、薪酬控制的含义
1、薪酬成本控制：是指为确保薪酬预算方案 顺利落实而采取的种种相关措施。
因此，员 工流动对 企业是有 好处的？
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影响因中素国—工资—增企幅领业跑全球
源自文库
国际劳工组织（ILO ）公布了一份名为
企业支付能力
《2010/1全1 球工资报告》的调查报告，「晒」 出金融危机以来全球100多个国家工薪阶层的
营业收入、利润等财务指标 收入变化状况：
财务状况良好的企业可以增加这薪份酬报预告算分，析提了高11员5个工国薪家酬的水工平资，数从据而，增涵强盖
绩效-回报原则
考核结果 A：杰出 B：优秀 C：良好 D：合格 E：不合格
加薪比例（%） 10 6~8 5 3或0 0
不能控制加薪幅度的分布 24
强制分布原则
通过规定绩效评价中分布在某一绩效水平上员工的比 例，进而规定获得相应加薪幅度的员工比例
考核结果 A：杰出 B：优秀 C：良好 D：合格 E：不合格
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企业内部环境
员工流动的讨论
特定职位的员工更替而导致薪酬差额，称为“流动效应” 员工流动效应＝年度流动水平×预计平均增长率（计划中的加薪额）
年度人工成本支出：100万元 劳动力流动率：15％ 计划中的平均加薪率：6％ 整体的流动效应＝1000000×15％×6％＝9000元
企业加薪的薪酬预算＝计划的加薪额－流动效应 ＝1000000×6％-9000＝51000元
盈亏平衡点推算法
盈亏平衡点：指在该点处企业销售产品和服务所获得的收益恰好能够弥 补其总成本
盈亏平衡点＝ 固定成本 1 ? 变动成本比率
边际盈利点：指销售产品和服务带来的收益不仅能够弥补其全部成本支 出，还可以付给股东适当的股息
边际平衡点＝ 固定成本＋股息分配 1 ? 变动成本比率
安全盈利点：指在确保股息之外，企业还能得到足以应付未来可能发生 风险或危机的一定盈余
6. 本年度的实际薪酬增长百分比（5/1）
7. 本年度与预算年度薪酬的比较比率
8. 主要部门的人员数和基础薪酬费用
9. 主要部门的人员预计变化和基础薪酬费用
10. 按人事行为划分的基础薪酬（绩效增长、晋升、重新
定级）
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自上而下法
首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定 企业新的薪酬总额，最后再按照一定的比例分配 给各部门的管理者，由管理者负责进一步分配到 具体的员工身上。 其复杂程度与组织结构的繁简程度成正比
企业组织设计
示，2007年中国扣除通胀因素后实际平均工资
组织设计的合理性，如果改变工作增内速容为，1企3业.1％整，体绩20效0是8年否为改1变1？.7％薪，酬2预0算0如9年何为12.8
调整
％。
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影响因素——环境
社会生活成本变动
涉及员工个人的消费模式、婚姻状况、抚养人数、年 纪大小、居住点等 企业通常采用消费价格指数（CPI）作为参照物，以产 品和服务价格的变化来反映出实际生活水平的变动情 况
安全平衡点＝ 固定成本＋股息分配＋ 企业盈利保留 1 ? 变动成本比率
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薪酬支付成本的各种比率
最高薪酬成本比率＝ 薪酬成本总额 盈亏平衡点
可能薪酬成本比率＝ 薪酬成本总额 边际盈利点
安全薪酬成本比率＝ 薪酬成本总额 安全盈利点
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盈亏平衡点推算法有助于企业将薪酬比率较为准 确地限定在安全薪酬比率和最高薪酬比率之间。 在薪酬成本控制中经常采用
*100%
而囊括了世界主要经济体的二十国集团，工资
企业薪酬策略
平均增速（不计中国）降幅更为明显，由2007
市场薪酬水平上涨对不同薪酬年策的略1.的8％企，业降影至响2不00同8年和2009年的0.5％。
企业就业需求
在全球工资水平因危机或停滞不前，或不进反
区分可能的雇佣替代和新增雇退位佣的数需时增求刻长，，态所中势导国。致的中的工国预资国算平家增均统加水计程平局度提连不供续同的多数年据呈显两
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（4）增薪幅度：企业的全体员工的平均薪酬水平增长的数 额。
– 计算公式为： – 增薪幅度=本年度的平均薪酬水平均 －上一年度的薪酬水平
? 增薪幅度越大，说明企业的总体人工成本增长得越快，要 注意适当地加以控制，使其保持在企业所能承担的范围内 。
? 如果增薪幅度较小，说明企业的整体薪酬水平比较稳定， 人工成本变化小，
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薪酬预算影响因素
员工
环境
薪酬预算
企业
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影响因素——员工 在此基础上：
员工平均薪酬水平状况 ?平员员均工薪人工酬数薪水的平增酬。加增和流加动的的加可剧能都会性降低企业的
?考察薪酬水平调整的幅度 ?预计薪酬预算的增减幅度
?资历深绩的效员加工薪薪酬&较晋高升，而加替薪代的新员工，其
薪整酬体1.水薪员平酬工位水于平的薪的绩酬下效等降级状的况底如层，何这？样是就会否导存致在着改进绩效的可能性？
薪酬费用比率＝薪酬费用总额 / 销售额
?增加销售额
＝（薪酬费用总额 / 员工人数）/ （销售总额 / 员工人数）
＝薪酬水平 / 人均销售额
如果企业经营水平不佳，则应参考行业的一般水平， 确定合理的薪酬比率，再由此推断合理的薪酬总额
根据一般经验，薪酬比率大致为 14%，具体情况 因企业规模和行业而异
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5、分析预测
2、分发预测说明书和 表格
6、与管理层共同回顾 并修改预测与预算
3、给经理提供咨询、 建议
4、核查数据和编辑报 告
7、为管理者提供反馈 8、监控预算和实际的
增加
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薪酬预算初期报告 组成部分：
当前雇员数据
姓名、编号、全职兼职、职位名称、工作登记、薪酬等级、当前 基础薪酬、上次增长时间、上次增长幅度、增长类型（绩效还是 晋升）、比较比率
当前年度计划
当前年度预计加薪日期和新的年度基础薪酬
下一财务年度的薪酬计划
计划增长百分比、下一次增长的月份、增长类型
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薪酬预算最终报告需要包括的信息：
1. 本年度的整体基础薪酬
2. 预算年度的整体基础薪酬
3. 预算年度的薪酬增长（2-1）
4. 预算年度的薪酬百分比增长（3/1）
5. 本年度的实际薪酬增长(实际值)
际年度费用，以及下一财政年度每一个部门每一雇员的 总薪酬，提供年度薪酬信息的对比数据 3. 为管理者提供从一个年度至另一年度的员工薪酬分配信 息，有助于管理者制定下一预算年度新老雇员平均薪酬 成本的详细计划
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薪酬预算过程中的关键决策
?什么时候 对薪酬水平进行调整？ ?对谁的薪酬 水平进行调整？ ?企业员工人数 是增加了还是减少了？这种变动是在什么时 候出现的？ ?员工的流动状况 怎样？ ?企业里工作 职位状况 会发生哪些变化？
分布比例（%） 5 10 35 30 20
加薪比例（%） 10 6~8 5 3或0 0
提供了相对来说最严格的加薪原则，最容易控制。 依赖的前提是整个组织内各部门的素质分布基本一致 很难应用在较小的部门
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3、预算的分配
通过四个步骤来确保薪酬增加不超过预算金额：
请经理和主管算出绩效类别的员工百分比； 明确工资分布在各个四分位范围内的员工百分比，以 此确定员工在工资范围内的位置； 根据以上两组信息计算每个绩效单元格中员工的百分 比； 确定每个单元格绩效工资增加的百分比，然后与第三 步的百分比结合，确定每个单元格的业绩工资增加量 占总加薪预算金额的百分比
调查资料显示：在企业增加值中，大企业 的劳动分配部分约占40.9%，中小企业则为 54.5% 如果大企业的劳动分配率达到48%左右，中 小企业达到61%左右，企业就要有所警觉， 检查企业经营状况
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2、薪酬增长幅度的确定
平均及最大 /最小原则
规定平均加薪水平，同时规定最低和最高增长幅度 适用于没有完善的绩效评价系统的初创的小企业
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“自下而上法”vs“自上而下法”
自下而上法
自上而下法
优点 对员工的绩效水平进行了翔实的 与企业战略紧密相联，服从组织发展，
考察
能够控制总体的薪酬水平
缺点
工作复杂、不准确、周期长；管 理者的决策通常是短期的，不能 将组织的长期发展和短期利益有 效的结合，不易于控制总体薪酬 成本和人工成本；若薪酬预算与 企业战略不一致，会影响或破坏 公司达到预期目标的能力
? 因此，将企业的增薪幅度控制在合理的范围内，使其既不 超出企业的承受能力，又能激励员工努力工作，为企业发 展作出贡献。
（5）往年移动平均薪酬：对过去相邻的每三年的薪酬水平 求出算术平均数，对这些平均数进行比较，绘出薪酬平均 移动趋势图，以反映近年的薪酬水平的变化趋势。
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2、薪酬控制的原则 （1）以薪酬战略为指导的原则。薪酬总量的控制、薪酬整体
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劳动分配率推算法
劳动分配率，是指在企业所获得的附加价值中，有多少被用来作 为薪酬开支的费用；其计算公式是：
劳动分配率＝ 薪酬费用总额 附加价值
附加价值 =利润＋薪酬费用＋其他形成附加价值的各项费用 =利润＋薪酬费用＋财务费用＋租金＋折旧＋税收
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优点：薪酬成本控制与企业的净产值挂钩，充分 考虑了企业的支付能力和盈利能力，保证了企业 发展的后劲
? 企业薪酬水平的高低，影响着企业生产成 本的高低，决定了产品在市场上的竞争能 力和企业的经济效益。
? 提示：薪酬预算和薪酬控制是不可分割的 整体，他们是持续不断地贯穿于薪酬管理 的整个过程。
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二、薪酬控制的指标和原则
1.薪酬控制的指标 （1）人均薪酬成本：人均薪酬成本反映的是企业员工薪酬
平均水平的高低和薪酬成本的总体情况。
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具体步骤
1. 薪酬总额的确定
1. 薪酬比率推算法 2. 盈亏平衡点推算法 3. 劳动分配率推算法
2. 薪酬增长幅度的确定
1. 平均及最大/最小原则 2. 绩效-回报原则 3. 强制分布原则
3. 预算的分配
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1、薪酬总额的确定
薪酬比率推算法
对于经营业绩稳定且适度的企业来说，可以使用过去 的经营业绩，推导出适合本企业的薪酬比率，以此对 未来合理的薪酬总额做出预测。 薪酬费用总额要有所提高
第九章 薪酬预算、控制与沟通
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第一节 薪酬预算
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概念
– 预算：特定的主体要实现怎样的目标以及准备 以何种成本或代价来实现这一目标。
– 薪酬预算：管理者在薪酬管理过程中进行的一 系列成本开支方面的权衡和取舍。
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薪酬预算的作用
1. 薪酬预算可以作为下一年度薪酬和财务分配的基础 2. 薪酬预算能够预测由于绩效增长、晋升增加所带来的实
水平、在行业中的薪酬地位的确定，都是在具体薪酬战略 指导下的产物，这是薪酬总量合理性的基础；
（2）以销售收入为基础的原则。薪酬总量是按照销售收入的 一定比例来进行确定，综合考虑成本和利润关系，这是薪 酬总量考虑的物质基础；