【执行力】4r执行力系统
打造真正的执行力团队——执行力4R系统(实战版)
1、美国200多年历史有44位总统， 其中23位是军人出身 。
2、二战以来，美国西点军校培养 出来的董事长有1000多名，副 董事长有2000多名，总裁有 5000多名。
3、世界500强中，1/3的企业家出 身于军人，1/3的企业家出身于 清教徒，还有1/3的企业家出身 于技术人员。
4、截止2004年底，以营业额计， 在中国排名前500位的企业中， 具有军人背景的总裁、副总裁 就有200人之多。
1998年8月，台积电人力资源由传统的行政人事向战略HR转型，HR 部门就开始把自己定位成一个“虚拟的专业服务公司”。HR主管们是 这个“虚拟公司”的投资者及经营者，台积电是他们惟一的客户，并 且他们之间签订服务合约，规定若“客户”不满意，只要六个月前预 先通知，即可终止服务合约。李瑞华说：“如果我们是一个独立的公 司的话，我们到底提供什么价值？人家到底要不要用我？这样做的目 的是，让大家有危机意识、客户意识、竞争意识。”
什么是结果？什么是任务？
• 睡觉是任务
• 休息好是结果
• 吃饭是任务
• 吃饱是结果
• 考试是任务
• 通过是结果
• 苦• 创造价值是结果 • 招聘是任务
• 招到合适的人才是结果
• 开会是任务
• 解决问题是结果
• 培训是任务
• 提高执行力才是结果
观看短片：如果我是一个演员？
经理在会前 此 会 议 室 导通常都是很
知悉缺席情 明 天 几 点 健忘的呀，否
况，也给总 到 几 点 有 则就不会对经
经理确定缺 会 议 。 常对过去一些
席的人是否
决定了的事，
必须参加会
或者记不清的
议留下时
事争吵）
间
。
4R执行力系统
“4R执行力系统”到“系统执行力打造”！——读《锡恩4R执行力系统》早在2003年，中国学术界和企业界开始流行管理理论——执行力。
当时各类管理杂志都刊登了许多执行力方面的文章，由于当时我没有职场经验，未能根本上理解企业管理的执行问题。
2007年，我拜读著名管理大师余世维博士的著作《赢在执行》和一本国外学者著的《执行》，最近拜读了国内著名管理专家姜汝祥博士的著作《锡恩4R执行力系统》，这才使我作为一名职业经理人，真正系统地理解企业管理的执行力问题，本人受益匪浅。
《赢在执行》与《执行》的核心都是阐述执行力系统的3个核心流程：战略流程、人才流程、运营流程。
《锡恩4R执行力系统》的核心是阐述4R执行系统，即：结果，责任，检查，激励。
这几部书的核心都是从制度管理学的角度，论述如何打造企业的执行力系统。
其中，姜汝祥博士的4R理论更加实用，具有很好的实用性与操作性。
姜汝祥博士的4R系统执行力系统理论核心是在从管理机制上打造企业的执行力。
4R系统执行力系统能把任何一项工作以流程管理的形式，自工作的始段到末端建立起系统的管理机制（如自目标系统的分解，权责划分、执行计划的监控，到人才激励系统），以保证企业的执行力，包括组织执行力与个人执行力。
R1（result）结果定义系统。
在许多企业，如果你问其员工今年企业的目标是什么以你个人目标是什么？你会发现许多企业的员工都不能给出准确的答案！这是目前许多企业普遍存在的问题——没有将企业的目标转为为员工目标。
结果定义系统，就是将企业的目标或客户（包括内部和外部客户）目标转化成组织和个人的执行目标。
面对执行目标，即期望的执行结果，任何员工就应以一切以结果为导向，不容理由和借口，“以最快的速度、最低的成本、实行最佳的结果”的态度去实行企业目标和客户目标。
R2（responsible）一对一责任系统。
在实行了结果定义系统后，每个层面的员工就明确了其执行目标，但是要使得其担负的责任任落实到人，这需要一整套完整的制度来保障责任落实，以及一套明确细致的结果实现流程，来保障员工能自动进行工作。
4R执行力管理体系
4R执行力管理体系4R执行力管理体系是一种高效的管理方法，它包括规划、承诺、执行和复盘四个步骤。
这个管理体系可以帮助组织和个人提高执行力，实现目标的高效达成。
以下是对4R执行力管理体系的详细介绍。
一、规划（Review）规划是4R执行力管理体系的第一步，它涉及到设定明确的目标和制定详细的计划。
在规划阶段，我们需要回顾以往的绩效，了解目前的情况，明确未来的愿景和目标。
然后，我们需要制定具体的目标，并分解成可量化、可操作的任务和行动计划。
规划过程中，我们还需要考虑资源和时间的限制，制定合理的时间表和资源分配，确保计划的可行性和可实施性。
同时，我们还需要与相关人员进行讨论和协商，确保他们对目标和计划的理解和支持。
二、承诺（Responsibility）承诺是4R执行力管理体系的第二步，它涉及到为目标和计划制定责任和权责，确保任务的执行和结果的达成。
在承诺阶段，我们需要明确每个人的角色和职责，并与他们达成共识和承诺。
承诺阶段也是协商和沟通的重要环节，我们需要与相关人员沟通和协商任务的分配、预期结果、完成质量和时间安排等。
同时，我们还需要提供必要的支持和资源，确保每个人能够履行自己的承诺。
三、执行（Results）执行是4R执行力管理体系的核心步骤，它涉及到按计划进行任务的执行，实现预期的结果。
在执行阶段，我们需要根据计划的安排，按时、按质完成任务。
如果在执行过程中遇到问题或困难，我们需要及时调整计划，采取有效的措施解决问题。
执行阶段需要有良好的自我管理和时间管理能力，我们需要保持专注和集中注意力，合理安排工作时间和休息时间。
同时，我们还需要与团队成员和相关人员密切协作，分享信息、协调合作，确保任务的顺利进行。
四、复盘（Reflection）复盘是4R执行力管理体系的最后一步，它涉及到对任务执行的回顾和总结，进一步改进和提高执行力。
在复盘阶段，我们需要回顾任务的执行结果，分析任务的完成情况和原因，总结经验教训，找出问题和改进的方向。
4R执行力
R1—结果定义系统。 在组织的层面主要内容是制 定目标，并将计划的任务层 层分解。通过将年度计划落 实到部门和具体行动上，做 到“用脑子打仗，而不是凭 力气打仗”。而在员工执行 的层面主要内容是对分配的 任务做结果定义。在执行之 前，明确每一个执行者追求 的是一个实实在在的结果， 而不是含糊的任务安排。所 以， 在这一部分，重要的是“要 结果，不要任务！”
R2 ── 一对一责任系统。在 组织层面，主要内容是进行角色 定位，明确每个岗位的责、权、 利，通过数量化的财务指标与组 织指标，提出一整套衡量员工工 作情况的业绩标准，做到“靠业 绩用人而不是靠老板的感觉用 人”。而在员工执行层面，主要 内容是明确结果针对的责任人， 必须是一对一的明确责任，不允 许有一对多的责任，凡是实现不 了既定的目标，一定有相应的责 任人。所以，在这一部分，重要 的是“人人头上有指标，千斤重 担众人挑！”
R3── 节点检查系统。 在组织层面，主要内容是对 实际运营过程进行监控。通 过制度化的总经理月度、季 度、半年、全年质询会议， 对计划与实际执行情况的差 距和问题进行质询，在事实 和数据Байду номын сангаас基础上将各个层面 的行动纳入公司目标管理系 统，做到“靠事实与数据经 营而不是依靠老板的感觉经 营”
而员工执行层面，主要 内容是针对执行过程中，经 常会出现不可控制的现象， 按照执行的重点节点，通过 信息系统定时检查责任人的 完成状况，通过了解与沟通 执行过程中存在的问题，把 问题解决在过程，而不是事 后的处罚，处罚不是目的， 保证结果实现，不让错误发 生才是执行的目的。所以， 在这一部分，重要的是“你 要什么，就检查什么”，人 们不会做你希望的，人们只 会做你检查的
结果定义 （Result）
一对一责任 （Responsibility）
4R-执行力
12
艾森集团
请写出以下的目标 ❖企业的目标： ❖部门的目标： ❖个人的目标：
13
艾森集团
❖目标达成的因素：
1、观念的突破 2、执行力的强化 3、业务能力提升
14
艾森集团
❖责任及时定律：
领导逻辑 员工逻辑
重要事情＝大家做 大家做＝人人做 大家做＝别人做 别人做＝我不做
去测试可 性质是什么？总 测试了设 （录音）关责任人， 流程，让
能用到的 裁的议题是什么？备，也提 给总经 然后经当事 任何一个
投影、电 然后给与会者发 供了相关 理，然 人确认后， 秘书都可
脑等工具 去过去与这议题 会议资料， 后请示 形成书面备 以根据这
是否工作 相关的资料，供 还在会议 总经理 忘录，交给 个流程，
艾森集团
❖案例：用红绿灯系统大大减少交 警的工作。
❖红绿灯系统与企业管理系统：公司 和交通平台一样，员工见到红灯停、 绿灯行。不要再去做过多的警察， 而是应当建立一套红绿灯系统。红 绿灯系统就是最好的责任下移，自 我管理。企业也要建立这样的一个 红绿灯系统，那就是4R管理体系。
8
艾森集团 ❖ 任何人进入组织后，他本能而不自知去做一 件对组织很不利的事情——摧毁组织的目 标！！！ ❖ 任何人进入到组织后，能力发挥下降30%! ❖ 传统管理的迷局：权力、权谋、情感、忠义 ❖ 首先要成认自己就是传统文化的一局部，既 然我是问题的一局部，解决问题从自己开始。 我们不要去改变一个人的人性，可以去改变 制度，设计制度。一件事情做不好，谁的责 任？要知道可以改变的是制度，不是人性。 领导者的使命就是搭建平台，这个平台要开 放。
老板听了欲言又止，最后还是忍不住 将小刘训了一顿。小刘感到很是委
4r执行力系统
内部资料 严禁拷
21
ＴＳＥ员工创富
4R能够给成长型企业带来的6个价值
1
个人战略支点
2
执行文化
通过从高层入手，挖掘个人成长过程中的闪光点，帮助梳理个人战略计划， 把员工个人成长和公司成长结合起来，啊个人战略和公司战略结合起来，
让员工愿意与公司“走下去”
通过灌输客户价值和结果导向意识，创造良好氛围，培养员工结果思维和 习惯推动贵公司建立“人人谈客户，处处要结果”的执行文化
1、业绩跟踪报表体系
2、月季年度活动会议
3、行动改进
详细 说明
建立报表系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报表
抓出关键行动因素 确定关键业绩指标 落实关键业绩指标 设定权重
定义改进指标的关键失败因素 指定改进行动计划 落实改进行动计划
发现问题、决解问题、数据处理
确保目标实现、优化管理
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
ＴＳＥ员工创富
Ｒ１－结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！
● 酒店一定是现有对客户价值定义，才有服务生细 致，周到的服务和对流程的坚守 ● 结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定 义是执行的起点
• 不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷
1
ＴＳＥ员工创富
神秘客人制度
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷
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ＴＳＥ员工创富
R3的前提是“我不相信”
R3的功能：就是制止“魔 鬼”。
在制止“魔鬼”里面，人们 只会做你检查的，不会做你 希望的。 案例：检查-抽查-自检-免检
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
4r执行力系统 (3)
4R执行力系统简介4R执行力系统是一种用于提高个人和团队的执行力的方法论和工具。
该系统基于四个关键因素，即责任（Responsibility）、记录（Record）、复盘（Review）和反思（Reflect），旨在帮助人们更高效地完成任务并持续提升自己的能力。
本文将详细介绍4R执行力系统的原理、方法和实际应用。
1. 责任（Responsibility）责任意味着对自己的工作和行为负责，促使个人意识到自己对任务的承诺和成果负有责任。
在4R执行力系统中，责任是第一个关键因素，也是整个系统的基础。
为了落实责任，个人应当明确自己的角色和职责，并设定明确的目标和期限。
同时，应确保目标合理可行，并明确自己的目标和团队目标之间的关系。
只有明确自己的责任，才能更好地推动任务的完成。
2. 记录（Record）记录是指对工作和行动进行记录和整理的过程。
记录可以帮助个人和团队更好地管理时间和资源，提高工作效率。
在4R执行力系统中，记录是个人和团队执行力的关键一环。
通过记录，个人可以及时了解自己的工作进展情况，对任务进行优先级排序，并提醒自己完成工作的时间节点。
同时，记录还可以帮助个人追踪自己的工作表现和成果，及时发现问题并进行调整。
3. 复盘（Review）复盘是对工作和行动进行回顾和总结的过程。
通过复盘，个人可以及时发现工作的问题和不足，并找到解决方法和改进方向。
在4R执行力系统中，复盘是个人和团队持续提升执行力的关键环节。
在复盘过程中，个人应该客观地评估自己的工作表现，找出问题的原因和影响，并进行反思和总结。
通过复盘，可以形成良好的工作习惯和改进机制，提高个人和团队的执行力和工作效率。
4. 反思（Reflect）反思是指对自身工作和行为进行全面和深入的思考和反思。
通过反思，个人可以深入了解自己的优势和不足，并找到改进和成长的方向。
在4R执行力系统中，反思是个人提升执行力的重要手段。
在反思过程中，个人应该审视自己的决策和行动，找出成功和失败的经验教训，从而制定更好的行动计划和战略。
4R执行力管理体系fcr
干得好不好，用事实和数据说话
认真第一 聪明第二
13
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
R3的四项基本原则
1.以业绩为导向 2.以数据为基础 3.以解决问题为目的 4.对事不对人
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
R3的三大支柱
1.业绩跟踪（质询）报表体系 2.周期性业绩跟踪（质询）会议 3.业绩跟踪后的行动改进
三、事后：改进措施
由COO负责检查、跟踪改进结果
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
周询会会议流程：
• 一、COO主持召开并作开场白（开场白如下1.这是公司第XX周到XX周 的质询会，2.汇报顺序如下（按照内部客户价值链的顺序来汇报，熟 悉后不需要了）
• 二、会议结束时，总裁要做5分钟总结（总结内容对公司整体的工作 报告和计划进行评价，表扬优秀，批评不足，并给出改进建议）
R4的两大支柱
1.岗位说明书（绩效合约） 2.业绩考核与结果运用
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
锡恩执行力精髓：小4R
——把任务做出结果
结果定义 Ready
即时激励 Result来自结果一对一责任 Responsibility
过程检查 Review
✓凡事必有结果;R1
✓有结果就必须落实到“我”;R2
各类例会存在的问题：
• 例会召开需要杜绝的问题： • 1.会议召开目的不明确（正确目的有如下：1.检查上一阶段工作是否
完成及完成的质量，要着重关注未完成项和完成不好的项，发现问题， 分析原因。2.正确归因，改进纠偏（找到真正的问题，正确的归因一 定要到主观，因为客观是改变不了的）。 • 2.效率低下，跑题。 • 3.会议汇报人说的都是想说的，而不是该说的（该说的：战略需要、 职责需要、上级需要、客户需要的），即没有聚焦战略和目标。 • 4.没有对计划进行科学的审议（报告好不好，先看计划好不好）。
锡恩4R执行力系统内容简介[5篇范文]
![锡恩4R执行力系统内容简介[5篇范文]](https://img.taocdn.com/s3/m/4ce78f3f2379168884868762caaedd3383c4b534.png)
锡恩4R执行力系统内容简介[5篇范文]第一篇：锡恩4R执行力系统内容简介锡恩4R执行力系统内容简介锡恩4R执行力系统锡恩4R执行力系统第一章４Ｒ经营观：以百年老店的名义，不依赖能人！第一节是什么阻碍你成为百年老店？百年老店是一个结果，机制才是原因百年老店的源头：为什么撞车会引发管理革命交通警察与红绿灯：为什么有人能管几万人，有人只能管几十人？法治系统的关键在于自觉：４Ｒ执行系统的起点是自我责任！第二节中国企业执行问题的真相：企业家太强导致员工无能执行力问题的微观原因：强大的老总下大多是平庸的员工执行力的宏观原因：遍地黄金的背后，是执行力的衰退第三节以百年老店为已任：企业家，你究竟怕什么？管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管问题越多？拥有信仰与原则的企业是不可战胜的：我们有什么不敢直面员工的眼睛？第四节：４Ｒ执行管理系统：把游击队转变为正规军！４Ｒ执行力系统的四大部分：结果，责任，检查，奖励４Ｒ执行力系统为什么如此强大？第二章百年老店的三大支柱：４Ｒ执行价值观第一节４Ｒ价值观之一：商业人格——没有大写的我，就没有强大的企业！总裁心病 : 员工能和我走多远？商业人格：自私为什么能够自利？结果为什么导致独立！第二节４Ｒ价值观之二：结果启蒙——思路决定出路，结果改变人生！诸葛亮凭什么斩马谡？结果是因，行动是果：以终为始创造价值是商人的天职第三节４Ｒ价值观之三 : 客户价值——公司之魂 , 执行之本 , 生存之源创造奇迹的前提是，懂得奇迹从何而来你可以得到任何职位，前提是懂客户价值案例：客户与客户价值：锡恩快速成长背后的逻辑第四节：什么是客户：没有客户意识的公司，就如同大海中没有航标的船“ 客户价值 = 钱”：没有免费的午餐“客户价值 = 核心竞争力”：购买越多，忠诚越多！“客户价值 = 百年老店”：最重要的东西常常被忽视第三章 R1(Result)结果定义第一节定义结果，就是定义客户，定义客户，就是定义工资如果目标没有做到，我就出局：戈恩如何拯救日产？没有结果，客户就不会付钱，没有钱，员工的工资从何而来？第二节公司为什么聘你？——承诺结果、创造价值是员工的天职谁应当对结果负责？结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸公司为什么给你付薪？第三节“结果”是什么？“结果三化”――什么才是真正的结果以终为始的管理：只交换结果，不交换过程！第四节执行的入口：做结果，不要做任务！外包思维：如果我们是两家公司，会如何？警惕结果陷阱之一——“好态度＝好结果”警惕结果陷阱之二——“ 没错误发生＝好结果”第五节如何创造结果：外包思维、结果心态与行动第一外包思维：没有坏人，只有坏的制度：结果心态：赚钱是结果，创造价值才是原因行动第一：结果＝借口＋不结果R1 价值点回顾第四章 R2(Responsibility)一对一责任第一节责任稀释定律：人越多，责任越少责任稀释定律——在闹市中被追杀，谁来拯救你？只有“我”的责任，没有“我们”的责任第二节责任跳动定律——指导越细，责任越少小心提问：你的肩膀能够承载多少只猴子？“销售业绩下降，因为俄罗斯的矿山爆炸了？”如果责任跳动，会有什么后果？第三节人一出问题，永远先问制度滥竽充数：问题不在南郭，问题在皇帝舒马赫何以成为车王？可以改造的是制度而不是人性[ 案例] ： OK 单 = 制度 + 责任第四节责任的起点是一对一约束，归宿是流程副经理是一个多余的岗位多给方向，少给方法：让下属学会负责地做事如何让员工学会主动做事呢？答案是：流程第五章 R3（Review）：检查与跟踪第一节：人们不会做你希望的，只会做你检查的仅仅希望，是没有用的。
【执行力】最完整的的4r-执行力系统
新与成教育集 团 任何人进入组织后，他本能而不自知去做一 件对组织很不利的事情——摧毁组织的目 标！！！
任何人进入到组织后，能力发挥下降 30%!
传统管理的迷局：权力、权谋、情感、忠义
首先要承认自己就是传统文化的一部分，既然我是 问题的一部分，解决问题从自己开始。我们不要去 改变一个人的人性，可以去改变制度，设计制度。 一件事情做不好，谁的责任？要知道可以改变的是 制度，不是人性。领导者的使命就是搭建平台，这 个平台要开放。
案例：史玉柱的巨人集 团面临困境时核心高层 一个都没走。
新与成教育集 团
问题：态度和技能哪个重要？ 案例：外国发明了ISO，中国也在做，
只要外国人能想到的东西，中国一定能 搞到。但是中国90%以上的企业ISO都 流于形式，所以我们不缺技能，缺的是 面对事情的一种态度。
答案：态度和技能都重要。黄埔上期解 决态度问题，下期解决技能问题。但是 即使给您再多的技术，最终还是要回归 态度。
时间、结果难以短期量化的事务； 制度性规章（ＹＣＹＡ对象为一
件事，不是一类事）。
新与成教育集
团
YCYA实施流程
4R执行力
4R执行力
所谓4R执行力[1]系统就是：
R1:Result(结果)，结果定义系统；
R2:Responsibility(责任)，责任系统；
R3:Review(检查)，业绩跟踪改进系统；
R4:Reward(激励)，业绩评估系统。
这四个R其实就涵盖了保证一个项目顺利执行的整个流程。
为什么要对员工进行执行力培训？
1.全员缺乏执行力，企业就缺乏竞争力；
2.执行力决定企业的成败；
3.企业成功三分靠战略，七分靠执行；
4.企业需要执行型员工，不需要空谈型员工
5.每个员工都应该具备的一种能力--执行力
1.“讲过了”就“盯”--管理是盯出来的
2.“我不会”就“练”--能力是练出来的
3.“不可能”就“逼”--潜力是逼出来的
4.“没办法”就“想”--办法是想出来的
1.凡是工作,必有计划；
2.凡是计划,必有结果；
3.凡是结果,必有责任；
4.凡是责任,必有检查；
5.凡是检查,必有奖惩；。
4R执行力系统
4R执行力系统4R执行力系统的四大部分：结果、责任、检查、奖励●R1(Result)——计划系统，在执行层面也叫“结果定义系统”●R2(Responsibility)——岗位责任系统，在执行层面也叫“一对一责任系统”●R3(Review)——结果跟踪系统，在执行层面也叫“节点控制系统”●R4(Reward)——绩效评价系统，在执行层面也叫“即时奖励系统”（PDCA闭环）R1(Result)：真正的执行是有结果的行动！关键词：结果1、真正的执行就是有结果的行动！（目标管理）警惕执行结果的四个误区：●警惕结果误区之一：“好态度=好结果”●警惕结果误区之二：“履行责任=好结果”（没有结果意识，职责只是一纸空文）●警惕结果误区之三：“苦劳=好结果”（不讲苦劳，讲功劳；苦劳不值钱，功劳才值钱）●警惕结果误区之四：“完成任务=好结果”（完成任务是对程序、过程负责；收获结果是对目的负责）2、衡量执行结果的三个标准客户化——客户要的，才是结果！可量化——可量化的，才可交换！可交换——只交换结果，不交换过程！以始为终的管理：只交换结果，不交换过程！3、执行入口：做结果，不要做任务！做结果的出发点是企业的本质属性——商业／结果交换结果外包思维——如果我们是两家公司，会如何？外包思维的目的是我们只看结果，结果的目的——交换！【案例】A、假如你是一位总裁秘书，你会如何做执行结果？R2(Responsibility)：千斤重担万人挑，人人头上有指标！关键词：责任1、责任稀释定律：人越多，责任越少；责任稀释定律——在闹市中被追杀，谁来拯救你？2、责任跳动定律：指导越细，责任越少；小心提问：你的肩膀能够承载多少猴子？（猴子定律）“销售业绩下降，因为俄罗斯的矿山爆炸了？”如果责任跳动，会有什么后果？3、管理者不得不防的四个责任跳动陷阱陷阱一、金蝉脱壳——把问题抛给别人，等待答案陷阱二、混淆责任——把自己的责任变为他人的责任，法不责众。
14473329684R执行力系统
4R执行力系统目录一、4R经营观：不靠人治靠法治，不依赖能人。
二、4R执行系统四大部分三、4R执行价值观四、怎样做好4R执行系统五、4R业务流程管理体系怎么做六、4R执行系统的意义一、4R经营观：不靠人治靠法治，不依赖能人。
百年老店的根基，在于它强大的制度和不依赖能人的机制，如果仅靠一两个“能人”，百年老店是开不下去的。
百年老店有三大核心支柱：对自己负责，对结果负责，对客户负责。
能人体系：交通警察系统就是一个能人体系，这种管理的好处在于反应速度，处理问题因地制宜，立竿见影，并且整个过程人性化、人情化。
交通警察系统的坏处几乎来自于它的好处。
能人表面上是高效的，但这种高效只能在几十个人的时候适用，一旦人多了，能人系统就要命了。
建立不依赖能人的法治系统，如果企业能够让那些平凡的员工也能够做出不平凡的贡献，那才叫伟大的公司呢。
伟大公司之所以伟大，并不在于其能够吸引优秀的人才，而在于其拥有一套伟大的系统，让平凡的人成长，让成长起来的优秀人才与制度一体化，离开这一套系统，个人就无足轻重！法治体系的核心在于“谁做的结果，谁承担最大后果”，有了这种机制，就有了“自觉”，我们就有理由相信大部分人在行动之前，会足够考虑自己行为的后果，因为当事人明白最后要自己承担行为的后果。
企业法治的根本出路不在于制定制度，而在于制定一个让员工自我对结果负责的机制，拥有这个机制就有了法治的基础，制度才能真正得到落实，4R系统中，员工遵守制度的第一动力，首先是保护他自己，因为没有结果受伤害最大的就是员工自己，有了这点，就有了员工的自觉，当人自我管理的时候，管理才会获得真正的基础。
4R体系是保证制度执行的制度。
是用机制保证制度的落实应用，从而达到法治的目的，是不依赖能人的管理体系，做成“百年老店”，即是4R经营观。
二、4R执行系统四大部分：1）结果定义系统、2）一对一责任系统3）检查跟踪系统、4）即时激励系统。
R1（Result）：结果定义系统。
锡恩4R执行力系统
• 滥竽充数：问题不在南郭，问题在君王。 • 舒马赫何以成为车王？ • 可以改造的是制度而不是人性。
一对一责任（Responsibility）
责任的起点是一对一的约束，归宿是流程
• 副经理是一个多余的岗位。 • 多给方向，少给方法：让下属学会负责的
做事。
• 如何让员工学会主动做事呢？答案是：流
（1）事情与自己是否有联系。 （2）事情的发生过程中，自己是否能控制。
• 只有“我”的责任，没有“我们”的责任。
一对一责任（Responsibility）
责任跳动定律：指导越细，责任越少
• 你的肩膀能够承载多少只猴子？ • 销售业绩下降，因为俄罗斯矿山爆炸了？ • 如果责任跳动，会有什么后果？
一对一责任（Responsibility）
• 问题思考：谁应当对结果负责？ • 结果平台：管理者是员工的客户，员工是
管理者的延伸。
• 公司为什么给你付薪？
结果定义（result）
“结果”是什么？
• 结果三化：客户化、量化、实物化。 • 以终为始的管理：只交换结果，不交换过
程。
结果定义（result）
执行的入口：做结果，不要做任务。
• 警惕结果的陷阱：
检查与跟踪（Review）
如何检查：越亲近的人越危险。
• 越亲近的人越危险：监督多大，授权多少。 • 越信任，越检查；越检查，越信任。 • 关键点检查：保证执行不拐弯。 • 第三方：通过开放透明建立节点控制体系。
即时激励（Reward）
• 好报才有好人。 • 执行力与薪酬基本无关，与成就感有关。 • 激励操作的要点：放大关键行为，形成集
锡恩4R执行力系统
4R执行力系统
4r执行力系统
4R执行力系统简介4R执行力系统是一种帮助个人和组织提高执行力的管理框架。
该系统基于4R 原则，包括规划（Right Plan）、资源（Right Resources）、执行（Right Execution）和结果（Right Results）。
通过正确的规划、合适的资源配置、高效的执行和评估结果，可以提高个人和组织的执行力，并实现更好的成果。
规划（Right Plan）规划是4R执行力系统的第一步。
在规划阶段，个人或组织需要明确目标和愿景，并制定具体的计划和策略来实现这些目标。
规划需要考虑到各种因素，如外部环境、资源限制等。
在规划阶段，可以使用以下步骤来制定合适的计划：1.确定目标：明确想要达到的目标和愿景。
目标应该是具体、测量性和可达到的。
2.分析环境：了解外部环境和内部资源，以便确定制定计划的基础。
3.制定战略：制定实现目标的整体战略和方法。
4.制定计划：将战略细分为具体的行动计划和时间表。
5.设置指标：确定用来评估计划实施过程和结果的指标。
资源（Right Resources）资源是实现计划的基础。
在资源阶段，需要明确所需的资源，并进行合理的配置和管理，以确保执行计划的顺利进行。
以下是资源阶段的关键步骤：1.识别资源需求：明确所需的物质、人力、财务等资源。
2.资源评估：评估当前可用资源以及是否满足计划需求。
3.资源配置：根据计划需求，合理分配已有资源，或申请额外资源。
4.资源管理：有效管理和监控资源使用情况，确保资源得到最大程度的利用。
执行（Right Execution）执行是将计划转化为实际行动的阶段。
在执行阶段，需要确保计划按照预定的时间表进行，并且积极主动地解决可能出现的问题和挑战。
以下是执行阶段的关键要点：1.行动授权：确保执行者明确责任和权限，可以按照计划行动。
2.监控进度：定期监控计划进展情况，并及时调整。
3.沟通和协作：保持良好的沟通和协作，确保团队成员之间的配合和信息流通。
什么是4R执行力管理系统
什么是4R执行力管理系统所谓4R执行力系统就是：R1：Result(结果)，结果定义系统。
用外包思维、结果思维建立组织做事的共同出发点R2：Responsibility(责任)，责任系统。
建立人与事之间的一对一责任R3：Review(检查)，业绩跟踪改进系统。
通过检查跟踪结果和责任，并及时纠偏和改进R4：Reward(激励)，业绩评估系统。
通过即时反馈即时激励，建立统一的标准,起到督促的作用。
这四个R其实就涵盖了保证一个项目顺利执行的整个流程。
结果、责任、检查和激励是缺一不可的系统，4R理论不是企业文化的内容，它是一个提高执行力的体制，但是4R的每一项内容都是企业文化非常重要的内容。
其中结果是我们最终目的，所以放在最前面。
责任是一个人主动工作的首要条件。
检查和激励要贯穿到组织行为的每一个环节，要随时随地！4R执行力系统优点4R执行力系统之所以是一个有效地执行力系统，是因为它抓住了一个人或团体在组织行为中最容易变味的四个关键点：第一，保证结果。
最终组织行为的有效性体现在那里？体现在结果中，好的结果才是我们最终想要得！对结果的要求要有一定的标准，这样才能达到所要的效果。
第二，责权认定。
4R执行力系统规定了每一个人在组织中的行为，即用责任来来有效约束团队成员。
责任在企业中非常关键，在企业中有个核心问题就是权责关系，有权才可权衡决策，有责才可责人厉行。
第三，检查监督。
检查是管理中一个相当重要的环节，如果没有检查，就像他所作的错误就不会被发现。
检查也是有层次的。
如果做不好，它就会成为某些特殊群体的保护伞，严重影响组织的公正、公平性甚至整个组织的持续生存。
第四，激励的量化与实物化。
激励是最能够体现一个人领导能力的要素。
激励要在平时，要及时即时，如果人心都散漫到工作习性和企业文化都没有章法的时候，即使再有能力的人也无力回天了。
如果等到团队成员内心感觉得不到认可（激励）的时候，再激励就可能没有任何效果了。
企业通过4R管理系统的指导，能够使团队成员的心态变得积极、责任心增强、工作效率提高，提升团队的执行力，打造出一支职业化团队。
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张瑞敏论擦桌子
• 哪几张桌子？ • 谁来擦？ • 来检查？ • 如何奖惩？
4R构成
• Ｒ１：结果定义 • Ｒ２：一对一责任 • Ｒ３：结果跟踪 • Ｒ４：即时激励
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Ｒ１－结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！
知来到校长室，王友已经等在门口准备挨训了。可一见面，陶行知
却掏出一块糖果送给他，并说：“这是奖励给你的，因为你按时来
到这里，而我却迟到了。”王友惊疑的结果糖果。随之，陶行知又
掏出一块糖果放到他的手里，说：“这块糖也是奖给你的，因为当
我不让你再打人时，你立即就住手了，这说明你很尊重我，我应该
奖你。”王友更惊疑了，他眼镜睁得大大的。陶行知又掏出第三块
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建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施
计划与措施
行动改进
行动改进 行动改进
事实和数据 事实和数据 事实和数据
通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行为上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的目标， 将项目进程节点管控监督起来保证最后结果的实现。
组成 部分
1、业绩跟踪报表体系
•从不相信信誓旦旦，从不相信被人的承 诺，她只相信已经发生的事实，只关心 正在发生的事实和数据。 •发现问题，及时纠正！
红绿灯系统
探照灯系统
•红绿灯的价值在于行人 可以获得没费的安全一样， 也就是说在结果没有发生 之前就可以帮助你决解！ 反过来，你不“放开”这
个帮助就没了！
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重要事情=大家做 大 家 做=人人做
大家做=别人做
别人做=我不做
领导 逻辑
员工 逻辑
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R3：结果跟踪
全世界一模一样的汉堡是检查出来的
强大的复制能力来源于：严格的 检查监督制度： 麦当劳体系的四种检查制度： 1、常规性月度考核： 2、总部检查： 3、抽查（在选定的分店每年进行 一次）
结果； 下属定义结果，上司检查结果； 改变环境：结果标语上桌：“今天你结果了吗？请给我结
果！”
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R2：一对一负责
在组织层面进行角色定位， 明确每一个岗位的责权利。
通过数量化的财务指标 与组织指标，提出一整套 衡量员工工作情况的业绩 的标准。
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R4：即时激励
你立即激励什么，你就立即得到什么！ 人的一生都在寻找成就感！ 因为重视而忠诚，因为期待而卓越！
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R4-即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制
陶行知四块糖果教学生
育才小学校长陶行知在校园看到男生王友用泥块砸自己班上的 男生，当即斥止了他，并令他放学时到校长室里去。放学后。陶行
● 酒店一定是现有对客户价值定义，才有服务生细 致，周到的服务和对流程的坚守 ● 结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定 义是执行的起点
• 不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！
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实施法
告诉员工R1是做事的底线，做不到离开； 变成员工的一种习惯； 让员工把结果写出来，是不是公司需要的，在请员工复述
2、月季年度活动会议
3、行动改进
详细 说明
建立报表系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报表
抓出关键行动因素 确定关键业绩指标 落实关键业绩指标 设定权重
定义改进指标的关键失败因素 指定改进行动计划 落实改进行动计划
发现问题、决解问题、数据处理
确保目标实现、优化管理
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在员工执行层面，主要 明确一对一责任，而非一 对多。
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ＴＳＥ员工创富 R2—一对一负责 千金重担众人跳，人人头上有指标！
• 一个伟大的目标需要一个伟大的团 队来完成！ • 前提是，每个人都有明确的责任和 分工。承担起应有的责任！
• 只要有任何一个人不能完成工 作，
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责任稀释定律
如果是单个个体被要求单独完成任务， 责任感就会很强，会做出积极的反应。 但吐过是要求一个群体共同完成任务， 群体中的每个个体的责任感就会很弱， 面对困难或遇到责任往往会退缩。
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5
CSF
渠道1
指标体系
•指标1 ...
•指标2 ...
•指标3 ...
•....
...
新市场
-区域
-通过研讨会的方式确定 完成年度经营目标的关
键成功因素
-根据关键成功因素确 定业绩指标和责任人
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ＴＳＥ员工创富
案例
某天， 路上碰到一个精神病人， 拿着刀向你砍来， 路边没有警察， 你该怎么做，才能尽快脱离 险境？
•赛车手随时都会 失去争取冠军的机
会！
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一对一的责任承诺
人们智慧对自己头上的指标负责
1
2
3
确定年对经营目标
确定关键成功因素 （CDF）
确定关键业绩目标 和责任人
新 增长矩阵
产 品 输入目标 输入目标
输入目标 输入目标
研讨会/分析
1
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责任稀释定律
一个实验着模拟癫病病发作，当只有 一个人看到时，能得到帮助的概率是 85%，当5个人在场时，概率降为31%。
同样，在一次实验中，一ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ建筑物起 火，吐过只有一个人看到。75%会报警， 如果三个人同时看到起火，概率降为 38%。
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神秘客人制度
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R3的前提是“我不相信”
R3的功能：就是制止“魔 鬼”。 在制止“魔鬼”里面，人们 只会做你检查的，不会做你 希望的。 案例：检查-抽查-自检-免检
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ＴＳＥ员工创富 R3-结果跟踪 人们不会做你希望的，只会做你检查的