宝洁分销渠道分析共23页文档
宝洁的渠道分析案例报告范文
宝洁的渠道分析案例报告范文营销渠道，作为使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，是企业的宝贵资源。
以下是小为大家整理的关于宝洁的渠道分析，欢迎阅读!宝洁公司的营销渠道1、品牌战略(1)多品牌战略单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。
而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。
宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。
在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。
洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。
要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。
多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。
这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。
于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。
利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。
由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。
(2)准确命名树立品牌宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。
宝洁公司分销渠道
19
（一）第一阶段：打开市场
3、经销商政策——购销关系 • 宝洁公司对分销商采取的是典型的“推压式”管理方式， 将产品直接销售给分销机构，以分销商交纳货款为分水岭 来确认产品的所有权的转移。 4、正是这些商业网络帮助了宝洁公司最初的业务发展，海 飞丝、飘柔就是通过这个网络被成功地推广。
经销商 与制造商关 系 买卖关系 经销合同 买卖差价 有 有 代理商 委托关系 代理合同 佣金 无 无
10
与制造商所 签合同
利润来源 有无商品所 有权 有无经营利 润和风险
• 优点：管理容易。
• 缺点：资金压力大，要承担代理商跑货风险（以 较低价格大量销售商品，以赚取佣金）；回款风 险大（商品销售出去之后，货款收不回来）。 • 现状：目前，在FMCG销售中，代理商的模式已用 得比较少。FMCG生产厂家通常是在产品新上市或 实力较弱，而代理商实力又很强的情况下不得已 采用这一模式。
2
1、直营
• FMCG的直接经营，简称直营，是指FMCG生产厂家在选好 的位置直接开设自己产品的经销店铺（直营店、连锁店） ，或者不开设店铺而只是建设自己的销售队伍。需要厂家 投入大量的人力、物力和其他整合资源。 • 优点：直接面对消费者，直接做市场的开拓和培育，网点 质量高，市场渗透力强；厂家对渠道的控制力强，有利于 价格和物流的控制；时刻把握市场信息动态，增强市场反 馈能力；有利于促销活动的推广执行，以及强化品牌形象 建设。 • 缺点：人力和物力花费大；直接面对消费者，所有配送和 服务完全由厂家承担，风险大、投入大、难度大，这种模 式对于厂家的管理控制能力要求高。 3
宝洁公司分销渠道策略
激爽（ZEST）
激爽产品中国行：（2002——2005年） 激爽自2002年6月上市以来，曾被宝 洁公司寄予厚望，大把大把的广告投 入使其当年就闯入了全国沐浴品牌前 十名并拿下了接近2%的市场份额。然 而，由于“清爽加振奋”的激爽产品 定位消费者不认同，相比公司3年10 亿元的广告投入而言，激爽始终在3% 偏下徘徊的市场份额并没有让宝洁人 “激爽”，相反还平添了几分忧虑， 最后不得不黯然退市。激爽退市留给 企业的教训是深刻的，它宣告了单靠 广告驱动市场策略的失灵。这样的教 训需要汲取的不仅是宝洁公司，有着 广告情结的中国企业更应深刻反思， 以免重蹈覆辙。
而宝洁公司之所以如此强势的提出专营的要求，在于分销商依附宝洁 的利益所在。虽然经营宝洁的产品的平均利润率只有3%-5%，但是，由 于宝洁产品在市场上的优势地位，投资于宝洁产品的资金周转很快， 有业内人士计算，经营宝洁产品的年投资回报率在45%-60%。因此，宝 洁相信可以找到新的投资者。而且，宝洁也相信，即便对于从未从事 过日化行业的新分销商，宝洁也可以迅速培育其成长。因为宝洁需要 的只是物流、资金平台，而有具备资金实力并愿意专营宝洁产品的分 销商才有可能推动宝洁产品销售多方面扩张。 目前，在东北、华东、华南、西北等地区，宝洁调整分销商的行动仍 然在持续。作为宝洁“2005分销商计划”推倒重来之后的举措，宝洁 希望将其分销商的职能定位更加单一、专一，并成为宝洁产品物流、 资金平台。 宝洁如此大幅度、强势推动分销商转型其结果如何需要留待时间证明， 但宝洁对分销商超前的定位掉了40%的小分销商。随后，为了稳 定与加强被保留的分销商的忠诚，宝洁专门给予分销商占其销售额的 2%-4%的CSF（客户服务费用）、CBDF（客户生意发展基金）。CSF、 CBDF由宝洁额外支付给分销商，包括给分销商提供促销人员工资、购配 车辆等，旨在希望分销商将这笔费用用于推广、销售宝洁产品。 但是，由于宝洁产品的销售比较稳定，而且，分销宝洁产品的平均利润 率仅为3%-5%，因此，分销商大多将这笔费用直接截留或者用于推广其 他利润率更高的产品。业内人士认为宝洁的“2005分销商计划”相当不 成功。 尽管受挫，但是，宝洁对于旨在将其分销商转变为其物流服务提供商的 计划的探索矢志不渝。无奈之下，宝洁只好对其分销售队伍进行全面的 “清洗”，宝洁此次只留下了愿意专营宝洁产品的分销商，另外还发展 了很多资金实力很强的房地产商、汽车经销商进入宝洁的分销商队伍。
宝洁的渠道管理-精品文档
• 南通百货洗涤化妆品有限公司的总经理就 对媒体表示，“双方在经营方式上的鸿沟 是南通百货被撤换的原因。宝洁的要求经 销商难以承受”。 • 2019年年底，宝洁对经销商提出“专营专 注”的要求，具体表现为经销商必须独立 经营宝洁的产品、独立设置账户、独立资 金运作、业务员独立办公、宝洁产品拥有 独立仓库等硬性规定。
• 为推动生意发展和便于销售经理计划和控 制生意，宝洁公司推出了分销商基金 （Distributor Business Funding）。这期间， 随着宝洁公司生意的迅猛发展，各个分销 商的生意也得到了极大发展，有的分销商 可以销售几千万甚至上亿。
分销商基金
• 在与分销商合作中，公司的贸易政策经常 是不同的：有的制造商喜欢在每笔订单时 给分销商返利，有的是年终统一返利；有 的根据回款给统一的返利，也有的是不同 的产品规格给不同的单品返利等等。
• 但随着宝洁生意的初步成功，宝洁加快了 各种产品的推出步伐，并提出了全新的分 销理念，强调市场工作的4P，即产品，价 格，促销和货架的管理工作。而传统的商 业客户经营理念落后，又很难改变原来的 观念，体制僵化加之员工积极性不高。长 期以来形成的拖欠货款的习惯，导致虽然 宝洁公司产品供不应求，但宝洁公司对经 销商的的应收账款却很多。
• 济宁长泰洗化公司的经理很无奈地表示， “刚刚听说要终止合同的时候，蒙了好几 天，到现在也没有缓过来，也不知道下一 步该怎么办。因为我们只做宝洁，宝洁公 司不发货，我们就只好暂停业务，到现在 已经停止业务有七八天了。而且整个公司 50多名员工也都感觉莫名的愤慨。以前我 们的员工们都以做宝洁为荣；但是，到现 在没有任何理由就终止合同了，这样做不 仅仅对我们是一种伤害，相信对宝洁品牌 自身在当地的正常动作也是一种伤害”。
宝洁公司的分销体系(doc 19)
亲躯体验宝洁公司分销体系“宝洁公司的分销体系历来被世界产业界和营销研究者所称道，紧密地分销渠道成员关系，超深度的终端渗透以及严密科学的分销渠道治理根基上令到业界称道的，我有幸作为宝洁市场代理侍候商的一员，以‘亲身感受宝洁分销体系的一些一己之体验与大伙儿共享。
〞宝洁公司首创层层分销体系，克服了往常日化企业单一渠道的销售方式。
好比讲那个企业单一以批发市场再到零售店的，还有的是以公司的办事处的形式，或者是在当地寻一个大的代理商由他往向下面往展货等方式，至于讲展货的程度和深度如何样，许多企业自己缺乏掌控，而且没方式将产品在那个区域内有效地分销、有效地往渗透到应该到的受众和终端。
八十年代开始，由于中国改革开放政策的实施，产业经济和商品流通市场日渐繁华，我国消费者刚刚走出了商品配售的商品短缺时代，随着人均收进的逐渐提高，宽阔消费者，特别是中国都市消费群体关于日用洗化产品的需求日渐旺盛，逐渐开始走出商品短缺时代的胖皂+胖皂的家化产品行局，进进胖皂、香皂+洗衣粉的家用日化品时代，而当时我国的农村消费者还把胖皂作为唯一的清洁用品，一些偏远的地点甚至还接着维持着使用土皂角的习俗。
当时的中国日用化工产品市场，根基全部被白猫、金鱼、蜂花等产品品牌，以及其他一些地区产品〔其中有特别大一局限是过往生产胖皂的油脂化工厂〕所充实。
另外也有为数不多的一些进口日化产品在一些高档的商场、百货大楼和免税商店出售，但由于品牌认知，要紧是采办力的缘故，采办量较少。
宝洁到达中国之前，就花了许多钞票、花了特别长时刻对中国市场进行调研，聘请了许多专家，有国外的研究亚洲咨询题和研究中国市场的专家，还有从中国到欧美往留学的本地学者，同时包括了采纳来中国旅游的方式、商业考察的方式，通过数年的时刻来了解亚洲和中国那个市场的特征，对其收进情况、政策环境、环境、风土民情、家庭架构、文化程度等，针对中国的特别情况和一些具体的数据量化后，因此，宝洁公司便将他们在欧美市场差不多对比成熟的分销体系的框架整体移植过来，省下了建设那个框架的费用，依据中国的国情作了局部的调整。
分销渠道管理案例分析
分销渠道管理案例分析——宝洁公司的分销渠道分析宝洁公司的分销渠道分析一、公司简介宝洁公司创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一，在日用化学品市场上知名度相当高。
2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
1988年，保洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业：广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的历程。
为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。
全球最大日用品生产商美国宝洁公司在最新财报显示，在2012财年第一财季的经营中，该公司的净利润出现了 1.9%的小幅下滑，而同期的营业收入则实现了8.9%的同比增长。
在截至2011年9月30日的三个月内，该公司的净利润下滑至了30.2亿美元，而2010年同期的净利润为30.8亿美元。
该公司的营业收入达到了219.2亿美元，这一数字较2010年同期的201.2亿美元实现小幅增长。
另外，还估算了宝洁公司2012年的业绩预期：二、战略渠道分析1、品牌战略（一）多品牌战略单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。
而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。
宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。
如在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”，牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌，洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。
宝洁公司分销渠道
与制造商关 系
与制造商所 签合同 利润来源
有无商品所 有权
有无经营利 润和风险
经销商 买卖关系 经销合同 买卖差价
有 有
代理商 委托关系
代理合同 佣金 无
无
10
• 优点：管理容易。 • 缺点：资金压力大，要承担代理商跑货风险（以
较低价格大量销售商品，以赚取佣金）；回款风 险大（商品销售出去之后，货款收不回来）。 • 现状：目前，在FMCG销售中，代理商的模式已用 得比较少。FMCG生产厂家通常是在产品新上市或 实力较弱，而代理商实力又很强的情况下不得已 采用这一模式。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企 业—— 广州宝洁有限公司。为了积极参与中国市场经济的 建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、 天津等地设有十几家合资、独资企业。
宝洁公司分销渠道
烟台南山学院 经济与管理学院 商务系 陈佳丽
Chen Jiali, Business Department, Economic and Management College, Yantai Nanshan University
一、FMCG销售渠道分类
• 销售渠道也叫“分销渠道”或“通路”，指促使某种产 品和服务顺利经由市场交换过程，转移给消费者（用户 ）消费使用的一整套相互依存的组织。
• 优点：直接面对消费者，直接做市场的开拓和培育，网点 质量高，市场渗透力强；厂家对渠道的控制力强，有利于 价格和物流的控制；时刻把握市场信息动态，增强市场反 馈能力；有利于促销活动的推广执行，以及强化品牌形象 建设。
• 缺点：人力和物力花费大；直接面对消费者，所有配送和 服务完全由厂家承担，风险大、投入大、难度大，这种模 式对于厂家的管理控制能力要求高。
宝洁公司渠道案例分析
宝洁公司渠道案例分析宝洁公司案例分析宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。
在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。
公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。
宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。
宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。
尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。
保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。
消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。
在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。
在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。
并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。
20世界70年代，产品促销显著发展。
伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。
各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。
它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。
90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。
通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。
宝洁公司的分销体系
亲身体验宝洁企业分销体系“宝洁企业旳分销体系历来被世界产业界和营销研究者所称道，紧密地分销渠道组员关系，超深度旳终端渗透以及严密科学旳分销渠道管理都是令到业界称道旳，我有幸作为宝洁市场代理服务商旳一员，以‘亲身感受宝洁分销体系旳某些一己之体验与大家共享。
”宝洁企业首创层层分销体系，克服了此前日化企业单一渠道旳销售方式。
例如说这个企业单一以批发市场再到零售店旳，尚有旳是以企业旳办事处旳形式，或者是在当地找一种大旳代理商由他去向下面去铺货等方式，至于说铺货旳程度和深度怎样，诸多企业自己缺乏掌控，并且没措施将产品在这个区域内有效地分销、有效地去渗透到应当到旳受众和终端。
八十年代开始，由于中国改革开放政策旳实行，产业经济和商品流通市场日渐繁华，我国消费者刚刚走出了商品配售旳商品短缺时代，伴随人均收入旳逐渐提高，广大消费者，尤其是中国都市消费群体对于日用洗化产品旳需求日渐旺盛，逐渐开始走出商品短缺时代旳肥皂+肥皂旳家化产品格局，进入肥皂、香皂+洗衣粉旳家用日化品时代，而当时我国旳农村消费者还把肥皂作为唯一旳清洁用品，某些偏远旳地方甚至还继续保留着使用土皂角旳习俗。
当时旳中国日用化工产品市场，基本所有被白猫、金鱼、蜂花等产品品牌，以及其他某些地区产品（其中有很大一部分是过去生产肥皂旳油脂化工厂）所充斥。
此外也有为数不多旳某些进口日化产品在某些高档旳商场、百货大楼和免税商店发售，但由于品牌认知，重要是购置力旳原因，购置量较少。
宝洁抵达中国之前，就花了诸多钱、花了很长时间对中国市场进行调研，聘任了许多专家，有国外旳研究亚洲问题和研究中国市场旳专家，尚有从中国到欧美去留学旳当地学者，同步包括了采用来中国旅游旳方式、商业考察旳方式，通过数年旳时间来理解亚洲和中国这个市场旳特性，对其收入状况、政策环境、法律环境、风土民情、家庭架构、文化程度等，针对中国旳特殊状况和某些详细旳数据量化后，于是，宝洁企业便将他们在欧美市场已经比较成熟旳分销体系旳框架整体移植过来，省下了建设这个框架旳费用，根据中国旳国情作了局部旳调整。
宝洁分销管理的渠道冲突分析
强制规定统一价格
从7月1日开始，宝洁分销商对外发货执行 日开始， 全国统一价格。 全国统一价格。针对目前分销商的三类客 ——零售终端 大批发商、二批商， 零售终端、 户——零售终端、大批发商、二批商，宝洁 定出了三个不同的价格区间， 定出了三个不同的价格区间，全国分销商 都必须按这套统一价格发货，不得逾越， 都必须按这套统一价格发货，不得逾越， 否则将受到宝洁的罚款处分， 否则将受到宝洁的罚款处分，甚至被取消 分销资格。 分销资格。
统一价格的原因
宝洁公司认为价格涨落和促销运动已失去了控制。在前10 宝洁公司认为价格涨落和促销运动已失去了控制。在前10 年中，贸易折扣平均增长3倍多。 年中，贸易折扣平均增长3倍多。制造商的营销资金中有 44%用于贸易促销 而再早10年只有24% 用于贸易促销， 10年只有24%。 44%用于贸易促销，而再早10年只有24%。宝洁公司认为 零售商、批发商的促销活动损害了公司的利益。 零售商、批发商的促销活动损害了公司的利益。 通过价值定价，宝洁公司试图重新恢复价值以及品牌的完 通过价值定价， 整性，并开始断绝商业和消费者对折扣定价的依赖性。 整性，并开始断绝商业和消费者对折扣定价的依赖性。
就宝洁国内分销策略的分析
从目前来看宝洁公司的分销策略并没有很 好的过渡到中国来，个人认为，宝洁公司 的分销策略应该在中国实行多样化，来适 应各地区的差异，并且需要更好的和分销 商搞好合作关系，达到双方获益的结果。
宝洁对分销商近乎苛刻
无情的割舍分销商 按不同品牌的固定任务量给分销商统一配 货 强行规定统一价格
运用高压的手段
作为庞大的消费品生产商， 作为庞大的消费品生产商，宝洁公司与零售商和批发商却 从来没有处好过关系。相反， 从来没有处好过关系。相反，许多年来宝洁公司素有运用 高压的手段来行使自己的市场权力的名声， 高压的手段来行使自己的市场权力的名声，没有足够地去 重视转售商的想法。 重视转售商的想法。宝洁公司在不断要求自己的市场占有 销量的提升情况下，对渠道进行大刀阔斧式的改革， 率、销量的提升情况下，对渠道进行大刀阔斧式的改革， 对渠道中间商进行无情的取舍。 对渠道中间商进行无情的取舍。
宝洁分销渠道分析
•
2 ••
3多渠道系统
• 宝洁通过“分销商”，“批发商”，“主要零售商和大型连锁商 ，”“沃尔玛“等四个渠道进行产品的销售 • 沃尔玛是宝洁多渠道模式中的一幅独特风景。它们的“协同商 务模式”是一种渠道的创新。宝洁在与沃尔玛的合作中，为其安 装了一套“持续补货系统”，成功的尝试之后，两者又在“信息 管理系统”，“物流仓储体系”，“客户关系体系 ”，“零售商 联系平台”，及人员培训等方面进行了合作。宝洁甚至设置了专 门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛等合作伙 伴的关系。 • 而分销商和批发商是宝洁传统的营销渠道，由于宝洁公司利用网 络技术建立了分销商管理系统（DMS），从而通过网络有效的控制 了渠道中定价，促销及终端服务等环节。分销商和批发商主要开 拓三四线城乡市场的郊县市场
营销策略 分销渠道
• 1993--1999年，私营分销商人大量出现，宝洁在这个阶段在 全国发起了大规模的寻找分销商活动，培养了一大批优秀的 分销商和专业的销售人员，宝洁在全国有一定规模的分销商 达到了300家以上， • 1999--2003年，外资零售企业被允许进入中国几乎所有的大 中城市，外资大卖场开始有规模的进入中国，宝洁着力发展 与大客户的关系，并有计划的减少各地分销商的数量，保洁 率先在国内打破按地理结构划分的销售结构，由核心生意渠 道（分销商和批发商），全球性零售商渠道，国内大型零售 商渠道等说形成的架构成为新的选择， • 2003年至今，根据中国加入WTO的协定，外资零售企业在中国 的经营限制完全取消，外资零售企业全面进入中国，宝洁以 全球标准要求中国分销商，分销商数量从400多个减少至100 多个，二三线城市的农村成为它们新的战场
宝洁对于分销商管理还是存在不合理性
•
2007年宝洁出台新政，针对分销商三类客户--零售终端，大批发 商，二批商，宝洁定出了三个不同的价格区间，全国分销商都必 须按这套体系统一价格发货，不得逾越，否则将受到宝洁的罚款 处分，甚至被取消分销资格。这激发了分销商渠道和大型连锁超 市零售渠道的冲突。由于政策只针对分销商，而对宝洁直供的零 售终端没有要求，造成了许多下游厂商向零售终端取货的现象。 而这部分原本是分销商覆盖的。宝洁倚重分销商，但又没有对大 型零售连锁商进行有效控制，造成分销商的损失，此为不合理处 ，会造成渠道冲突的计划
宝洁公司分销渠道
宝洁公司什么缘故会成功？是深厚的对市场的了解功夫，体贴入微的消费者需求的把握，新技术和新方式的大量利用，构思独特的广告之术，高效快速的销售执行，大量准确的消费者沟通，审慎的产品推行打算，和周到的售后效劳；固然更包括企业的准确的目标，全员共识的战略，先进的企业文化，核心价值观，和宝洁独到的选拔和鼓励人材的方式。
尽管大量的书籍和治理案例都有著述，那个地址将是亲历其中的体会所得。
固然在那个地址我将重点介绍作为一名宝洁公司的销售领导所了解到的宝洁公司如何进展战略分销商的独到的地方。
宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。
每一个销售区域配有相应的区域分销中心（Regional Distribution Center），并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。
销售区域的大区领导在1997年前全数为外籍领导但任，1997年宝洁中国加速了本地化进程，于是这些区域的领导有于九十年代初加入宝洁公司并做出卓越奉献的中方人士但任，如北方区领导崔广福先生，系北京大学国际政治系毕业，是宝洁公司最先于大学招聘的治理培训生之一，他本人由于在宝洁公司但任分销商生意系统（Distributor Business System）的项目负责人做出了卓越奉献而取得了晋升，那个分销商生意系统是中国第一个由制造商帮忙分销商成立的治理进销存的系统，为提升中国分销商的治理水平和竞争优势立下了汗马功劳，这也是整个分销商治理系统的数据库基础，以后的分销商一体化系统（Integrated Distribution System）和高效分销商补货系统（Efficient Distributor Replenishment）都以此系统为基础。
华南区销售领导魏炜先生在华南理工大学治理系毕业后，和崔广福先生同年加入宝洁公司。
他负责宝洁公司洗衣粉包装的改革项目，即由原先的纸箱包装改成塑料袋包装。
宝洁全国分销商布局汇总
宝洁全国分销商布局汇总宝洁集团是全球知名的消费品公司，以其广泛的产品线和卓越的品质而闻名。
为了更好地覆盖全国市场，宝洁通过建立全国分销商网络来实现产品的销售和分销。
本文将对宝洁全国分销商的布局进行汇总分析。
一、华东地区分销商在华东地区，宝洁集团通过与当地的大型连锁超市和零售商合作，建立了稳定的销售渠道。
华东地区的分销商主要集中在一二线城市，如上海、杭州、南京等。
宝洁通过与这些分销商的战略合作，实现了产品的快速进入市场，并在竞争激烈的市场中获得了良好的市场份额。
二、华北地区分销商在华北地区，宝洁集团通过与大型连锁超市以及各级经销商合作，建立了完善的分销网络。
华北地区的分销商主要分布在北京、天津、河北等地。
宝洁通过与这些分销商的密切合作，可以更好地了解当地市场需求，并及时调整产品和市场推广策略，以适应不同市场的需求。
三、华南地区分销商华南地区是中国经济发展最为活跃的地区之一，宝洁集团在该地区也有着重要的分销商布局。
与华东地区一样，在华南地区，宝洁与当地大型连锁超市和零售商合作，通过共同开展市场推广活动和销售渠道建设来提升市场份额。
华南地区的分销商主要集中在广州、深圳、厦门等重要商业城市。
四、西南地区分销商在西南地区，宝洁集团通过与大型跨区域连锁超市以及地方经销商合作，建立了广泛的分销网络。
西南地区的分销商主要分布在重庆、成都、昆明等城市。
作为中国西南地区的经济中心，这些城市拥有庞大的消费群体和市场需求，宝洁通过与当地分销商合作，可以更好地满足市场需求，并深耕该地区市场。
五、华中地区分销商在华中地区，宝洁集团将重点放在与大型超市以及各级经销商的合作上。
华中地区的分销商主要分布在武汉、长沙、郑州等城市。
这些城市属于中部地区的经济中心，宝洁通过与这些分销商的合作，可以更好地覆盖该地区的市场，并提升品牌在中部市场的影响力。
总结：通过以上的分析可见，宝洁集团在全国范围内的分销商布局相当完善。
通过与大型连锁超市、地方经销商的合作，宝洁实现了产品的广泛覆盖和销售。
宝洁公司分销渠道分析
宝洁公司—营销渠道分析一．宝洁公司简介 (2)二．经营状况 (2)三．销售渠道 (3)（一）分销商渠道 (3)1.宝洁公司覆盖的客户类型 (3)2.宝洁公司的渠道模式 (3)3.宝洁的分销商战略 (4)4.分销商介绍 (4)5.分销商渠道 (4)6.宝洁公司分销商渠道的策略 (4)7.分销商员工的技能发展 (5)8.分销商管理层的沟通 (6)(二).零售渠道 (6)1．主要的零售业态包括： (6)2．宝洁对于零售商的待遇： (7)四．宝洁和沃尔玛的合作 (7)五．宝洁物流计划 (8)六．存在的问题 (8)七．建议 (9)八．结束语 (9)宝洁公司—营销渠道分析一．宝洁公司简介始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。
1999-2000财政年度，公司全年销售额为399.5亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第75位，全美排名第23位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁公司全球雇员超过11万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的十四年历程。
为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。
二．经营状况2008-2011年Procter&Gamble公司总收入额对比分析财季/年份2011 2010 2009 2008 Q1 20122 19807 20983 19799Q2 21347 21027 19763 21038Q3 20230 19178 17864 20026Q4 20860 0 18084 21266合计82559 60012 76694 82129全球最大日用品生产商美国宝洁公司本最新财报显示，在2012财年第一财季的经营中，该公司的净利润出现了1.9%的小幅下滑，而同期的营业收入则实现了8.9%的同比增长。
从宝洁分销新政看渠道整合-管理资料
从宝洁分销新政看渠道整合-管理资料今年下半年宝洁公司对分销商体系进行了重大调整，针对零售终端、大批发商、二批发商的价格进行了严格限制性规定，违反规定的分销商轻者处罚，重者取消分销资格，。
此举推行以来，在业内引起了轩然大波，认为宝洁此次调整不仅没有解决渠道窜货和假货等调整初衷，还激化了原有分销渠道和大龄连锁超市零售渠道之间的矛盾。
但是，客观地来看，这些所谓的轩然大波都是在本次政策调整中利益受到影响的分销商的意见，自然又是偏颇。
窜货，渠道顽疾在分销体系当中，窜货是个始终难以根除的顽疾。
大体上各个厂商的分销体系都是以区域来划分分销商的覆盖范围，但是当厂商的价格政策过于灵活导致不同地区分销商进货价格不一致的时候，窜货就会发生，这与金融市场的无风险套利如出一辙。
除了价格政策上的影响之外，导致窜货发生的另外一个原因是厂商的返利政策。
很多情况下厂商为了鼓励分销商的积极性设定返利政策，规定分销商完成一定量的销售后拿到一定比例的返点。
这种政策会导致分销商在接近返利销售量的时候为了拿到返点而不惜平价甚至是亏本销售，这种做法不仅仅骗取到了厂商的返点，而且还会因为低价出货引起窜货而打乱了整个分销体系，给分销商之间带来了矛盾并最终影响到厂商与分销商的利益协调。
因此，窜货的根源通常来自于厂商的价格政策和返利政策的不合理，导致邻近地区在扣除交通运输费用后仍然存在利差，再加上分销商的逐利本性所导致的。
宝洁此举对价格体系加以严格限制，正是为了有效避免分销商利用较大的利润空间向利益范围外的用户供货。
分销商之所以对此怨声载道，正是自己的这种违规操作被断了后路，原本可以拿到的额外利润现在被宝洁所取缔，当然会有不满情绪了。
至于说新政策导致零售终端侵占批发商的地盘，则说明宝洁在政策调整上可能仍然存在漏洞，原本用于规范两级批发商的政策调整却为零售终端带来了违规逐利的机会，这的确是需要在今后的工作中加以解决的。
店大欺客与客大欺店店大欺客常常被用来指责那些实力雄厚的分销商和零售商忽视顾客利益的现象，实际上不仅存在店大欺客，还存在客大欺店的现象，而这只不过是厂商在发展的不同阶段与分销商的关系罢了。
宝洁公司分销渠道渠道冲突渠道管理渠道优化分析研究论文
摘要近年来，随着经济全球化的进程不断加快，国际竞争也愈发激烈，国际环境面临着百年未有之大变局。
对各国企业也影响甚大，在产品销售方面尤为明显。
究其原因，很大程度上是受分销渠道的影响，由于对分销渠道的选择出现失误引起了不必要的冲突从而导致企业达不到预想的业绩。
分销渠道成为各行各业关注的焦点，建好一个好的分销渠道并合理解决冲突是企业获胜的关键一笔。
宝洁公司作为世界上最大的日用消费品公司之一，自入驻中国市场以来市场占有率高达50%以上，对分销渠道采取多种措施逐步优化，最终形成了适合中国市场发展的分销渠道管理模式。
本文以宝洁公司为研究对象，运用大学期间学习的有关知识对其分销渠道及优化措施进行分析。
关键词：宝洁公司，分销渠道，渠道冲突，渠道管理，渠道优化AbstractIn recent years，with the accelerating process of economic globalization，the international competition is becoming more and more fierce，and the international environment is facing a great change in a hundred years. It also has a significant impact on companies in various countries，especially in terms of product sales. The reasons are largely influenced by the distribution channel，which causes unnecessary conflicts and leads to the failure of the enterprises to achieve the desired performance. Distribution channel has become the focus of attention of various industries，building a good distribution channel and resolving the conflict reasonably is the key for enterprises to win.P & G，as one of the largest consumer goods companies in the world，has a market share of more than 50% since its entry into the Chinese market，and has adopted various measures to optimize the distribution channels step by step，finally forming a distribution channel management model suitable for the development of the Chinese market. This paper takes P & G Company as the research object，and analyzes its distribution channel and optimization measures by using the relevant knowledge learned during the university period.Key words：Procter & gamble，Distribution channels，Channel conflicts，Channel management，Channel optimization目录前言 (4)1相关概念概述 (2)1.1渠道概述 (2)1.2中间商 (2)1.3渠道的设计 (2)1.3.1渠道设计 (2)1.3.2渠道设计流程 (2)1.4渠道的管理与冲突的化解 (3)1.4.1分销渠道管理 (3)1.4.2分销渠道的冲突 (3)2宝洁公司消费者分析 (4)2.1消费者市场 (4)2.1.1消费者市场特点 (4)2.1.2目标消费群体 (4)2.1.3消费者购买行为模式 (4)2.2影响消费者行为的主要因素 (5)2.2.1社会因素 (5)2.2.2个人因素 (5)2.2.3心理因素 (5)2.3消费者购买决策过程分析 (6)3宝洁公司主要竞争对手分析 (8)3.1主要竞争对手——联合利华 (8)3.2联合利华的竞争战略分析 (8)3.3联合利华的优势与劣势 (9)3.3.1联合利华的优势 (9)3.3.2联合利华的劣势 (9)4宝洁公司分销渠道现状及主要问题 (10)4.1宝洁公司分销渠道管理现状 (10)4.1.1宝洁公司简介 (10)4.1.2分销渠道现状 (10)4.2宝洁公司分销渠道管理中的主要问题 (11)4.2.1垂直渠道冲突 (11)4.2.2水平渠道冲突 (11)4.2.3多渠道冲突 (12)4.3宝洁公司分销渠道管理产生主要问题的原因 (12)4.3.1宝洁公司与分销商目标差异 (12)4.3.2渠道成员利益不一致 (12)4.3.3激励不当 (12)4.3.4渠道老化 (12)5宝洁公司分销渠道优化管理策略 (14)5.1中间商的选择和激励 (14)5.1.1注重对中间商的选择 (14)5.1.2落实对中间商的激励政策 (14)5.1.3一体化营销改造 (14)5.1.4零售商教育政策 (14)5.2构建完善的分销渠道 (15)5.2.1改革渠道模式 (15)5.2.2渠道整改 (15)5.2.3更新线下渠道销售 (15)5.2.4实现线上销售渠道 (15)5.3创新分销渠道管理制度 (16)5.3.1数字化管理 (16)5.3.2共享信息 (16)5.3.3冲突规避制度 (16)5.3.4关系维护制度 (16)5.4渠道优化效果 (17)5.4.1近年营收对比 (17)5.4.2主营产品分析 (18)5.5分销渠道优化的特点 (19)结论 (20)致谢 (21)参考文献 (22)前言随着世界格局不断发展变化，国际交流丰富，带来经济全球化的同时国际环境也正在面临着大变局，国际间的竞争也愈发激烈。
宝洁保洁公司渠道和促销策略分析
宝洁保洁公司渠道和促销策略分析宝洁公司渠道和促销策略分析报告宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
2008年06月04日The J. M. Smucker Company 和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得Smucker 约53.5%的股权。
宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。
公司口号：宝洁公司，优质出品。
渠道的长度：宝洁的渠道结构包括两种长度：一种是一级渠道，一种是三级渠道。
一级渠道中，宝洁公司直接供货给主要零售商和大型连锁商等渠道中间商，包括好又多、北京华联、乐购、屈臣氏、家乐福、大润发、华润万家等，而沃尔玛与宝洁有“协同商务模式”，享受着和宝洁公司合作的独特待遇。
一级渠道主要的目标是实现一二线城市的铺货。
在三级渠道中，主要的路线是：宝洁----分销商，批发商----二级经销商----三级经销商。
在这传统的分销渠道中，宝洁是采取通过向一些地方的分销商再二批，三批的方式，把产品深入到三四线城乡市场和郊县市场中，覆盖此类市场。
渠道的宽度：在一级渠道中，宝洁的产品基本覆盖所有主要的零售商和大型连锁商（包括沃尔玛），在一二线城市成功铺货，市场的覆盖率超过50% 在分销商方面，从使用大量的分销商到2007年的大肆整改，取其精华，去其糟粕。
在一级分销商下面，有二级、三级的渠道分销商，它们负责着产品在农村和城镇的覆盖，这些分销商的数量按实际需要进行增减，具有一定的科学性。
另外我们可以看到，近年来，分销商的触角也开始向网络渠道方面发展，淘宝上面也出现了宝洁的旗舰店，但是由于开始的时间不久，优势并没有展现出来，网店的数量也极其稀少。