领导梯队导读
《领导梯队》简析
《领导梯队》简析作者：拉姆·查兰如果问一位企业家：“未来十年您面临的最大挑战是什么？”恐怕十有八九的企业家都会回答是领导人才和接班人的培养。
是的，人才便是企业的第一资源，而《领导梯队》则告诉我们，如何把合适的人才放在最合适的领导层级上，最大限度地运用人才而使公司更为快速地发展。
下面我们以问答的形式解剖《领导梯队》此书。
1、问：如何理解“领导梯队”？答：把领导力发展分为六个阶段，分别为：从管理自我到管理他人、从管理他人到管理经理人员、从管理经理人员到管理职能部门、从管理职能部门到管理事业部、从管理事业部到管理业务群组、从管理业务群组到管理全集团。
2、问：为什么要把领导力发展分为六个阶段呢？答：因为六个阶段分别对应着公司职能的七个岗位：个人贡献者（管理自我）、一线经理（管理他人）、部门总监（管理经理人员）、事业部副总经理（管理职能部门）、事业部总经理（管理事业部）、集团高管（管理业务群组）、首席执行官（管理全集团）。
3、问：领导梯队的核心观念是什么？答：1）从公司体制内部提拔高素质人才，一是比外来人员熟悉公司运作流程，能更好更快地投入当前的工作中；二是公司自身培养的人才对公司有较高的忠诚度，跳槽率低。
2）追求能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配。
4、问：为什么企业要借鉴这一套“领导梯队模型”？答：因为很多企业把人员配置在错误的领导层级。
举个例子，经理级别固然要承担部分业务，但更多的是安排部门的工作计划、知人善用、分配工作等，以便更好地提高整个部门的绩效。
如果一个经理总是做下一层级的业务工作，而忽略领导团队的工作，那么意味着不仅在做低于他薪水级别的工作，浪费公司资源，而且由于缺少对部门的工作规划，还会导致团队绩效的低下。
所以，“领导梯队模式”便是让企业回归基础性管理，追求能力与岗位的匹配。
简单的说，一个企业若想要获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色且符合岗位能力的领导者。
领导梯队解读
市场驱动 创新驱动 领导力驱动
彼得原理 帕金森定律
目录页 序言：组织持续发展之痛
1.组织发展最大的挑战
你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？ 未来哪些管理挑战正等待着你？
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1.组织发展最大的挑战
《世界经理人》 2012年11月“中国企业面临的最大管理挑战”调查
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2.驱动企业持续增长三阶段
时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通
领导技能
制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门 利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持
6. 集团高管
（管理业务群组）
工作理念 时间管理
领导技能
开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员 花大量时间和事业部班子人员沟通 评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务
• 评估下属
• 教练辅导
• 教练辅导
• 绩效评估
• 时间管理
高管必须擅长
• 战略规划
接触专业外的内容 • 制定战略 • 跨部门协作
★主要区别体现在 •
• 工作理念
•
• 时间管理
•
• 领导技能
•
调配资源 提高核心能力 评估业务 培养下属
• 争夺资源
• 适当授权
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
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4.从管理职能部门到事业部总经理
学会重视所有部门
部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态
领导梯队(解读)课件
05
领导梯队的应用与实践
在企业中的应用案例
01
通用电气（GE）
杰克·韦尔奇通过构建领导梯队，实现了企业持续的业绩增长和人才发
展。他强调各级领导在各个发展阶段应具备的技能和素质，并推动各级
领导不断学习和进步。
02
微软
微软在面临市场变化和竞争压力时，通过领导梯队的建设，成功实现了
转型和升级。公司注重培养各级领导的战略眼光、创新能力和团队协作
集团高管
总结词
战略规划和资源配置
详细描述
集团高管需要具备战略规划能力，能 够根据公司战略制定集团的发展规划 和战略目标，同时需要较强的资源配 置能力，能够合理分配资源，实现集 团整体利益最大化。
03
领导力发展关键要素
清晰的角色认知
总结词
了解并明确自己在组织中的角色 和职责，是领导力发展的基础。
世界自然基金会
世界自然基金会在领导梯队的建设中，注重培养各级领导的生态保护意识、战略 规划和组织协调能力。这些能力有助于组织在全球范围内推动环境保护事业的发 展，实现人与自然的和谐共生。
THANKS
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建立有效的绩效评估和激励机制
总结词
建立有效的绩效评估和激励机制是领导梯队建设的核 心环节。
详细描述
组织应制定科学的绩效评估体系，对各级领导的业绩 进行客观、公正的评价。同时，应根据评估结果给予 相应的奖励或惩罚，以激发领导的工作热情和创造力 。此外，还可以通过股权激励、奖金制度等方式，进 一步激励领导为组织的发展贡献力量。
总结词
团队管理和业务能力
详细描述
这一阶段要求员工具备团队管理能力，如人员招聘、培训、评估等，同时要求具 备一定的业务能力，如销售、市场、产品等，目标是成为某一领域的专家。
《领导梯队》读书分享课件
一线经理
领导技能
时间管理
部分时间用在管理工作上。
工作理念
重视管理工作，而不是凡事亲力亲为。 通过他人完成任务。
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《领导梯队》--读书分享
第一阶段 从管理自我到管理他 人
✓转型可以概括为以下三个方面
界定和布置工作
包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、
组织结构、人员选拔和工作授权。
工作理念的重大转变，表现在3个方面： 1.需要接受长期计划下，公司业绩变化的缓慢速度，耐心细致地等待循
序渐进的公司转型。 2.如何听取董事会的意见。 3.善于向各种各样的人提出问题，并听取他们的意见，通过与各方面人
员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣，调动他们的工作热情。
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《领导梯队》--读书分享
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《领导梯队》--读书分享
第六阶段 从集团高管到首席执行官
领导力挑战的5个方面： 1.善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展。 2.设定公司发展的方向。 3.培育公司的软实力。 4.执行到位。 5.管理全球化背景下的公司。
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《领导梯队》--读书分享
第六阶段 从集团高管到首席执行官
对全面绩效进行评估
•策略一、从上司而不是从下属开始 上司必须反问自己，他们正在执行的何种事务阻碍了领导培养和下属业绩的提升，他 们也必须反思自身如何改变以提升绩效。 •策略二、寻找工作理念发生有利转变的证据 无论是成功还是失败，进行有关“教训”的讨论 检查经理的日程表 仔细倾听经理如何评价他们的下属 查看经理们站在某种理念立场所提交的计划 •策略三、以行为学习法作为领导培养的基本手段 行为学习法创造了一个“平行世界”的环境 •策略四、立即处理绩效缺口 当某人被提升到一个新的领导职位上时，此时就会出现绩效缺口
《领导梯队》第二章
《领导梯队》第二章第二章从管理自我到管理他人上章回顾：从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段，分别是从管理自我到管理他人、从管理他人到管理经理人员、从管理经理人员到管理职能部门、从管理职能部门到事业部总经理、从事业部总经理到集团高管、从集团高管到首席执行官。
每个阶段均需要完成从上一阶段到目前阶段的转变，这些转变包括工作理念的转变、时间分配的转变、技能方面的学习和提升。
需要注意的是当在某一阶段的没有形成良好的转变之前而做了跨阶段转变时，往往会造成实际工作中的阻碍，应当结合实际情况，找到需要改善提升的方面。
本章内容：第一次担任经理获得成功需要一个重大的改变，即他们的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。
尽管意识到需要做这种转变，但可能还是很不适应，典型的表现有：1、因为自己擅长某项工作而直接插手下属的工作；2、当对下属的工作方法感到不满时，便亲自去做，这在无形中产生了与下属的竞争。
为了实现转型，在这个阶段需要清楚在领导技能、时间管理、工作理念方面的新要求，以及如何实现转变。
领导个人贡献者，首先就要了解的是个人贡献者的情况。
个人贡献着的能力越来越强，期望越来越高依靠发号施令、谨慎地封锁信息和独断专横是不能调动员工的积极性的。
今天，员工希望获得更多的信息，希望参与决策的过程，同时希望在工作方式上有一定的自由程度，也就是说，他们既需要指导，也需要自由。
领导者必须意识到今天的员工比过去更加务实和清醒，渴望职业发展机会。
一线经理需要顺应这些新形势，了解和满足员工的需要和期望。
初任经理在工作内容、工作性质上都有很多变化，必须停止考虑自己，把精力放到关注他人和团队上。
初任经理的三项重要工作：1、界定和布置工作（1）工作设计：通过有效沟通（上级、同级、客户、供应商、业务伙伴等），理解部门工作要求，合理布置工作，使得人岗匹配，及时、高效地完成任务。
值得注意的是沟通需要占用很多时间，如果一线经理习惯将时间用在“做事情”上，容易导致由于缺乏充分信息做出草率的工作布置。
《领导梯队》读书分享课件
通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通， 提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。
建立人际关系
建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。
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《领导梯队》--读书分享
第一阶段 从管理自我到管理他 人
在转型的过程中遇到关键技能，主要体现在3个方面 ➢ 把下属提出的问题看成是障碍。 ➢ 补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做。 ➢ 拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之。
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第四阶段 从管理职能部门到事 业部总经理 事业部副总经理
领导技能
管理自己专业以外的其他工作。 新的、高超的沟通技巧。 制定业务战略实施计划。 与其他部门协作、同时争夺资源。
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
工作理念
大局意识，长远思考 开阔视野，重视未知领域
事业部总经理
3.没有掌握业务赚钱的技巧：不能认清赢利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解。 4.时间管理问题：他们难以在上级外部活动和拜访客户等工作中找到平衡点，还受到先前工作岗位带来
的思维影响，总是希望做更多的事情。他们热衷于事必躬新，打造高效的团队，并把具体工作授 权给他们，无法从整体业务的角度来看待优先任务。 5.忽视“软环境”：忽视了组织文化的领导者，没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性。
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《领导梯队》--读书分享
第二阶段 从管理他人到管理经理 人员
如何帮助部门总监实现领导力转型
1.首先需要让他们意识到管理员工和管理经理人员之间的区别，必须有
合适的目标和标准：
工作效率提高的程度；
工作质量提高的幅度；
教练辅导的频率和效果；
【阅读经典·快速阅读】拉姆·查兰《领导梯队》
【阅读经典·快速阅读】拉姆·查兰《领导梯队》【图书简介】当21世纪的新经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都在发生根本性的改变，构建适应动态商业环境的领导力发展体系，打造领导人才培养的流水线，成为企业基业长青的关键。
本书的鲜明特点是：领导力开发的系统模式绩效提升的行动指南继任计划的全新方法教练辅导的强大支持职业发展的权威宝典领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：· 领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；· 时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；· 工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。
员工的不能胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多在于人力部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。
本书通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
这些意见是有理也是有效的，本书倡导的“领导梯队模型”在100多家跨国企业的实践，也已经表明了这一点。
“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。
第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变；第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式从盈利和长远发展的角度评估计划和方案；第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。
领导梯队资料
领导梯队引言在现代社会中，领导者在组织中扮演着至关重要的角色。
他们的能力和素质直接影响着团队的效率和成就。
而建立一支强大的领导梯队则是组织成功的关键之一。
本文将探讨如何打造一个高效的领导梯队，以及领导者在梯队中的重要作用。
起步一个优秀的领导梯队不是一蹴而就的，它需要长期的培养和发展。
首先，组织需要明确制定领导发展计划，确定未来的领导需求和方向。
其次，建立有效的选拔机制，确保只有最有潜力和能力的人才才能进入梯队。
最重要的是，提供持续的培训和发展机会，不断提升梯队成员的领导能力。
培养领导力领导力是一个复合的概念，包括领导者的个人素质、能力和行为。
在培养领导梯队时，组织需要重点关注以下几个方面： - 沟通能力：领导者需要具备优秀的沟通能力，能够清晰表达自己的想法并有效倾听他人意见。
- 团队合作：领导者需要擅长团队合作，能够有效地与团队成员协作，实现共同目标。
- 决策能力：领导者需要具备良好的决策能力，能够在压力下做出明智的决策。
- 情商：领导者需要具备高情商，能够处理人际关系，化解矛盾，激励团队。
领导者的作用领导者是领导梯队的核心。
他们应该成为榜样，激励和指导团队成员，引导团队朝着正确的方向前进。
领导者需要具备以下几个关键特质： - 坚定信念：领导者应该有坚定的信念和目标，能够带领团队克服困难，实现目标。
- 责任感：领导者应该有强烈的责任感，愿意为团队的成功负责任，不推卸责任。
- 鼓励和支持：领导者应该鼓励和支持团队成员，激发他们的潜力，帮助他们克服困难。
结语一个强大的领导梯队是组织成功的基石。
通过有效的培养和发展，建立一个高效的领导梯队，将有助于提升组织的竞争力和创新能力。
只有通过不断地投入和努力，才能打造一个真正称职的领导梯队，引领团队迈向成功的道路。
《领导梯队_全力打造领导力驱动型公司》读书分享
领导技能
制定业务战略规划 管理不同职能部门 熟练地与各方面的人共同工作 敏锐地意识到各部门利益点， 顺畅沟通 兼顾长远目标与近期目标的平 衡 对支持性部门的欣赏和支持
时间管理
花更多时间分析、思考和沟通
工作理念
从赢利的角度考虑问题 从长远的角度考虑问题
领导梯队
全力打造领导力驱动型公司
The Leadership Pipeline
【美】拉姆〃查兰（Ram Charan） 斯蒂芬〃德罗特（Stephen Drotter） 詹姆斯〃诺埃尔（James Noel）
拉姆·查兰
全球范围内享有盛誉的公司董事会和商业领导人的
咨询顾问，涉及的内容包括公司治理，以及建立领 导梯队模型以实现组织成长方面。 是杰克· 韦尔奇最推崇的管理咨询大师之一，在为 GE、杜邦等世界500强企业CEO提供咨询和教练辅 导的近40年中，他的穿越时空的哲学理念、卓越的 商业洞察力和深邃的管理思想，总是将复杂的商业 问题化繁为简，剥离出它们最基本的元素，帮助企 业家们聚焦重点、突破自我、与时俱进，赢得了商 业界广泛的赞誉和推崇。
领导梯队建设的体系模式，包含企业的人才理念、 战略、结构、政策、制度和流程。 领导梯队建设的系统方法，即领导人才培养的操 作手册。 领导梯队建设的实战工具
4、从管理管理职能 部门到事业部总经理
5、从事业部总经理 到集团高管
3、从管理经理人员 到管理职能部门
6、从集团高管 到首席执行官
2、从管理他人 到管理经理人员
每一个组织都追求从优秀到卓越，实现基业长青，但真正 的“百年老店”却屈指可数，究其原因，一个关键的因素 是企业在持续成长过程中没有完成从“市场驱动”、“创 新驱动”到“领导力驱动”的转型，而120多岁的通用电 气（GE）正是这方面的佼佼者，在为股东和社会贡献卓 越业绩和丰富经验的同时，GE为世界500强企业培养出了 170多位CEO，成为领导人才培养的“黄埔军校”。 本书揭秘了通用电气等世界级企业的领导人才培养模式， 阐述了从员工到首席执行官的领导力发展六个阶段 （“6P”），每个阶段都要在领导技能、时间管理和工作 理念三方面实现转型，同时，详细介绍了领导梯队模型对 于公司的绩效提升、继任计划、教练辅导和职业发展的重 要价值。
《领导梯队》纵深思考的法则
《领导梯队》纵深思考的法则——关于公司成长和我们每一个个人成长的思考对于企业来说，企业要围绕着动的大哥是谁，企业怎么样持久坚定地围绕着大哥来动？对于我们每一个个体来说，未来的企业会是怎样的，我们怎么样围绕着企业这个大哥来动？关于大哥意识，我们从一个简单的生命周期来说。
“时间”这个词本身，就是一种大哥意识，我们每个人自己的生命，都受到宇宙“旋转轨迹”的影响，如地球转一圈，便是一天；月亮绕着地球转一圈，便是一个月；地球绕着太阳转一圈，便是一年。
在每一个层次的思考上，我们要找到自己的个人节奏“自转频率”，找到他人围绕着自己转的节奏和轨迹，再找到我们所围绕的核心原则（太阳）的轨迹。
从而找到我们的共同轨迹，在明确的轨迹上长久地走下去，用一种最小的消耗，取得最大的成就。
通过这个简单的模型，从地球月球太阳系，到《领导梯队》我们就明白了自己的成长历程：（1）个人的专业能力和胜任能力的提升——可以想象为地球自转——领导梯队中的个人贡献者（管理自我）（2）自转上轨道之后开始有引力，如地球开始有卫星（月球）——领导梯队中的一线经理（管理他人）（3）当个人的引力逐渐增大，开始吸引有其行星（如太阳，有九颗行星绕着转，每颗行星又有自己的卫星）——领导梯队中的管理其他经理（作为部门总监）（4）超越太阳，工作以太阳系的角度来看问题，这时候负责太阳系的某一个具体领域，如哪颗星球，如什么轨迹等。
——领导梯队中的第四个阶段（管理事业部中的职能部门）（5）全面从太阳系的角度来看问题，这时候要决定太阳系中谁当太阳，轨迹是什么，转动速度是什么，赋予多少能量。
——领导梯队中的第五个阶段（管理整个事业部）（6）超越太阳系，从银河系角度来看问题，银河系可以理解为整个集团，内有数个星系，作为集团高管要思考的是如何赋能于每一个星系，星系之间的相互关系，以及如何实现整个银河系的最佳运转。
——领导梯队的第六个阶段（集团高管）（7）超越银河系，从总星系的角度来看问题。
打造人才辈出的领导梯队--读《领导梯队
打造人才辈出的领导梯队--读《领导梯队》有感一、对《领导梯队》一书的认识《领导梯队》一书重点阐述如何构建领导力体系架构，使领导人才的培养有计划、有步奏、可预见的进行，为企业打造从一线经理人到公司CEO的人才梯队提供了完整的解决方案。
《领导梯队》一书定义了具有一定规模的公司典型的领导层级，即：从个人贡献者到一线经理人，从一线经理人到部门总监，从部门总监到事业部副总，从事业部副总到事业部总经理，从事业部总经理到集团高管，从集团高管到公司CEO这六个领导层级，以及各个层级间，从工作理念到领导技能以及时间管理方面的逐级变化和相应的具体内容。
读《领导梯队》之后，从公司层面到个人层面有这样三个体会。
从在公司层面：1. 领导梯队的核心内涵不是培训、辅导、教练，而是公司各层级人才建设及领导适岗要求、评定、改善的一个完整体系。
它要求从公司的人员提拔、培训、教练辅导、领导干部的绩效考核都应该在这样一个体系的指导下运行。
比如，在领导梯队的理念下选择各级领导人才和继任人才；在领导人才上岗前，就要尽可能的为他本领导阶段所需的各项技能安排相应的任务，提供练习的机会，这在事业部副总经理以上的领导阶段显得尤其重要；在领导人才上岗后，要明确提出新任领导在工作理念、领导技能、时间管理方面的转变；同时，在上级领导的监督、教练和辅导的的配合下，人力资源部门和直接上级还要注意观察新任领导的转型情况，并及时给与反馈和纠正，使新任领导迅速完成转型，适应新岗位的要求。
2. 在公司内部建立领导梯队体系，一样可以自行打造公司人才辈出的领导队伍。
当今社会，优秀的管理人才总是稀缺资源，从外部寻找合适的领导干部只可偶尔为之，不可以成为公司的人才战略。
在公司内部建立领导梯队体系，可以帮助公司培养越来越多的各层级人才，及时发现领导力转型困难的领导，排除领导梯队内部流动性的阻滞。
同时，如果各级领导都能够拥有与领导层级相适应的工作理念和领导技能，这本身对于下级领导人才的成长和选拔产生积极的影响，从而在各个层级上为公司提供下一领导层级的继任候选人。
领导力之路领导梯队的五个层次的启示
领导力之路领导梯队的五个层次的启示领导力之路：领导梯队的五个层次的启示领导力在任何组织中都是至关重要的。
一个成功的领导者不仅能够推动团队朝着目标迈进，还能够开拓未来，激发团队成员的潜力。
然而，如何培养优秀的领导者呢？本文将探讨领导梯队的五个层次的启示，帮助我们了解领导力的发展过程。
第一层次：基层领导力基层领导力是从身边的小事做起的，包括对自己的管理以及对身边的人的影响。
在这个层次，领导者必须具备良好的自我管理能力，包括时间管理、情绪管理和决策能力。
此外，他们还应该懂得倾听和理解他人，并能够有效地沟通。
通过培养基层领导力，领导者能够赢得团队成员的尊重和信任。
第二层次：团队领导力团队领导力是在一个小团队中展现的。
在这个层次，领导者需要具备领导和协调团队成员的能力。
他们应该能够制定明确的目标，并激励团队成员为实现这些目标而努力。
此外，他们还应该善于团队合作，能够建立良好的协作关系，促进团队的凝聚力和合作精神。
第三层次：中层领导力中层领导力涉及到对更大规模的团队的管理。
在这个层次，领导者需要具备更强的组织和计划能力。
他们应该能够设定整体战略，并将其转化为有效的行动计划。
此外，他们还应该懂得培养下属的潜力，发掘和提拔优秀的人才。
中层领导者的成功与否往往关乎整个组织的发展方向。
第四层次：高层领导力高层领导力是在整个组织层面上发挥作用的。
在这个层次，领导者需要具备全面的战略眼光和决策能力。
他们应该能够预见未来趋势，并及时调整组织的发展方向。
此外，他们还应该具备危机管理和变革管理的能力，以应对外部环境的不断变化。
高层领导者的成功在于他们能够创造一种创新的组织文化，激励员工为组织的长远发展而努力。
第五层次：跨界领导力跨界领导力是在组织之外发挥作用的。
在这个层次，领导者需要能够跨越不同的组织和行业，发挥影响力。
他们应该能够与其他组织的领导者建立合作关系，并共同推动某一共同目标的实现。
跨界领导力需要领导者具备广泛的人际关系和协调能力，以及对不同行业和领域的深入了解。
领导梯队读后感
领导梯队读后感导读: 领导梯队读后感用了2个月时间，认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰全新力作《领导梯队》全面打造领导力驱动型公司。
全书提出了一个理念，领导力发展经历6个关键阶段：1、从管理自我到管理他人；2、从管理他人到管理经理人员；3、从管理经理人员到管理职能部门；4、从管理职能部门到事业部总经理；5、从事业部总经理到集团高管；6、从集团高管到首席执行官。
现根据这6点，谈下我的感受（有点零散）：一、读书前的自我感受经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅；对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多工作不满意，领导究竟应该处于什么角色？亲力亲为地督战？还是当好教练员？不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是否需要定期开展岗位交流？员工的工作都很饱和吗？是否忙闲不均？分管和直管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项？分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分管副总，是否存在指令衰减的问题？等等问题，一直困扰良久。
二、抓基础，坚定的信念、持久的耐心和持续的培养阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从基础开始，抓基础，万丈高楼从地起。
6个阶段的领导培养，需要从基础开始，每一个阶段有梯队，方能保证一个公司基业长青。
而抓基础的根基在于，绝对不能“临时抱佛脚”，平日不投入，机遇来临，选不出好的人才；如公司不重视，自己纵使有才，也缺乏实战。
6个阶段的培养，注意针对问题进行：第一阶段：从管理自我到管理他人。
一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80-85%的岗位。
而我认为，应该从每一个员工开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。
这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。
必须把握的技能是：制定计划、工作设计、人员选拔、授权和绩效监督。
领导梯队内容
领导梯队1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，一支优秀的领导梯队是组织取得成功的关键因素之一。
领导梯队是指由经验丰富、能力卓越的领导人组成的团队，他们以卓越的领导能力和战略眼光引领组织向前发展。
本文将探讨领导梯队的构建和培养，并提供一些建议，帮助组织打造一支高效的领导梯队。
2. 领导梯队的重要性领导梯队的重要性不言而喻。
一个强大的领导梯队能够驱动组织的创新力和战斗力，帮助组织在竞争激烈的市场中脱颖而出。
以下是领导梯队的几个重要作用：2.1 战略规划和执行领导梯队负责制定组织的战略规划，并确保其顺利执行。
领导梯队的成员应具备清晰的战略思维和目标导向的能力，能够将组织的愿景转化为具体的战略行动，并监督执行结果，及时调整策略。
2.2 培养高绩效团队领导梯队的成员应具备良好的领导力，能够激励和激发团队成员的潜力，打造高绩效团队。
领导梯队需善于发现和培养人才，通过激励、培训和指导，帮助团队成员不断成长，为组织提供源源不断的人才储备。
2.3 风险管理和应对领导梯队应具备应对复杂风险和挑战的能力。
他们应当能够识别潜在风险，制定适当的风险管理策略，并在危机发生时果断应对，保障组织的安全和利益。
3. 构建领导梯队的关键因素构建一支优秀的领导梯队需要注意以下几个关键因素：3.1 共同愿景和价值观领导梯队的成员应共享组织的愿景和价值观。
他们应对组织的未来发展方向有一致的认识，并通过良好的沟通和协作，带领组织实现共同目标。
3.2 多元化和包容性领导梯队的成员应具备多样化的背景和能力。
多元化的梯队可以带来不同的视角和创新思维，促进组织的创新和发展。
同时，领导梯队应具备包容性，能够接纳不同观点和意见，并做出明智的决策。
3.3 涵养和发掘人才组织应注重培养和发掘潜在的领导人才。
通过制定完善的人才培养计划和选拔机制，组织可以发现并培养出更多的潜力领导人，并建立起稳定的领导梯队。
3.4 激励和奖惩机制组织应建立合理的激励和奖惩机制，以激发领导梯队的积极性和创造力。
《领导梯队》导读
领导力发展的六个阶段
从管理自我到管理他人 从管理他人到管理经理人员 从管理经理人员到管理职能部门 从管理职能部门到事业部总经理 从事业部总经理到集团高管 从集团高管到首席执行官
选 最 有 价 值 的 书 给 最 需 要 的 经 理 人 Provide the most valued books for executives in need
领导梯队模型诊断
即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的 工作；
销售经理把所有的时间都花在了销售工作上，并没有 对销售人员进行有效管理。
每一笔业务交易的成本都在增加 员工没有得到正常的职业发展
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能力与岗位的匹配，特别是各层级管进行领导力开发，却出 现了很多问题。
大部分公司的领导力开发缺乏合理的架构，一个项目 没有达到效果，另一个项目取而代之，缺乏一致性。 领导者没有学会做最重要的事。 领导者缺乏选拔人才的技能。 人力资源工作重点错位。
在大集团和小公司的应用
从本质上讲，这个模型反映了任何一个公司的管 理层级。 在小公司，首席执行官与大公司的事业部总经理 类似，部门总监常常被归类到公司团队成员。 在大公司，从员工成长为首席执行官，需经历六 个发展阶段，每个阶段都是一个重大的转折。你 可以在六个阶段中，找到与你匹配的那个，运用 该模型。
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作者简介
拉姆· 查兰，全球范围内享有盛誉的公司董事会和 商业领导人的咨询顾问，涉及的内容包括公司治 理，以及建立领导梯队模型以实现组织成长方面 。
《领导梯队》读书心得.doc
《领导队伍》读书心得导读：本文《领导队伍》读书心得，仅供参阅，假如能帮忙到您，欢迎点评和共享。
下面是带来的《领导队伍》读书心得范文，欢迎阅览参阅。
《领导梯队》读书心得(一) 《领导梯队》这本书很有意思，由于每个人都能在中心找到自己的方位，都能够对号入座，看到自己的曩昔，乃至预见自己的未来，信赖每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研制中心、技术研制部、我个人的视点来谈谈读这本书的感悟。
《领导队伍》是一种领导力开展阶段的理论学说，相似于开展心理学中各家对人的开展进行阶段区分。
但两者也有显着的差异，虽然《领导队伍》中明晰了成为一个杰出的领导者需求阅历哪些阶段，但这些阶段与年岁的相关性并没有个别开展阶段那么接近，假如能够快速改动自己的观念，短时刻内接受的历练， 70 后，乃至 80 后成为首席执行官都有或许，因而《领导队伍》它的实操性和教导意义更强。
《领导队伍》中，虽然将办理人员分为 7 个层级，6 个开展阶段，但不同的企业并不是严厉依照对应的层级来安排人员，特别是现在企业的安排结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有 7 个层级，那么对每个层级的要求也会相应产生改变。
例如，即便你在某家企业处于一线司理的岗位，但你仍或许需求具有部分总监的领导力。
下面，我将以自己为例，提出我地点的层级、需求的作业理念、领导技术、时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。
本年年头的时分我被任命为研制中心的和谐人并帮忙办理技术研制部的日常业务。
年头立项的时分，领导并没有给我分配许多研制项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些办理作业。
虽然没有直接的说，可是我想人并不是在某个岗位上才要承当某些责任，而是当你自动承当起某些责任的时分你才会被放在这个位子上，并且这个时分的研制中心的确需求这样一个人物去做一些作业。
现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次作业理念的改动吧。
领导梯队交流发言稿范文
大家好！今天，我非常荣幸能够在这里与大家分享我的想法和看法。
在此，我要感谢组织给予我这次交流发言的机会，也感谢各位领导和同事们在日常工作中对我的关心与支持。
首先，我想谈谈领导梯队建设的重要性。
领导梯队是企业发展的重要基石，是企业持续发展的关键。
一个优秀的领导梯队，能够为企业培养出更多优秀的领导者，推动企业不断向前发展。
以下是我对领导梯队建设的几点看法：一、明确领导梯队建设的目标领导梯队建设的目标是培养一支高素质、高效率、具有创新精神和团队协作能力的领导团队。
为此，我们要做到以下几点：1. 明确企业发展战略，确保领导梯队建设与企业目标相一致。
2. 建立科学的选拔机制，选拔具有潜力的优秀人才进入领导梯队。
3. 制定合理的培养计划，提升领导者的综合素质。
4. 强化领导者的团队协作能力，形成良好的团队氛围。
二、加强领导梯队建设的过程管理1. 制定详细的人才培养计划，明确每个阶段的目标和任务。
2. 实施导师制度，为领导梯队成员提供专业指导。
3. 定期开展领导力培训，提高领导者的综合素质。
4. 建立绩效考核体系，对领导梯队成员进行全方位评估。
三、营造良好的企业文化氛围1. 强化企业核心价值观，使领导梯队成员认同企业理念。
2. 营造积极向上的企业文化，激发领导梯队成员的工作热情。
3. 建立健全激励机制，鼓励领导梯队成员发挥潜能。
4. 关注员工身心健康，提高员工幸福指数。
四、加强领导梯队建设的创新1. 拓展多元化人才培养渠道，引入外部优秀人才。
2. 借鉴先进的管理理念和方法，提升领导梯队建设水平。
3. 推进企业内部创新，激发领导梯队成员的创新意识。
4. 加强与其他企业的交流与合作，学习借鉴优秀企业的领导梯队建设经验。
总之，领导梯队建设是企业持续发展的重要保障。
我们要以高度的责任感和使命感，全力以赴推进领导梯队建设，为企业创造更加美好的未来。
最后，我想说，领导梯队建设是一项长期而艰巨的任务，需要我们共同努力。
让我们携手共进，为实现企业战略目标，打造一支优秀的领导梯队而努力！谢谢大家！。
领导梯队 事业部副总经理工作理念
领导梯队事业部副总经理工作理念全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：领导梯队是一个团队中最核心的群体，他们的作用是对整个团队进行引领、激励和管理，从而实现团队的共同目标。
作为事业部副总经理，我深知领导梯队的重要性，因此我对我的工作理念有着明确的认识和要求。
作为领导梯队，我认为自身的专业素养是至关重要的。
在一个事业部中，副总经理要具备丰富的行业知识和管理经验，才能够更好地指导部门中的员工，从而推动整个团队不断前进。
我会保持学习的心态，不断充实自己的知识储备，不断提升自身的综合素质，以成为整个团队中的榜样。
我认为与团队成员的沟通和协作是事业部副总经理工作中至关重要的一环。
良好的沟通能够消除误解，加深彼此的理解，进而提升团队的凝聚力和效率。
在日常工作中，我会保持与团队成员的密切联系，倾听他们的想法和建议，及时解决问题，确保整个团队的工作能够顺畅进行。
我认为作为领导梯队，激励团队成员是非常重要的。
一支富有激情和活力的团队能够更好地实现共同目标，因此我会不断给予团队成员鼓励和支持，激发他们的工作热情和创造力。
我会根据团队成员的特点和需求，制定相应的激励措施，让每个成员都感受到自己的价值和成就感。
我认为作为领导梯队，我要做到以身作则，言传身教。
我要时刻保持自律和专注，做到言行一致，让团队成员看到我的榜样力量，从而带动他们向更高的目标迈进。
我会坚守正直和诚信的原则，坚持以正确的道德标准要求自己和团队成员，从而打造出一支富有正能量的团队。
作为事业部副总经理，我会认真贯彻以上工作理念，努力将领导梯队带领到一个更高的水平，实现整个团队的共同发展目标。
我相信，只有团队精诚合作，才能创造出更加辉煌的未来。
【2000字】。
第二篇示例：领导梯队是一个组织中最为重要的角色，他们的工作理念和作风将直接影响到整个团队的凝聚力和执行力。
作为事业部副总经理，我深知自己肩负着重大的责任和使命，必须要有清晰明确的工作理念和目标，才能够带领团队向着成功和发展的方向前进。
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领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现 转型：
领导技能：培养胜任新职务所需要的新能力，提升领 导力； 时间管理：重新配置时间精力资源，决定如何高效工 作； 工作理念：更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点
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作者简介
拉姆·查兰，全球范围内享有盛誉的公司董事会和 商业领导人的咨询顾问，涉及的内容包括公司治 理，以及建立领导梯队模型以实现组织成长方面 。
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《领导梯队》第2版增加的内容，是基于全球众多卓越企业成功应用 基础上获得的经验。无论你是第一次阅读本书，还是再次阅读，本书 增加的重要观点和读者答疑对于贵公司领导力开发都具有立竿见影的 效果。
汤姆·弗拉那根 Applied Insight Consulting公司首席执行官
领导梯队模型可以帮助公司实现转型。本书提出的领导力概念经典 而简洁，使得各级领导者都能清楚地知道高效能领导者的含义。
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影响领导梯队建设的四个外部因素
外部招聘人才和公司需求不匹配 至关重要的新兴市场：中国、印度和其它新兴市 场 工作内容正在改变 角色职责尚待清晰
选最有价值的书给最需要的经理人 Provide the most valued boБайду номын сангаасks for executives in need
本书重点讲述如何构建领导力体系架构。 只有建立起领导梯队模型，才能有效整合领导力 培训项目、继任计划、绩效管理和薪酬福利。
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领导梯队模型的价值
减少领导者的精神压力 领导者的晋升速度比较合理 缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨 度。
能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力 与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。 很多公司投入大量的资源进行领导力开发，却出 现了很多问题。
大部分公司的领导力开发缺乏合理的架构，一个项目 没有达到效果，另一个项目取而代之，缺乏一致性。 领导者没有学会做最重要的事。 领导者缺乏选拔人才的技能。 人力资源工作重点错位。
阿比·科诺查韦斯 全球最大的黄金开采公司之一----纽蒙特矿业公司人才管理副总裁
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领导力开发的系统模型 绩效提升的行动指南 继任计划的全新方法 教练辅导的强大支持 职业发展的权威
《领导梯队》 价格：42.00元 天翼图书为您诚意推荐 购买链接：领导梯队
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领导梯队模型诊断
即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的 工作；
销售经理把所有的时间都花在了销售工作上，并没有 对销售人员进行有效管理。
每一笔业务交易的成本都在增加 员工没有得到正常的职业发展
领导梯队
全力打造领导力驱动型公司
The Leadership Pipeline
【美】拉姆·查兰（Ram Charan） 斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter） 詹姆斯·诺埃尔（James Noel）
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这本书是
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经典的领导力六阶段图示
看不清吗？ 篇幅有限，无法完整 呈现 买一本仔细阅读吧
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在大集团和小公司的应用
从本质上讲，这个模型反映了任何一个公司的管 理层级。 在小公司，首席执行官与大公司的事业部总经理 类似，部门总监常常被归类到公司团队成员。 在大公司，从员工成长为首席执行官，需经历六 个发展阶段，每个阶段都是一个重大的转折。你 可以在六个阶段中，找到与你匹配的那个，运用 该模型。
领导梯队建设包含三个层次
领导梯队建设的体系模式，包含企业的人才理念 、战略、结构、政策、制度和流程。
本书被誉为“领导力开发的圣经”
领导梯队建设的系统方法，即领导人才培养的操 作手册。
参考阅读：《高管路径：“轮岗培养”领导人才》
领导梯队建设的实战工具
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领导力发展的六个阶段
从管理自我到管理他人 从管理他人到管理经理人员 从管理经理人员到管理职能部门 从管理职能部门到事业部总经理 从事业部总经理到集团高管 从集团高管到首席执行官