流程管理框架分类原则
APQC的流程分类框架
APQC的流程分类框架APQC的流程分类框架是一种用于组织、描述、分析和改进企业流程的方法。
它由美国专业绩效协会（APQC）开发，被广泛应用于全球各种规模和行业的组织中。
该框架提供了一套标准化的术语和结构，用于描述和分类不同类型的业务流程，以便组织可以更好地理解、管理和改进自己的流程。
在业务维度中，APQC将业务流程划分为四个层次：主要流程、支援流程、核心管理流程和智能管理流程。
主要流程是组织的核心活动，直接创造价值并满足客户需求。
支援流程为主要流程提供背后的支持和资源。
核心管理流程涉及组织内部核心功能的管理，如财务管理、人力资源管理和供应链管理。
智能管理流程是为了整体企业绩效的改进而开展的，包括战略规划、绩效测量和持续改进。
在组织维度中，APQC将业务流程划分为六个组织范围：企业范围、单位范围、部门范围、流程范围、跨职能范围和交叉企业范围。
企业范围包括整个企业的活动和流程。
单位范围是指独立的业务单位或子公司，拥有自己的业务流程。
部门范围是指部门的活动和流程。
流程范围是指特定业务流程的活动和流程。
跨职能范围是指不同部门或业务单位之间需要合作和协调的活动和流程。
交叉企业范围是指不同组织之间需要合作和协调的活动和流程。
在过程维度中，APQC将业务流程划分为十个标准化的核心业务流程：战略管理、产品创新和开发、市场和销售、供应链管理、客户关系管理、人力资源管理、财务管理、信息技术管理、风险管理和治理。
这些核心业务流程代表了企业不同方面的关键活动，有助于组织有效地管理和改进这些活动，并实现更好的绩效。
通过APQC的流程分类框架，组织可以更好地理解和识别自己的业务流程，并能够更好地衡量、管理和改进这些流程。
与其他分类框架相比，APQC的框架具有灵活性和可扩展性，适用于各种规模和行业的组织。
它提供了一种共同的语言和结构，使组织能够更好地进行流程管理和绩效优化，从而实现更高的效率和竞争力。
pcf流程分类框架与架构设计
pcf流程分类框架与架构设计下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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管理制度框架
管理制度框架管理制度是一种重要的组织规范，能够有效地指导组织内部各项工作的进行，保证组织的正常运作。
一个完善的管理制度框架能够为组织提供明确的规范和指引，确保各项决策和行动的一致性和合理性。
本文将从管理制度框架的定义、设计原则、内容要素以及实施方法等方面进行探讨。
一、管理制度框架的定义管理制度框架是指由组织制定的一套完整的、有机衔接的管理制度体系，包括规章制度、流程规范、审批程序、职责分工、制度指导和考核评估等多个方面。
管理制度框架的作用是为组织提供明确的行为标准、规定权力分配和流程路径，确保组织内各项工作的顺利进行和达成预期目标。
二、管理制度框架的设计原则1. 合法性原则：管理制度框架的制定必须遵守相关法律法规，确保制度的合法性和合规性。
2. 目标导向原则：管理制度框架的设计应与组织的发展目标相一致，能够为实现组织战略提供有效的支持。
3. 简洁明晰原则：管理制度框架应尽量简洁明晰，在表达方式和语言上要简单易懂，避免使用过于复杂或模糊的术语。
4. 灵活性原则：管理制度框架应具有一定的灵活性，能够适应组织内外环境的变化和发展需求。
5. 可操作性原则：管理制度框架应具备可操作性，员工能够理解和依照制度执行工作任务。
三、管理制度框架的内容要素1. 规章制度：包括组织的章程、内部章程、工作流程、奖惩制度等，规范组织内部各项工作的标准和要求。
2. 流程规范：描述了各项业务流程的具体步骤、岗位职责、资源要求和质量控制等，确保工作按照既定流程进行。
3. 审批程序：规定了各级管理层对工作任务进行审核和批准的具体流程和决策要求，确保决策的科学性和合理性。
4. 职责分工：明确了组织各级岗位的职责和权限边界，确保各部门和岗位的协同合作。
5. 制度指导：提供员工使用不同制度的详细说明，包括操作指南、培训材料、常见问题解答等，帮助员工正确理解和按照制度执行工作。
6. 考核评估：制定了相应的考核评估方法和指标，对管理制度的制定和执行效果进行监督和评价。
IDP流程管理介绍
支持企业战略落地
IPD流程管理作为企业战略实施 的重要支撑，可以帮助企业将 战略目标分解为具体的研发任 务和计划，从而实现战略落地 。
”
促进组织变革
IPD流程管理的实施需要相应 的组织架构和团队文化的支 持，因此可以促进企业的组 织变革，建立更加适应市场 变化的组织体系。
提升员工技能和素质
IPD流程管理强调跨部门、跨角 色的合作，需要员工具备更加 全面的技能和素质，因此可以 促进员工技能和素质的提升。
企业战略规划对IPD流程管理的要求包括 ：提高产品开发效率、降低成本、加强跨 部门协作等。
IPD流程管理需要分析现有流程，找出瓶 颈和问题，与企业战略规划相匹配。
企业战略规划明确了IPD流程管理的方向 和目标，为IPD流程管理提供了战略框架 。
IPD流程管理与企业战略的对接
IPD流程管理需要建立跨部门协作机制，确保各部 门之间的顺畅沟通。
机会研究与产品规划
产品愿景和目标
根据市场和用户需求，制定产 品愿景和目标，明确产品的定 位和核心价值。
产品路线图
制定产品的发展计划，包括产 品版本、功能、发布时间等。
确定市场和用户需求
进行市场调研，了解用户需求和竞 争对手情况，分析产品机会。
产品概念与工程设计
产品概念 根据市场需求和产品愿景，提出产品概念，包括功能、性能、 外观等方面的设想。 需求分析和定义 对产品概念进行细化，明确产品的功能需求和非功能需求。 架构设计和评估 进行产品架构设计，包括硬件、软件、系统等方面，评估架构 的合理性和可扩展性。
流程监控与评审
评审流程 制定定期评审流程，包括团队内部评审、跨部门评审和第三方 评审等，以确保流程实施的质量和效果。 监控机制 建立流程监控机制，通过数据分析和报告来跟踪流程实施的状 态和效果。 改进措施 根据监控和评审结果，及时调整和优化流程实施方案，以提高 流程的效率和效果。
APQC的流程分类框架介绍
APQC的流程分类框架介绍APQC（American Productivity & Quality Center）是一个非营利组织，致力于成为企业和组织业务绩效优化的领导者，它提供了一个被广泛认可的流程分类框架，并基于此框架提供了一系列的工具和方法来帮助组织进行流程改进和提升绩效。
APQC的流程分类框架是一个被广泛应用于全球各行业和组织的标准框架，用于对组织的业务流程进行分类和描述。
该框架基于对众多组织的研究和实践经验，将业务流程分为4个层级，每个层级有若干个主题，主题下又有更具体的子主题。
整个框架由高层级的主题到低层级的子主题，形成了一个完整的流程分类体系。
以下是APQC流程分类框架的具体介绍：第一层级：核心业务流程这一层级包含了组织的核心业务流程，涵盖了组织的主要价值链活动。
主题包括供应链管理、产品开发、销售和营销、客户关系管理、人力资源管理、财务管理等。
例如，供应链管理主题下包括了物流、采购、生产计划等子主题，产品开发主题下包括了产品概念开发、设计、测试等子主题。
第二层级：业务领域流程这一层级包含了特定的业务领域流程，用于进一步细分和描述核心业务流程。
主题包括采购与供应管理、供应商和供应链管理、新产品开发管理、品质管理、营销管理、客户服务和支持、人力资源流程管理、财务和会计管理等。
例如，在采购与供应管理主题下，有订单管理、供应商选择和管理、采购支付等子主题。
第三层级：流程组这一层级将业务领域流程进一步组织在一起，形成了更高层级的流程组。
主题包括供应链计划与执行、供应商与合作伙伴关系管理、创新与新产品开发、质量与持续改进、客户关系管理、人力资源管理和服务、财务和会计管理等。
例如，在供应链计划与执行主题下，有供应链战略与规划、需求计划和资产管理等子主题。
第四层级：流程这一层级是最具体的层级，描述了组织的具体流程。
主题包括计划、执行、监控、改进等。
例如，在供应链战略与规划主题下，有供应链战略规划、供应链绩效管理等子主题。
流程管理制度框架
流程管理制度框架流程管理制度是指组织内部为了有效管理和控制各项工作流程，制定的一系列规章制度及操作手册。
它的目的是优化流程、提高效率、规范人员行为，确保组织运营的顺利进行。
下面是一个流程管理制度框架的示例，具体内容可以根据实际情况进行调整和完善。
一、流程管理制度的目标和原则：1.目标：提高工作效率、减少错误和重复工作、降低成本、提供高质量的产品和服务。
2.原则：规范、合理、简化、可执行、持续改进、透明化。
二、流程管理制度中的关键要素：1.流程定义：明确每个流程的目标、组成部分、输入和输出、执行步骤、执行时限等。
2.流程责任人：确定每个流程的责任人，负责流程的设计、执行和改进。
3.制度培训：对流程管理制度进行培训，确保员工能够理解并按照制度要求执行工作。
4.流程监控和评估：建立监控机制，对流程执行情况进行评估和改进。
5.知识共享：促进知识在组织内部的共享和传递，确保每个人对流程的理解和参与。
三、具体流程管理制度的内容：1.流程规范：明确规定每个流程的目标、输入和输出、执行步骤、执行人员、执行时限等。
2.流程执行：规定每个流程的具体执行步骤，包括必要的标准操作流程、操作规范和相关材料。
3.流程控制：规定流程执行过程中的控制措施，包括流程审批、流程监控、流程报告和流程评估等。
4.流程改进：建立流程改进机制，鼓励员工提出改进建议，并及时落实改进措施。
四、流程管理制度的实施步骤：1.流程需求分析：对组织内部的各项业务流程进行需求分析，确定需要进行流程管理的范围和重点。
2.流程设计：根据流程需求分析结果，设计合理的流程管理制度，包括流程规范、流程执行、流程控制和流程改进等内容。
3.制度培训：向员工进行流程管理制度的相关培训，确保员工能够理解并按照制度要求执行工作。
4.流程执行：按照流程管理制度的要求和流程规范执行工作，确保流程的顺利进行。
5.流程监控和评估：建立监控机制，对流程执行情况进行评估和改进，及时发现和解决问题。
APQC流程分类框架
APQC流程分类框架APQC流程分类框架是由美国APQC（美国生产力与质量中心）开发的一种流程分类框架，用于对企业的业务流程进行分类和描述。
这个框架有三个层级，分别是《大过程》、《过程组》和《过程》。
下面将详细介绍这个框架的每个层级。
第一层级是《大过程》。
《大过程》是对企业的所有业务活动进行高层次的分类。
在APQC的流程分类框架中，共有八个大过程，包括战略规划和管理、产品和服务开发、供应链管理、生产和交付中心、市场销售和服务、财务管理、人力资源管理、信息管理。
这些大过程覆盖了企业的核心业务活动，并提供了一个整体的观点来识别和组织业务活动。
第二层级是《过程组》。
《过程组》是对大过程进行进一步的细化和分类。
在APQC的框架中，每个大过程下面有多个过程组，每个过程组都是由一组相关的过程组成。
过程组的目的是根据业务活动的共性和相关性，对大过程进行划分和组织。
例如，在《供应链管理》大过程中，有几个过程组包括采购过程组、物料管理过程组、生产过程组、物流过程组等。
每个过程组都有一个名称和一个描述，可以更具体地描述该过程组所包含的业务活动。
第三层级是《过程》。
《过程》是对过程组进行进一步的细化和描述。
在APQC的框架中，每个过程组下面有多个具体的过程，每个过程都是一个独立的业务活动。
过程的目的是对每个业务活动进行具体的描述和组织。
例如，在《采购过程组》中，有几个具体的过程包括供应商选择过程、采购合同管理过程、采购执行过程等。
每个过程都有一个名称和一个描述，可以清楚地描述该过程的输入、输出、活动和控制点。
APQC流程分类框架的分级结构使得企业可以更好地理解和组织自己的业务流程。
通过这个框架，企业可以对自己的业务流程进行全面和系统的分析，了解每个业务活动的具体内容和相关性，从而找到优化和改进的机会。
同时，这个框架也可以帮助企业与其他企业进行对比和学习，找到行业内的最佳实践并进行借鉴。
总之，APQC流程分类框架是一个有助于企业对业务流程进行分类和描述的工具。
APQC流程分类框架整理
APQC流程分类框架整理APQC流程分类框架是由APQC（美国过程卓越中心）研发并推广的一种流程分类方法，旨在帮助组织对其核心业务流程进行全面管理和改进。
该框架基于一系列已定义和标准化的流程分类，以帮助组织更好地理解和改进其运营流程。
APQC流程分类框架基于四级层次结构，包含了六个维度。
在每个维度中，流程被分为四个主要类别，分别是管理流程、核心支持流程、支持流程和项目流程。
这些维度和类别提供了一种对业务活动进行细分的方法，从而使组织能够更好地了解和管理其各个流程。
第一维度是业务流程。
业务流程是指产出有价值的产品或服务的一系列活动、任务和交付物。
业务流程可进一步细分为六个类别：开发流程、交付流程、支持流程、满意流程、改进流程和计划及控制流程。
开发流程是指为了开发新产品、服务或功能所执行的活动，如研究和开发、设计和生成新产品等。
交付流程是指提供产品或服务给客户的活动，如销售、生产和配送等。
支持流程是指支持开发和交付流程的活动，如人力资源管理、信息技术管理和财务管理等。
满意流程是指评估和满足客户需求的活动，如市场调研和客户服务等。
改进流程是指改进业务流程的活动，如质量管理和绩效改进等。
计划及控制流程是指计划和控制业务流程执行的活动，如计划、预算和风险管理等。
第二维度是组织单位。
组织单位是指在组织中承担业务流程的角色和职能的部门或团队。
在组织单位维度中，业务流程被分为不同的类别，如供应链管理、销售和市场营销、研发和创新等。
第三维度是业务分类。
业务分类是指根据不同业务领域将业务流程进行分组。
在业务分类维度中，业务流程被分为类别，如财务和会计、人力资源和组织发展、信息技术和市场营销等。
第四维度是市场细分。
市场细分是指根据不同市场需求和客户群体将业务流程进行分组。
在市场细分维度中，业务流程被分为类别，如商业银行、零售业和制造业等。
通过APQC流程分类框架，组织可以更好地了解其各个核心业务流程，并帮助其在流程管理和改进方面取得成功。
apqc流程管理体系介绍
apqc流程管理体系介绍APQC（American Productivity & Quality Center）是一个全球知名的非营利组织，成立于1977年。
它致力于研究和推广企业管理领域的最佳实践，帮助组织提高绩效和效率。
APQC的流程管理体系是其核心内容之一，本文将对APQC流程管理体系进行介绍。
一、什么是APQC流程管理体系APQC流程管理体系是APQC基于长期研究和案例实践总结，提出的一套完整的流程管理框架。
它以实现组织高效工作流程、提高绩效以及提升组织竞争力为目标，主要通过规范流程定义、优化和控制的方法，帮助组织实现持续改善和绩效提升。
APQC流程管理体系的研究结果和方法已被广泛应用于各个行业和领域。
二、APQC流程管理体系的核心原则APQC流程管理体系基于以下几个核心原则：1. 流程导向：将工作组织为流程，通过对流程的分析和优化，提高整体工作效率和效果。
2. 连续改进：通过不断的测量和反馈，持续改进流程的执行效果，实现组织的绩效提升。
3. 绩效导向：通过制定明确的指标和目标，将流程管理与组织绩效管理紧密结合。
4. 人本导向：强调员工参与和沟通，构建良好的工作氛围，提高员工工作满意度和承诺度。
三、APQC流程管理体系的组成部分APQC流程管理体系由以下几个组成部分组成：1. 流程框架：APQC提供了一套涵盖各个方面的流程框架，包括战略、运营和支持流程等。
这些流程框架旨在帮助组织实现对工作流程的全面管理。
2. 流程分类：APQC流程分类是一个基于行业标准的流程分类标准，可以帮助组织对各个流程进行分类、命名和管理。
这种分类标准有助于组织与其他组织进行对比和借鉴。
3. 流程定义与改进方法：APQC提供了一套流程定义与改进的方法和工具，帮助组织对现有流程进行分析和优化。
这些方法和工具包括流程地图、价值流分析、质量工具等，可以帮助组织实现对流程的控制和优化。
4. 绩效指标和评估：APQC提供了一套绩效指标和评估的方法和工具，帮助组织对流程绩效进行衡量和改进。
流程管理知识点总结
流程管理知识点总结1. 流程管理概述流程管理是指对企业运营过程中的各类业务流程进行规划、优化、执行和监控的一系列管理活动。
流程管理的目标是通过对业务流程的管理，提高企业的效率、质量和客户满意度，降低成本并增加企业的竞争力。
2. 流程管理的重要性流程管理对企业的重要性在于能够帮助企业实现业务运作的标准化、规范化和自动化，提高工作效率和管理水平，有效的解决问题，优化资源配置，降低风险，提高企业的竞争力和市场占有率。
3. 流程管理的基本原则- 顾客导向原则：流程管理的目标是满足顾客需求，因此流程管理应以顾客需求为导向，建立合理的流程，提供满足顾客需求的产品和服务。
- 连续改进原则：流程管理是一个不断改进的过程，需要不断找出问题，解决问题，提高效率，实现精益生产，推动企业持续改进和创新。
- 数据驱动原则：流程管理需要通过数据分析的方式，制定和优化流程，以数据为依据进行决策，提高决策的科学性和准确性。
4. 流程管理的基本框架流程管理的基本框架包括四个基本环节：规划、执行、监控和优化。
- 流程规划：根据企业的战略规划和业务需求，设计和制定相关的业务流程，包括流程的目标、范围、内容、流程图、职责分工等。
- 流程执行：根据流程规划的要求和标准，按照流程要求执行各个环节的活动，实现流程目标和输出预期。
- 流程监控：监控流程执行的进度、效率、质量等，及时发现问题和风险，采取措施进行调整和控制。
- 流程优化：根据实际情况，对流程进行评估和改进，进行流程的调整和优化，提高流程的效率和质量。
5. 流程管理的关键技术- 流程建模：采用流程图、流程图表等方式对业务流程进行可视化的描述和分析，从而直观地展示流程的结构和流程之间的关系。
- 流程优化：采用优化工具和方法，如精益生产、六西格玛等，对业务流程进行分析和优化，提高流程的效率和质量，降低成本。
- 流程自动化：采用信息化技术，对业务流程进行自动化，实现流程的自动执行和监控，减少人工干预，提高工作效率。
流程分类框架APQC
流程分类框架APQCAPQC（American Productivity & Quality Center）是美国生产力与质量中心的简称。
APQC是一个非营利性会员组织，致力于帮助企业提高绩效，优化业务流程，并与会员组织分享最佳实践。
在APQC的框架中，业务过程被分为四个大类：战略与规划、开发与创新、交付与支持、评估与改进。
每个大类下面又有多个细分类，共同构建起一个全面的流程分类框架。
1.战略与规划：-战略规划：制定组织的长期规划和发展方向，确保组织与外部环境的一致性。
-目标设定与绩效管理：制定组织目标，并监控和评估绩效，确保目标的实现。
-风险管理：识别、评估和管理组织面临的各种风险，确保组织的可持续性。
-资源规划与管理：对组织的资源进行规划和管理，以支持实现组织目标。
2.开发与创新：-产品与服务开发：研发新产品和服务，以满足市场的需求。
-流程改进与创新：改进和创新业务流程，提高效率和质量。
-项目管理：规划、执行和控制项目，保证项目按时、按质地完成。
-知识管理：收集、组织和分享知识，提高组织学习和创新能力。
3.交付与支持：-供应链管理：管理供应链中的活动，确保及时、高效地交付产品和服务。
-客户关系管理：建立和维护良好的客户关系，满足客户的需求和期望。
-人力资源管理：招聘、培训、激励和管理员工，提高员工绩效和满意度。
-财务管理与控制：规划、执行和控制组织的财务活动，确保企业的财务稳健。
4.评估与改进：-绩效评估与成熟度评估：评估组织的绩效，确定改进机会和瓶颈。
-流程度量与分析：通过度量和分析流程的关键指标，促进流程改进。
-问题解决与持续改进：解决组织内的问题，并持续改进流程和绩效。
-变革管理：规划、实施和管理组织变革，确保变革达到预期效果。
通过APQC的流程分类框架，组织可以全面了解业务过程，并进行绩效评估和改进。
该框架提供了一个通用的参考模型，使组织可以与其他组织进行比较，学习和借鉴最佳实践，从而提高绩效和竞争力。
APQC的流程分类框架介绍
APQC的流程分类框架介绍“企业到底要建立哪些流程”，我想这是每一个由职能管理转向流程管理的企业首先必须思考的一个问题。
美国生产力与质量中心（American Productivity and Qual ity Center，简称APQC）给我们作出了回答。
他们于1991年开始研究开发流程分类框架（APQC称为Process Classification Framework，简称PCF），于1992年发布了该框架的第1.0版，目前最新的版本是5.0版本。
该流程分类框架在一开始是被想象设计成为一种企业的流程分类法则，参与设计的80个组织机构希望能创造出前瞻性的标杆并运用于全球各地的企业。
APQC起初提出的流程分类框架是一个跨行业的流程分类框架，2008年APQC陆续提出了十个行业的流程分类框架，包括跨行业、电力行业、消费品行业、航空航天和国防行业、汽车行业、行业、医药行业、电信行业、石油行业、石化行业的流程分类框架。
下面以跨行业为例，来介绍流程分类框架。
（以下容为本人翻译，仅供参考。
由于本人英语水平有限，请以英文原版为准。
）从这图上可以看出，APQC将一个企业的流程分成两大类十二个流程组。
一大类是运营流程：分为五个流程组，1.0愿景与战略制定2.0产品和服务开发与管理3.0产品和服务市场营销与销售4.0产品和服务交付5.0客户服务管理另一大块是管理和支持流程：分为七个流程组，6.0人力资源开发与管理7.0信息技术管理8.0财务管理9.0资产的获取、建设与管理10.0环境、健康和安全管理11.0外部关系管理12.0知识、改进与变革管理以下详细列出跨行业的流程分类框架：（由于本人英语水平有限，翻译仅供参考，以英文原版为准。
）1.0 愿景与战略制定（10002）1.1确定经营理念和长期愿景（10014）1.1.1评估外部环境（10017）1.1.1.1分析和评价竞争格局（10021） 1.1.1.2判定经济发展趋势（10022） 1.1.1.3识别政治和监管问题（10023） 1.1.1.4评估新技术创新（10024）1.1.1.5分析人口统计（10025）1.1.1.6识别社会和文化变革（10026） 1.1.1.7识别生态关注（10027）1.1.2调查市场和确定顾客的需求和愿望（10018） 1.1.2.1进行定性/定量分析（10028） 1.1.2.2收集和评估顾客需求（10029） 1.1.3进行部分析（10019）1.1.3.1分析组织特性（10030）1.1.3.2建立现行流程基准（10031） 1.1.3.3分析系统和技术（10032）1.1.3.4分析财务状况（10033）1.1.3.5识别企业核心竞争力（10034） 1.1.4建立战略愿景（10020）1.1.4.1使利益相关方对战略愿景达成一致（10035）1.1.4.2与利益相关方沟通战略愿景（1 0036）1.2制定经营战略（10021）1.2.1制定整体使命声明（10037）1.2.1.1确定当前业务（10044）1.2.1.2系统地阐述使命（10045）1.2.1.3沟通使命（10046）1.2.2评估实现目标的战略选项（10038）1.2.2.1确定战略选项（10047）1.2.2.2评估和分析每一个选项的影响（10048）1.2.3选择长期经营战略（10039）1.2.4协调与统一职能与流程战略（10040）1.2.5建立组织设计（结构、治理、报告等）（10 041）1.2.5.1评价组织结构的跨度和深度（1 0049）1.2.5.2执行工作具体岗位描述和增值分析（10050）1.2.5.3建立岗位行动图以评价交接行动（10051）1.2.5.4进行组织再设计研讨（10052） 1.2.5.5设计组织单元之间的关系（10 053）1.2.5.6为关键流程建立岗位分析和行动图（10054）1.2.5.7评价可行的备选方案的组织涵（10055）1.2.5.8向新组织迁移（10056）1.2.6形成并设定组织目标（10042）1.2.7系统地阐述业务单元战略（10043）1.3管理战略举措（10016）1.3.1制定战略举措（10057）1.3.2评价战略举措（10058）1.3.3选择战略举措（10059）1.3.4建立高阶措施（10060）2.0 产品和服务的开发与管理（10003）2.1产品和服务组合管理（10061）2.1.1按照市场机会评价现有产品/服务的性能（1 0063）2.1.2确认产品/服务的发展需求（10064）2.1.2.1识别现有产品和服务的潜在改进之处（10068）2.1.2.2识别潜在的新产品和服务（10 069）2.1.3进行探索、研究（10065）2.1.3.1识别新技术（10070）2.1.3.2开发新技术（10071）2.1.3.3新的领先技术集成到产品/服务概念中的可行性评价（10072）2.1.4确认按照经营战略对产品/服务概念进行的调整（10066）2.1.4.1策划和开发成本和质量目标（1 0073）2.1.4.2优先排序并选择新的产品/服务概念（10074）2.1.4.3具体的开发时间目标（10075）2.1.4.4策划产品/服务能够提供的改进型式（10076）2.1.5管理产品和服务生命周期（10067）2.1.5.1推介新产品/服务（10077）2.1.5.2淘汰过时的产品/服务（10078）2.1.5.3确认和完善性能指标（10079） 2.2产品和服务开发（10062）2.2.1设计、建造和评价产品和服务（10080）2.2.1.1为产品/服务项目配置资源（1 0083）2.2.1.2准备高层次的商业理由和技术评估（10084）2.2.1.3制定产品/服务的设计规（100 85）2.2.1.4将设计规文档化（10086）2.2.1.5实施强制性和可选性的外部审查（法律、规章、标准、部）（10087）2.2.1.6建造原型（10088）2.2.1.7消除质量和可靠性问题（1008 9）2.2.1.8实施部产品/服务测试和可行性评估（10090）2.2.1.9确认设计/开发的性能指标（1 0091）2.2.1.10与供应商和合同制造商协同设计（10092）2.2.2对新的或改进后的产品和服务进行市场检验（10081）2.2.2.1准备详细的市场研究（10093） 2.2.2.2实施顾客试用和访谈（10094） 2.2.2.3产品特性和商业理由定稿（10 095）2.2.2.4技术需求定稿（10096）2.2.2.5识别制造/交付过程的改进需求（10097）2.2.3准备生产（10082）2.2.3.1开发和测试产品生产原型和或服务交付过程（10098）2.2.3.2设计和获得必要的材料和设备（10099）.2.2.3.3设置并验证生产工艺或方法（1 0100）WORD版本。
PCF流程分类框架_APQC
一个企业/组织的正常运作，除了需要根据职责分工而设定的组织架构之外，还需要一整套把业务细分为管理手册、流程、操作手册的管理文档来将企业/组织的战略目标落实下去。
而具体需要那些管理文档，这些管理文档的层级关系又是怎样的？PCF 就是根据国际上著名的成功企业的优秀经验，归纳为一套流程框架，以便企业在建设自己的流程体系时进行参考。
PCF
Framewor k(流程分类框架，PCF)是由APQC（美国生产力与质量中心，American Producti vity and Quality Center)及其会员公司所创立，是一个通过流程管理与标杆分析，不分产业、规模与地理区域，用来改善流程绩效的公开标准。
PCF将运营与管理等流程汇整成12项企业级流程类别，每个流程类别包含许多流程群组，总计超过1500各作业流程与相关作业活动。
流程分类框架说明：
项；是流程分类框架中最高阶的分类项目；流程群组（Proces s Group）隶属于流程类别下的特定流程领域，如8.1；作业流程（Proces s）是一般标准作业流程；如
8.1.1；作业活动（Activi ty）是组成作业流程的一系列相关活动，如8.1.1.1.。
APQC流程分类框架整理
APQC流程分类框架整理APQC（American Productivity and Quality Center）是一个积极推动组织流程改进、知识共享和绩效提升的非营利性国际组织。
APQC流程分类框架是该组织提供的一种用于组织流程管理和流程优化的工具。
本文将对APQC流程分类框架进行整理和介绍。
一、概述APQC流程分类框架是一个被广泛应用于流程管理领域的标准分类工具。
它可以帮助组织对其核心业务流程进行系统化、结构化的管理和优化。
该框架包含四个层级的分类结构，分别是大类、中类、小类和过程。
二、流程分类框架结构1. 大类APQC流程分类框架首先将各个流程分为13个大类，这些大类覆盖了组织的核心业务流程。
这13个大类是：战略规划与管理、市场与销售、产品与服务开发、供应链管理、生产与交付、支持与管理、财务管理、人力资源管理、信息技术管理、风险与合规管理、项目管理、知识与内容管理、客户关系管理。
2. 中类每个大类下面进一步分为多个中类，用于更具体地描述流程的内容。
例如，在“市场与销售”这个大类下，有中类“市场营销”，“销售管理”等。
3. 小类中类下面再细分为小类，进一步细化流程的定义和范围。
以“市场营销”为例，小类可以包括“市场调研”，“市场推广”等。
4. 过程小类下面是过程，对具体的流程进行最细致的描述和定义。
过程是一个组织中最小的流程单元，它是实际操作中所执行的活动序列，例如“市场调研”流程可能涉及市场需求分析、竞争对手调查等环节。
三、流程管理应用APQC流程分类框架广泛应用于组织的流程管理实践中，可用于以下几个方面：1. 流程梳理：通过框架的四级分类结构，组织可以将其核心业务流程进行规范化、分类化，明确各个流程的边界和层级关系。
2. 流程改进：通过对流程分类的深入理解和分析，组织可以更清晰地识别出流程中的问题和瓶颈，并有针对性地进行改进和优化。
3. 流程标准化：通过流程分类框架，组织可以对各个层级的流程进行标准化和规范化，确保流程执行的一致性和高效性。
流程分类框架(APQC)
流程分类框架(APQC)什么是APQC？APQC是一个非营利性的国际知识管理组织，该组织创建了一套流程分类框架，用于跨行业和跨组织比较和分析流程。
该框架涵盖了数百个流程分类，包括财务、人力资源、采购、供应链等等，适用于所有类型和规模的组织。
APQC框架的结构APQC框架由四个层次组成：第一层是高级流程，第二层是流程群组，第三层是过程，第四层是活动。
以下是每个层次的详细描述：高级流程（Level 1）高级流程是大的业务过程类别，它们通常与组织的战略目标密切相关。
APQC框架中有12个高级流程，涵盖了整个企业范围。
以下是高级流程的列表和描述：1.经营策略：确定组织的战略方向和目标。
2.财务管理：管理组织的财务资源。
3.顾客管理：管理与组织顾客相关的活动。
4.产品和服务开发：研发和开发组织的产品和服务。
5.采购和供应管理：管理采购和供应关系，包括采购产品和服务以及管理供应商。
6.工程和资产管理：管理工程和资产规划、执行和维护。
7.人力资源管理：管理人力资源和人力资本。
8.信息技术管理：管理信息技术和信息管理活动。
9.生产和运营管理：管理组织的生产和运营活动，包括制造、配送和售后服务。
10.风险管理：管理组织的风险和合规活动。
11.营销和销售管理：管理组织的市场、销售和营销活动。
12.知识和内容管理：管理组织的知识和信息资源。
流程群组（Level 2）流程群组是第二层级别的分类，APQC框架中有39个流程群组，每个流程群组包含三到六个相关的过程。
以下是其中一些流程群组的描述：1.采购策略和流程：管理采购策略和流程，包括采购流程、采购计划和采购执行。
2.人力资源策略和流程：管理人力资源策略和流程，包括招聘、薪资、绩效评估和离职流程。
3.供应链规划和流程：管理供应链规划和流程，包括需求规划、库存管理和供应计划。
4.资产管理和维护：管理资产管理和维护，包括资产记录、调度和保养。
5.营销战略和流程：管理营销战略和流程，包括市场研究、产品定价和品牌管理。
APQC的流程分类框架介绍
APQC的流程分类框架介绍“企业到底要建立哪些流程"，我想这是每一个由职能管理转向流程管理的企业首先必须思考的一个问题。
美国生产力与质量中心（American Productivity and Qua lity Center，简称APQC）给我们作出了回答.他们于1991年开始研究开发流程分类框架（APQC称为Process Classification Fr amework，简称PCF），于1992年发布了该框架的第1。
0版，目前最新的版本是5。
0版本.该流程分类框架在一开始是被想象设计成为一种企业的流程分类法则，参与设计的80个组织机构希望能创造出前瞻性的标杆并运用于全球各地的企业。
APQC起初提出的流程分类框架是一个跨行业的流程分类框架，2008年APQC陆续提出了十个行业的流程分类框架，包括跨行业、电力行业、消费品行业、航空航天和国防行业、汽车行业、传媒行业、医药行业、电信行业、石油行业、石化行业的流程分类框架。
下面以跨行业为例，来介绍流程分类框架。
(以下内容为本人翻译，仅供参考.由于本人英语水平有限，请以英文原版为准.）从这张图上可以看出,APQC将一个企业的流程分成两大类十二个流程组。
一大类是运营流程：分为五个流程组,1。
0愿景与战略制定2.0产品和服务开发与管理3。
0产品和服务市场营销与销售4。
0产品和服务交付5。
0客户服务管理另一大块是管理和支持流程:分为七个流程组，6.0人力资源开发与管理7。
0信息技术管理8。
0财务管理9。
0资产的获取、建设与管理10.0环境、健康和安全管理11。
0外部关系管理12.0知识、改进与变革管理以下详细列出跨行业的流程分类框架：(由于本人英语水平有限，翻译仅供参考，以英文原版为准。
)1。
0 愿景与战略制定（10002)1。
1确定经营理念和长期愿景（10014）1。
1.1评估外部环境（10017)1。
1.1。
1分析和评价竞争格局（10021)1.1.1.2判定经济发展趋势（10022）1.1.1.3识别政治和监管问题（10023)1.1。
流程管理框架分类原则
•日流
•独立循环异 程
步周期
流程分类分级的原则
序号
原则
描述及示例
每一个上级流程都完整地包含所有的下级流程，不存在跨越多
1
严格的自上而下
个上级流程的下级流程 每一个下级流程都是对上级流程的分解，同一个上级流程之下
的同一级别的流程符合MECE原则
2
流程的分级
中国 地图
广东 地图
广州 地图
南沙 港快
速
某一 段路
价值链 流程总图
业务域 如供应链、HR等
流程 如采购流程/仓储流程/配
送流程 子流程 如办公消耗品采购流程/ 生产资料采购流程/固定 资产采购 岗位操作指引 操作手册/checklist/通 用岗位规则等
流程分段
L1流程
L2流程 L2流程
流程体系规划——向下分解方法
0级、1级流程向下分解的关键方法之一——POS
流程类别
定义
特点
频率
范例
（公司层面）
•战略流程 （Planning）
•业务流程 （Operation）
•支持流程 （Support）
•战略流程是实现持续经营的流程， 具有全局性/长远性/系统性的特点 •方向性
•战略流程决定业务流程的方向
•业务流程是直接为客户创造价值的 流程
•业务流程是端到端的流程，是单个 事件/任务的完整运作过程
•时序性/增 值性
•支持流程是间接为客户创造价值的 流程
•支持流程是战略流程和业务流程正 常运行的保障，提供能力/资源/服 •效率性 务保障
•支持流程可以独立于战略和业务流 程之外独立运行
•长周期
•战略规划流 程
颗粒度适宜
APQC流程纲要分类框架介绍
可编写可更正APQC的流程分类框架介绍“企业终究要建立哪些流程〞，我想这是每一个由职能管理转向流程管理的企业第一必定思虑的一个问题。
美国生产力与质量中心〔 American Productivity and Quality Center ，简称 APQC〕给我们作出了答复。
他们于 1991 年开始研究开发流程分类框架〔 APQC称为 Process Classifica tion Framework ，简称 PCF〕，于 1992 年宣布了该框架的第版，当前最新的版本是版本。
该流程分类框架在一开始是被想象设计成为一种企业的流程分类法那么，参加设计的 80 个组织机构希望能创立出前瞻性的标杆并运用于全球各地的企业。
APQC开初提出的流程分类框架是一个跨行业的流程分类框架， 2021 年 APQC陆续提出了十个行业的流程分类框架，包括跨行业、电力行业、花销道德业、航空航天和国防行业、汽车行业、传媒行业、医药行业、电信行业、石油行业、石化行业的流程分类框架。
下面以跨行业为例，来介绍流程分类框架。
〔以下内容为自己翻译，仅供参照。
由于自己英语水平有限，请以英文原版为准。
〕可编写可更正从这张图上可以看出， APQC将一个企业的流程分成两大类十二个流程组。
一大类是运营流程：分为五个流程组，愿景与战略拟定产品和效劳开发与管理产品和效劳市场营销与销售产品和效劳交付客户效劳管理另一大块是管理和支持流程：分为七个流程组，人力资源开发与管理信息技术管理财务管理财富的获得、建设与管理环境、健康和安全管理外面关系管理知识、改良与改革管理以下详细列出跨行业的流程分类框架：〔由于自己英语水平有限，翻译仅供参照，以英文原版为准。
〕愿景与战略拟定〔10002〕确定经营理念和长远愿景〔10014〕评估外面环境〔 10017〕解析和议论竞争格局〔 10021〕判断经济睁开趋势〔 10022〕鉴别政治和监管问题〔 10023〕评估新技术创新〔 10024〕解析人口统计（10025〕鉴别社会和文化改革〔 10026〕鉴别生态关注（10027〕检查市场和确定顾客的需求和梦想〔1 0018〕进行定性 / 定量解析〔 10028〕收集和评估顾客需求〔 10029〕进行内局部析〔 10019〕解析组织特点（10030〕建立现行流程基准〔 10031〕解析系统和技术〔 10032〕解析财务状况（10033〕鉴别企业核心竞争力〔 10034〕建立战略愿景〔 10020〕使利益相关方对战略愿景达成一致〔10035〕与利益相关方沟通战略愿景〔 10036〕拟定经营战略〔 10021〕拟定整体使命声明〔10037〕确定当前业务（10044〕系统地阐述使命〔 10045〕沟通使命〔 10 046〕评估实现目标的战略选项〔10038〕确定战略选项（10047〕评估和解析每一个选项的影响〔10048〕选择长远经营战略〔10039〕协调与一致职能与流程战略〔10040〕建立组织设计〔结构、治理、报告等〕（10041〕议论组织结构的跨度和深度〔 10049〕执行工作详细岗位描述和增值解析〔10050〕建立岗位行动图以议论交接行动〔10051〕进行组织再设计商议〔 10052〕设计组织单元之间的关系〔 10053〕为要点流程建立岗位解析和行动图〔10054〕议论可行的备选方案的组织内涵〔10055〕向新组织迁移（10056〕形成并设定组织目标〔10042〕系统地阐述业务单元战略〔10043〕管理战略举措〔 10016〕拟定战略举措〔 10057〕议论战略举措〔 10058〕选择战略举措〔 10059〕建立高阶举措〔 10060〕产品和效劳的开发与管理〔10003〕产品和效劳组合管理〔10061〕依照市场机会议论现有产品/ 效劳的性能〔 10063〕确认产品 / 效劳的睁开需求〔10064〕鉴别现有产品和效劳的潜藏改良之处〔10068〕鉴别潜藏的新产品和效劳〔 10069〕进行研究、研究〔10065〕鉴别新技术〔1 0070〕开发新技术〔1 0071〕新的当先技术集成到产品 / 效劳看法中的可行性议论〔10072〕确认依照经营战略对产品/ 效劳看法进行的调整〔 10066〕筹办和开发成本和质量目标〔 10073〕优先排序并选择新的产品 / 效劳看法〔 10074〕详细的开发时间目标〔 10075〕筹办产品 / 服务可以供给的改良型式〔10076〕管理产品和效劳生命周期〔10067〕推介新产品 /效劳〔 10077〕裁汰过时的产品/ 效劳〔 10078〕确认和完满性能指标〔 10079〕产品和效劳开发〔10062〕设计、建筑和议论产品和效劳〔1008 0〕为产品 / 效劳工程配置资源〔 10083〕准备高层次的商业原由和技术评估〔10084〕拟定产品 / 服务的设计标准〔 10085〕将设计标准文档化〔 10086〕推行逼迫性和可选性的外面审查〔法律、规章、标准、内部〕〔10087〕建筑原型〔 10 088〕除掉质量和可靠性问题〔 10089〕推行内部产品/ 效劳测试和可行性评估〔10090〕确认设计 / 开发的性能指标〔 10091〕与供给商和合同制造商共同设计〔10092〕对新的或改良后的产品和效劳进行市场检验〔 10081〕准备详细的市场研究〔 10093〕11推行顾客试用和访谈〔 10094〕产品特点和商业原由定稿〔 10095〕技术需求定稿（10096〕鉴别制造 / 交付过程的改良需求〔10097〕准备生产〔 10082〕开发和测试产品生产原型和或效劳交付过程〔10098〕设计和获得必要的资料和设备〔10099〕设置并考据生产工艺或方法〔 10100〕12。
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0级、1级流程向下分解的关键方法之一——POS
流程类别
定义
特点
频率
范例
（公司层面）
•战略流程 （Planning）
•业务流程 （Operation）
•支持流程 （Support）
•战略流程是实现持续经营的流程， 具有全局性/长远性/系统性的特点 •方向性
•战略流程决定业务流程的方向
L2流程
L2流程
L3流程
L3流程
L3流程
L3流程
原则 示例
1、作业对象发生转变 3、符合MECE原则
2、有相对完整的产出 4、同一层级，颗粒度一致
订单执行流程可分为订单接收、订单审批、生产计划、生产、品检、送货、签收、 开票、应收、核销等
流程规划的基本原则
体现公司的战略思想（有/无、粗/细、高/低、前/后、通用/个性） 业务视角，而非部门视角 端到端横向拉通 体现核心竞争要素 与组织架构要有匹配 确保前瞻性，指导业务变革 不重、不漏、不打架 聚焦核心流程域、分步实施 不同管理要素要集成 展示界面要友好（分层/分视角/分要素）
•业务流程是直接为客户创造价值的 流程
•业务流程是端到端的流程，是单个 事件/任务的完整运作过程
•时序性/增 值性
•支持流程是间接为客户创造价值的 流程
•支持流程是战略流程和业务流程正 常运行的保障，提供能力/资源/服 •效率性 务保障
•支持流程可以独立于战略和业务流 程之外独立运行
•长周期
•战略规划流 程
但绝对不能是半成品
有些流程是很多其他流程同用的，这些流程最好模块化，以方 便调用，同时也可以提高流程设计的效率和柔性。
5
通用流程模块化
例如，某公司的预算外费用审批流程是一样的，就无需在其他
具体各类别的费用审批流程中重复描述，只要直接调用同一个预算外费用审批流程即可
流程分类
战略管控流程
从战略制定到有效执行的关键管控流程，包括战略规划、经营计划、组织绩效、预算及经营分析、风险 管控等、投资管理。
流程的分级
中国 地图
广东 地图
广州 地图
南沙 港快
速
某一 段路
价值链 流程总图
业务域 如供应链、HR等
流程 如采购流程/仓储流程/配
送流程 子流程 如办公消耗品采购流程/ 生产资料采购流程/固定 资产采购 岗位操作指引 操作手册/checklist/通 用岗位规则等
流程分段
L1流程
L2流程 L2流程
经营流程
客户价值链流程，比如从研发、营销、生产、供应链、服务、应收应付、品牌等。
支撑流程
为经营流程提供支持服务，比如人力资源、IT、法务、行政、财务等。
逐级分类
通用分类方法
按业务框架：招聘+培训+绩效+薪酬等 价值链：研发→营销→生产等 管理要素：人力资源、IT等 管理对象：A类客户+B类客户等
业务模式差异：境内业务+境外业务 管理重要度：采购ABC分类管理等 按管理层级：集采、区采、自采等
颗粒度适宜
首要原则是看一件事情是否从头到尾得到端到端的解决，同时 根据组织架构做适度的匹配调整
3
不同频次的工作要分开
如年度计划、月度计划和周计划，虽然都为计划但仍需建立不 同的流程
各级流程的边界应该清晰，并且有有效输出。根据流程颗粒度
4
流程边界清晰
划分的不同，产出可以是阶段性产出，也可以是端到端产出，
•日常 •同步周期
•营销和销售 管理流程
•非周期
•人力资源流
•独立循环异 程
步周期
流程分类分级的原则
序号
原则
描述及示例
每一个上级流程都完整地包含所有的下级流程，不存在跨越多
1
严格的自上而下
个上级流程的下级流程 每一个下级流程都是对上级流程的分解，同一个上级流程之下
的同一级别的流程符合MECE原则
2