绩效考核(下)--张晓彤(1)
绩效考核与管理(张晓彤)-new
这样的场景熟悉吗错在哪里
• 1, • 2, • 3,
啤酒是怎么偷到手的？
盖洛普公司“S”路径
员 工 怎 样 出 绩 效 ？
真正利润 的增加 持续成长 忠诚的客户 市值的增加
员工的投入和敬业
员工进入
高效的管理者
评估能力素质
放到合 适的位置
绩效考核中的职责分工 －样本参考
HR • 开发绩效考核系统 • 为经理和员工提供培 训和跟踪辅导 • 监督考核系统的实施 • 评价考核系统有效性 • 考评结果的综合运用 各业务部门管理者 • 定本部门员工绩效目标 • 为员工提供绩效反馈 • 填写评分 • 做绩效面谈 • 参与规划在岗员工发展 • 针对绩效考核系统向 HR提供反馈
关于绩效考核的 三个思考 •绩效考核可以解 决企业什么问题 •您因为什么而考 核？给员工鼓劲？ 还是熄火？ •绩效考核是谁的 责任？怎么分工
关于绩效考核三 个具体方法 •如何设定量化指 标并分解给部门 •如何评估员工绩 效并做绩效面谈 •考评结果的综合 应用
水道曲折 操舟者迷 立岸者清
关于绩效考核的 三个思考
？
方法二： 如何评估员工的绩效并做绩效面谈 尽量避免绩效打分中的误区
• 像我 • 晕轮效应 • 从众心理 • 盲点 • 个人偏见/定式 • 近因效应 （近期行为偏见） • 趋中趋势 • 心太软（宽厚性） • 心太硬（严厉性） • 指标理解误差 • 对比误差 • 政治压力
如 何 做 绩 效 面 谈
关于绩效考核三个具 体方法
1. 如何设定量化指标 并分解给部门
2. 如何评估员工绩效 并做绩效面谈 3. 考评结果的综合应 用
方法一：如何设定量化指标，并分解给部门
黑人的愿望
• 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且 准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之 际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他 有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 • 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为 了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定 让你如愿以偿。” • 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望： 一、 二、 “轰”！ 三、
员工绩效管理张晓彤[1]
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• 有理有据
➢通过观察，书面记录下 员工有关工作成败的“关 键性”事实
• 若及时反馈，可提 高员工绩效
• 成本很低
➢STAR方法
➢ 缺点
• 积累小过失之嫌
➢该考评一般不单独使用
• 不可单独作为考核 工具
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员工绩效管理张晓彤[1]
6，目标管理（MBO）
Ø 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标 ，改进绩效考核，形成有效的激励。
策略统一 Strategy Alignment
行为评估/反馈 Performance Evaluation 行为表现管理 Performance Mgmt
个人发展计划 Development Plan
提高表现标准 Raise Performance
Level
与公司同成长 Grow with Company
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员工绩效管理张晓彤[1]
反馈 •无反馈或无效反馈
行为标准 •不知道什么是期望行为 •没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受
问题
阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
后果 •后果不足以鼓励员工 采取预期的行动
➢ 全球性目标 ➢ 公司目标 ➢ 部门目标 ➢ 团队目标 ➢ 重要工作职责 ➢ 个人目标
Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
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员工绩效管理张晓彤[1]
设立目标的7个步骤—以公司中层为例
➢ 是对所要达到的目 标建立共同理解的 过程，也是管理和 开发人的过程，以 增加实现短期和长 期目标的可能性。
《绩效考核》(张晓彤)
平衡计分卡将战略落实到执行
满意的股东
战 略 愉悦的客户 目 标
有效率的流程
士气高昂的团队
财务面 目标 考量
“我们在股东 眼里的表现？”
客户面 目标 考量
“我们在客户 眼里的表现？”
使命和策略
内部运营面
目标 考量
“什么是关键成功 因素，什么业务“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
提高整体劳动生产率
创建企业 文化
提高员工 满意度
提高职能 管理水平
提高应用系统的 应用水平
目标设定的要求—SMART （高明的）
Specific
特定的 Measurable 可衡量的
发现不同了 吗？
Agreed
双方同意的
Realistic
现实的
Time-bond
有时间限制的
A –Agreed 双方同意
部门经理的工作
人力资源部门的工作
工作 对所讨论的工作的职责范围 工作分析的组织协调
分析 作出说明，为HR提供数据 根据部门主管提供的信息写
协助工作分析调查
出工作说明
人力资 了解企业整体战略和计划并在 汇总并协调各部门的人力资 源计划 此基础上提出本部门的人力资 源计划
源计划
制定企业人力资源总体计划
招聘 与 录用
▪ 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生
产率和新产品等)的改善和提高是实现目的 的手段，而不是目的的本身。
▪ 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长
、收入的结构、降低成本、提高生产率、 资产的利用和投资战略等
平衡计分卡的四个层面：客户面
传统 的绩 效指
标
结果性指标 财务面
过程性指标
绩效考核与绩效管理之回报率最高的投资(共 66张PPT)
问题
平时的阻碍 •身体生病 •精神压力大 •感情受挫 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事 绩效后果方面 •考完后没有重奖重罚 •绩效后果不刺激员工行为 员工本身的技能方面 •员工不知道怎样做
人的行为取决于:
行为发生时出现在他们身上的情况 做+ 好 = 做+ 坏 = 不做+ 好 = 不做+坏 = 做+无反应 = 不做+无反应 =
D o n 't s 使用形容词/副词 (对不同人有不同意义) “对待客户表现专业” 使用被动的动词 “了解”“熟悉” 使用长篇泛泛而谈的话语 “在团队中增加客户满意度的意识” 使用复杂，模糊的衡量标准 “把部门固定花费控制在预算之内””
“第一季度 20%时间用于测试 “加深对 XXX 软件的了解“
绩效反馈方面 •无反馈或无效反馈
绩效标准方面 •绩效标准不量化 •没跟员工沟通而直接派活 •绩效标准太高
问题
绩效后果方面 •考完后没有重奖重罚 •绩效后果不刺激员工行为 员工本身的技能方面 •员工不知道怎样做
平时的阻碍 •身体生病 •精神压力大 •感情受挫 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
茫
盲 忙
如何不茫然 -战略先行
自 上 而 下 层 层 落 实
企业的战略目标
做正确的事 Do the right things
企业的目标 分公司的目标 部门的目标 小组与个人 的目标
资源需求 正确地做事 Do the things right
如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？
绩效反馈反面 •无反馈或无效反馈 绩效标准方面 •绩效标准不量化 •没跟员工沟通而直接派活 •绩效标准太高
D3绩效管理实务-张晓彤
绩效管理实务□课程意义：企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题 是管理业绩。
对于中国的企业来说，如何找到能鉴别员工的能力，激励员工的潜力，发挥员工的聪明才 智，代表先进管理理念的业绩管理技术，是企业人力资源管理所面临的最大挑战。
本课程将向您介绍现 代绩效管理流程、方法、操作技巧以及管理模式，并通过互动的形式和您一起分析绩效管理中常见的误 区与克服办法。
□ 课程目标：☆ 了解现代绩效管理流程；课程对像： ☆ 掌握常用的绩效考评方法；□ ☆ 有效避免绩效管理工作中常见的误区； ☆ 企业高层经理人 ☆ 熟悉绩效管理模式； ☆ 企业中层经理人 ☆ 设定高明的绩效考核目标； ☆ 企业基层主管☆ 掌握绩效考评实务操作技巧；☆ 企业人力资源管理工作人员☆ 正确利用考评结果。
□ 内容提要4、怎样对待考评成绩好的人第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势 1、 绩效考核和绩效管理概述2、 绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处 第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对 方法 1、 员工为什么要离职 2、 绩效考核比较“烦” 第三讲绩效考核流程 1、 绩效考核的大流程 2、 绩效考核的小流程第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的 划分 1、 部门经理和人力资源经理指南 2、 绩效考核培训的策划及实施 3、 绩效考核的三大类型第五讲常用的绩效考评方法（一） 1、 常用的绩效考评方法一一排序法 2、 常用的绩效考评方法一一平行比较法 3、 常用的绩效考评方法一一硬性分布法 4、 常用的绩效考评方法一一尺度评价法 5、 常用的绩效考评方法一一定位等级评价 第六讲绩效考评常用的方法（二） 6、 常用的绩效考评方法一一行为观察量表 7、 常用的绩效考评方法一一关键事件法 第七讲绩效考评常用的方法（三） &常用的绩效考评方法一一目标管理（ MBO第八讲 绩效考评中常见的十大误区（一） 1、 像我 2、 晕轮效应 3、 政治压力4、 宽厚性误差与严厉性误差5、 相比错误第九讲 绩效考评中常见的十大误区（二） 盲点 近期行为偏见 从众心理 趋中趋势 6、 7、 10、定势第十讲如何做好绩效考评前的准备工作 1、 考评前的准备工作 2、 考评中的工作 3、 考评后的工作第十一讲 绩效考核的推荐模式和设定高明的目标1、 绩效考核的模式2、 设定高明的目标之一第十二讲 如何设定高明的目标（二） 1、 设定标准2、 设定目标应注意的要点3、 目标设定的表格与实例第十三讲如何在考评中进行有效的反馈 1. 给予反馈的技巧 2. 接受反馈的技巧第十四讲如何在考评中做技能评估 1、 技能评估概述2、 硬性技能与软性技能的评估第十五讲设定员工的发展计划及判断成功绩效管 理的方法1、 如何根据技能评估设定员工的发展规划2、 如何判断绩效管理是否成功 卜六讲 考评结果的利用 考评结果的统计 考评结果的分析 绩效考评结果的处理方法 %第 1、 25、怎样对待考评成绩不好的人6、绩效管理实务课程总结第1讲绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】•为什么员工的表现不尽人意•绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势一、为什么员工的表现不尽人意【管理名言】：成就感是人的最高需要。
绩效考核与绩效管理 ---回报率最高的投资2 张晓彤
建设性反馈方法2 • BEST反馈
–Behavior description（描述行为） –Express consequence（表达后果） –Solicit input（征求意见） Solicit
STOP 停！
–Talk about positive outcomes（谈些 积极的事情）
面谈后常见的四种结果
• 沟通 成功 • 员工不接受评分， 并认为自己业绩 不好是公司政策 不利等原因造成 • 员工心理完全抵触， 基本一言不发
• 员工不接受评分，并 指出了确凿的证据， 主管评估错了
模块六 绩效考核的后续工作 考评结果的统计分析 绩效考评结果的运用
考评结果的统计分析
有无心太软等趋势？ 有无刻意压制员工的趋势？ 有无考评后流失率增加趋势? ----预防性管理！
各层管理者担当员工的绩效“教练” 各层管理者担当员工的绩效“教练” • 老鹰是怎样做两个小鹰的教 练的？ • 如果您是作者，在第一段之 前您还会加上什么？ • 从文中找出至少20点当教 练的关键点，上不封顶！
您在第一段之前会加上什么？ 您在第一段之前会加上什么？ 那将是做“教练”最重要的一点！ 那将是做“教练”最重要的一点！ 挑选合适的 培训对象 增强学员 危机意识
第二天内容介绍
推荐的几本书，几个网站： 推荐的几本书，几个网站： 模块一 组织内部各部门 1，书：奔跑的蜈蚣 在绩效考核中的角色定位 角色定位 2，书：平衡计分卡在中国的实践 模块二 模块三 模块四 3，网站：中国总经理网 绩效考核 网站： 做正确的事 正确地做事 4，网站：华夏心理网 网站： --绩效考核 --考核的 实务练习 战略 流程与方法 5，网站：中人网 网站： (知识库）（工具） 知识库）（工具） ）（工具
绩效管理实务》时代光华管理课程张晓彤
第1讲绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势为什么员工的表现不尽人意【管理名言】成就感是人的最高需要。
我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。
【自检】请简单描述你在企业中的身份：____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 如果你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历。
请简述这段经历的过程。
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你认为应当如何调整？____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 无论你现在如何理解、如何回答，通过学习下面的内容后，你一定会有明确的答案。
(绩效考核)2020年张晓彤绩效管理实务完整讲义
绩效管理实务完整讲义张晓彤张晓彤-绩效管理实务完整讲义第1讲绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意；绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势；绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意；绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势；为什么员工的表现不尽人意【管理名言】成就感是人的最高需要。
我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。
【案例分析】Ｍ公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间，走访了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研究“为什么员工表现不尽人意”，而且不能回答只说“动力”这两个字。
因为，动力是比较含糊、摸不透的概念。
回答的方式，比如：员工家里出问题了，他的表现就有可能不尽人意了；员工遇到纠纷，他的表现就可能不尽人意等等。
将问题具体化后，部门经理们的思路就被打开了，大家滔滔不绝说出很多种原因。
调查结果出来后，Ｍ公司发现，世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中，分为两类：一类是员工开始工作之前的原因，另一类是员工开始工作之后的原因。
员工开始工作之前的原因◆他们不知道该做什么◆他们不知道怎么做◆他们不知道为什么做◆他们认为你的方法不会奏效◆他们认为他们的方法更好◆他们认为其他的事情更重要◆他们预测到做这件事的负面结果◆他们预测到有超出他们控制范围的事情◆私人问题◆个人能力限制◆也许根本没有人能做这件事员工开始工作之后的原因◆他们认为他们是在做事◆做这项工作对他们没有好处◆出现他们不能控制的障碍◆他们认为其他的事情更重要◆他们认为做了该做的事反而受到惩罚◆没做这件事却得到肯定◆事情做得不好也没有负面影响◆私人问题◆个人能力限制预防性管理：Ｍ公司走访了世界各地几百家公司，通过对成千上万部门经理进行调查，合并整理出16种主要原因。
考评结果的利用
考评结果的利用-- 张晓彤考评结果的统计绩效评估完后，首先针对绩效评估表格进行统计。
例如：公司共有员工200人，统计绩效考评中得5分的有100人，４分有55人，3分、2分、1分各有15人，统计结果出来后，就要考虑评为5分的员工，能不能直接加薪；不达标的员工，是不是扣奖金等。
实际上直接得出评估结果的可能性不大。
原因是经理犯了宽厚性误差，才会导致一半人都得五分。
这时候就需要进一步的了解，哪个部门里5分最多，分布不平均。
无论如何，考评必须符合正态曲线分布的等级比率。
其次，在这么多表里头，有没有所有员工都缺同一项技能，或者大部分员工某一项技能都很差。
为什么要统计这个呢？因为，极有可能这么多人缺这项技能，是因为这个职位就根本不需要这种技能，也许这个职位需要的这种技能，在劳动力市场上都没有，或者没有几个人能够做到，所以才导致这么多员工全都缺这项技能。
因此需要衡量这职位设计得合不合理？到底要不要这项技能？根据统计情况再对员工进行培训。
考评结果的分析1．普遍高分许多经理多年一贯地“心太软”，给员工打高分，可能是由于他的管理技能不够好，直接方式是给经理培训管理技能。
由于经理跟某个员工非常熟，关系非常好，每年他的分都很高，但这个员工的绩效并没有这么高。
如果涨工资的时候，直接按照经理给员工的评分来调涨幅，对其他人就是一个伤害。
这可能是由于“像我”等十大误区造成的。
2．普遍低分分析公司奖励机制有没有问题。
如：为什么员工工作都不努力？经理管理技能有什么问题？职位设计有什么问题？招聘程序有什么问题？这些都可以由人力资源部通过考评的结果直接分析出来。
如何应对绩效考评的四种结果考评中的四种结果通常会出现这四种情况：①员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。
虽然有某些分歧意见，但员工没有为自己辩护。
②员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。
③员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。
④员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。
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目标设定的要求：SMART （高明)
Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
绩效考核(下)--张晓彤(1)
中层经理设立目标的7个步骤
确定目标完成的日期
第七步
列出为达成目标所必需的
直线经理 在绩效管理中的 5个角色
1. 合作伙伴 2. 教练 3. 记录员 4. 公证员 5. 诊断专家
SMART
绩效考核(下)--张晓彤(1)
直线经理 在绩效管理中的角色一
合作伙伴
对员工负责，
• 管理者与员工
是绩效合作伙伴
• 管理者与员工应就如下问题达成一致： 1. 员工应该做什么工作？ 2. 工作应该做得多好？ 3. 为什么做这些工作？ 4. 什么时候应该完成这些工作？ 5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些 提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？ 6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要 为员工扫清哪些障绩碍效考？核(下)--张晓彤(1)
个
技
人
能
发
评
展
估
绩效考核(下)--张晓彤(1)
正确地做事—绩效考核的类型和方法
• 中国企业的绩效 管理发展阶段
•与国际接轨 Management By Objective:
MBO目标管理
1.平均主义下的 赏罚调剂
Key Performance Indicator KPI关键绩效指标
2.主观评价 3.德能勤绩
人力资源管理在企业大厦中 作用至关重要
职业发展：向导图
薪酬激励：电梯
绩效管理：钢结构
职务描述：地基
绩效考核(下)--张晓彤(1)
选材： 砖瓦材料
培训： 定期维修
总结： 不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？
模块一 模块二 模块三 模块四 模块五
做正确 正确地 绩效考 的事 -- 做事 -- 核实务 绩效考 考核的 练习 核战略 流程与
人际关系类角色 傀儡
领导者 联络员
信息类角色 监听员 传播者 发言人
绩效考核(下)烦者 资源分配者
谈判者
“没有糟糕的士兵， 只有糟糕的将军。”
---拿破仑
绩效考核(下)--张晓彤(1)
“路线确定以后， 干部是决定因素。”
--毛泽东
绩效考核(下)--张晓彤(1)
就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是 一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很 多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种 进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它 可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人 类送上月球！
绩效管理使人们乘风远航！ — David McClelland
绩效考核(下)--张晓彤(1)
直线经理 在绩效管理中的角色二
教练 coach
• 业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个 过程中，沟通是至关重要的关键。
• 绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要 跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出 现困难，出现障碍和挫折。
• 管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助 员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮 助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能， 不断辅导员工改进绩效和考核提(下高)--张业晓彤绩(1) 。
Balance Score Card: BSC平衡计分卡
4.量化目标
EVA经济附加值考评法
绩效考核(下)--张晓彤(1)
满意的股东
愉悦的客户
有效率的流绩程效考核(下)--张晓彤(1)士气高昂的团队
平衡计分卡 将战略落实到执行 绩效考核(下)--张晓彤(1)
模块三 绩效考核 实务练习
✓设定SMART目标 ✓设定SMART行为标准 ✓分部解门指经标理如何给部门 ✓绩效目标的沟通
一、希望每天都有水喝。
二、希望皮肤变白，不再黝黑。
三、希望能够每天都看的到女人的臀部 绩效考核(下)--张晓彤(1)
模块四 绩效管理成败关键 --业务部门管理者
✓管理者的绩效管理角色 ✓做员工的绩效教练 ✓如何评估员工的绩效 ✓如何做绩效面谈
绩效考核(下)--张晓彤(1)
管理者的10个角色
正式的权力和地位
合作对象和外部资源
第六步
列出实现目标需要的技能和授权 第五步
为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法
检验目标是否与上司的目标一致
第四步 第三步
制订符合SMART原则的目标
第二步
正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步
沟通
服从
绩效考核(下)--张晓彤(1)
执行
John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应
模块一 做正确的事
DO THE RIGHT THINGS
绩效考核战略
绩效考核(下)--张晓彤(1)
茫
忙
盲
绩效考核(下)--张晓彤(1)
模块二 正确地做事
DO THE THINGS RIGHT
绩效考核的 流程与方法
绩效考核(下)--张晓彤(1)
聚焦于昨天？还是明天？
设 立
绩效管理
目
标
打分及绩效面谈
黑人的愿望
• 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准 备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际， 他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无 力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。
• 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了 回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你 如愿以偿。”
• 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：
方法
绩效管 理成败 关键： 业务部 门经理
绩效结 果统计 分析与 运用
引入绩效绩考效考核核(之下)--前张晓的彤(1)几个思考
引入绩效考核之前的思考
• 没有考核是不能的，但是考核 不是万能的—对考核设置正确 的期望值
• 您因为什么而考核？给员工鼓 劲？还是熄火—绩效考核方法 不同，结果大不同
• 考核中一旦出现问题谁的错？--职责分清，资源共享，团队合 作，达到共赢绩效考核(下)--张晓彤(1)
增强危机意识 • 巩固，复习 • 放手让学员锻炼 • 鼓励冒险 • 寓教于乐 • 接受失败 • 即时反馈
各层管理者担当员工的 绩效“教练”
• 让我们看看“鹰的培训课程” • 老鹰是怎样做两个小鹰的教
练的？ • 找出至少20点当教练的关键
点，上不封顶！
绩效考核(下)--张晓彤(1)
合格的教练育出 高绩效的英才
挑选合适的 教练对象
• 设定训目标 • 设定愿景 • 制定计划 • 挑选合适时机 • 挑选合适地点 • 倾听 • 心理解压