组织诊断_组织诊断报告(BD)

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组织诊断_组织诊断报告(BD)

组织结构的本质是员工的分工协作体系
组
织
组织结构是实现组织目标的一种手段
结
构含
组织结构又可
职能结构
实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系
义
称为权
的
责结构，层次结构
各管理层次的构成，即纵向结构
三
是员工
个方
在职、责、权
部门结构
各管理部门的构成，即横向结构
面
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ方面的
结构体系
职权结构
各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系
管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否则等于职位虚设！
组织管理诊断报告
按管理层次划分，可分为决策层、管
理层和作业层三个层次
决策层
管理层作业层
决策层管理关系到组织的全局
对上承担执行、协助和参谋的责任，对下发挥指导、服务和监督的作用
高层和中层所有要求都在这个层次上落实，是组织的生产现场
组织管理诊断报告
从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面
复杂性：组织分化的程度正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度集权化：决策制定权力的分布
劳动分工
涉
及
统一指挥
因
素职权和职责
部门化职能设计横向协调
管理跨度
管理规范
组织管理诊断报告
它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配……
•失去了职能部门内部的规模经济 •导致产品线之间缺乏协调 •失去了深度竞争和技术专门化 •产品线间的整合与标准化变得困难
但混合式组织结构在BD长期整合的不彻底组性织管，理诊断为报告 BD的组织管理带来了一系列的问题……

BD组织管理诊断报告

ABCD
技术更新与进修
鼓励员工参加技术培训和研讨会，提升个人技术水平，以满足业务发展需求。
激发创新思维
鼓励员工提出创新意见和建议，设立创新奖励机制，激发员工的创新热情和积极性。
THANKS
[ 感谢观看 ]
流程冗余
部分流程过于复杂，存在冗余环节，增加了不必要的成本和时间。
改进建议
制定规范流程
对现有流程进行梳理，制定标准化的工作流程，确保工作有序进行。
实施监控与评估
建立流程监控与评估体系，对流程执行情况进行实时跟踪和反馈。
加强信息共享
建立有效的信息传递机制，促进部门间的信息交流与共享。
简化流程
01
03 02
诊断范围
BD组织的组织架构
评估组织结构、部门设置、岗位职责等方面的合理性和有效性。
资源分配与利用
评估组织资源（如人力、物力、财力）的分配和利用情况，分析资源使用效率和管理效果。
人员配置与素质
分析人员数量、素质、能力是否满足组织发展需求，以及人员招聘、培训、考核等方面的管理情况。
建立科学的绩效考核体系，结合物质和精神激励，提高员工工作热情。
CHAPTER 05
流程问题与改进建议
流程问题
流程不规范
部分工作流程存在不规范的现象，导致工作效率低下和资源浪费。
缺乏有效监控
流程执行过程中缺乏有效的监控机制，难以保证工作质量。
信息传递不畅
部门间信息传递不及时，影响团队协作和决策效率。
对冗余环节进行优化，简化工作流程，提高工作效率。
CHAPTER 06
人员能力问题与改进建议
人员能力问题
沟通能力不足

组织诊断的六个维度与一个报告范例(两篇)2024

引言概述：组织诊断是评估和诊断组织在运营和管理方面的现状和潜力，为改进和提升组织绩效提供依据。

在进行组织诊断时，需要关注多个维度，以全面了解组织的运作情况。

本文将介绍组织诊断的六个维度，并提供一个报告范例，旨在帮助读者深入理解组织诊断的概念和方法。

正文内容：1.组织结构维度1.1组织结构的定义和目的1.2组织结构的类型和演变1.3组织结构对组织绩效的影响1.4组织结构的诊断方法1.5组织结构优化的建议2.组织文化维度2.1组织文化的概念和特征2.2组织文化对组织绩效的影响2.3组织文化的诊断方法2.4组织文化改变的策略2.5组织文化的测量和评估3.组织过程维度3.1组织过程的定义和分类3.2组织过程对组织绩效的影响3.3组织过程诊断的方法3.4组织过程改进的策略3.5组织过程的监控和评估4.组织人员维度4.1组织人员的组成和特征4.2组织人员对组织绩效的影响4.3组织人员诊断的方法4.4组织人员发展和激励的策略4.5组织人员的绩效评估和管理5.组织环境维度5.1组织环境的外部和内部因素5.2组织环境对组织绩效的影响5.3组织环境诊断的方法5.4组织环境变革的策略5.5组织环境的监测和评估总结：引言概述：组织诊断是一种系统性的方法，用于评估和分析组织的各个方面，以了解其问题和需要改进的领域。

它可以帮助组织发现潜在的机会和挑战，并为发展和改进提供指导。

本文将探讨组织诊断的六个维度，并提供一个报告范例，以帮助读者更好地理解和应用该方法。

正文内容：一、目标和策略1. 组织的目标设定是否明确，并与整体战略一致？2. 目标是否具体、可衡量和可达成？3. 组织是否有明确的战略规划和行动计划？二、领导力和管理1. 领导者的能力和品质如何？2. 是否有有效的管理团队和管理层级？3. 组织的决策过程是否清晰和高效？4. 领导者是否能够激发员工的潜力和积极性？三、组织文化和价值观1. 组织的价值观是否清晰，并与员工价值观相匹配？2. 是否有积极的组织文化，并且能够促进员工的发展和忠诚度？3. 是否有有效的沟通和反馈机制，以支持员工参与和合作？四、人力资源管理1. 组织是否有合适的人员配置和招聘流程？2. 是否有有效的员工绩效管理和奖励制度？3. 是否有发展和培训计划，以提升员工的技能和能力？4. 员工满意度和离职率如何？五、组织结构和流程1. 组织结构是否合理，是否能够实现预期的工作效率和协作？2. 工作流程是否顺畅和透明？3. 是否有适当的激励和承认机制？六、绩效和成果1. 组织的绩效评估和监控机制如何？2. 是否有明确的指标和目标，以评估组织和员工的绩效？3. 组织的业绩和成果是否符合预期？报告范例：组织诊断报告一、目标和策略1. 目标设定不明确，缺乏具体性和可衡量性。

医学术语缩写-bd医学术语

BD医学术语的分类和特点
BD医学术语可以根据其组成单词的数量和复杂程度进行分类。
根据复杂程度，BD医学术语可以分为简略词和复杂词。
根据组成单词的数量，BD医学术语可以分为单字母缩写和多字母缩写。
BD医学术语的特点是言简意赅、方便快捷，能够提高医疗工作效率，同时具有一定的专业性和国际通用性。
BD医学术语在临床诊断中的应用
BD医学术语可以描述患者的症状、体征和实验室检查结果，有助于医生更准确地诊断疾病。
BD医学术语还可以描述疾病的鉴别诊断和并发症，帮助医生更好地了解患者的病情和制定治疗方案。
BD医学术语还可以用于描述患者的治疗反应和预后，帮助医生更好地评估治疗效果并为患者制定更好的治疗方案。
BD医学术语在临床研究中的应用
临床研究设计
BD医学术语可以用于描述临床试验设计、研究人群、随机化分组等信息。
临床病例报告
BD医学术语可以用于描述患者的症状、体征、诊断标准和治疗方案等。
BD医学术语在新药研发中的应用
药物作用机制研究
BD医学术语可以用于描述药物的作用靶点、信号转导通路和生物化学过程等。
04
BD医学术语与医学治疗
BD医学术语在药物治疗中的应用
ADR
药物不良反应。指在正常用法用量下出现的与药物目的无关
的或意外的有害反应。
DIC
弥散性血管内凝血。由于微血管血栓形成，导致微循环障碍，引起组织器官损伤或功能障碍。
MDR
多重耐药性。微生物对抗菌药物同时呈现多种耐药性的现象。
BD医学术语在手术治疗中的应用
HT
热疗。利用物理能量治疗肿瘤的一种局部治疗方法。
05
BD医学术语与医学研究

组织诊断

组织诊断管理咨询作为一个行业，其存在的重要性已逐渐为我国的企业界所接受，国际上知名的咨询公司以及台湾、香港的一些不太知名的咨询公司都纷纷进入我国，共同分享管理咨询这一块蛋糕。

当然，我国的管理咨询业还存在许多问题，境外的咨询公司由于中国的特色以及文化的差异，在取得一些成绩的同时也有不少失败的安例。

国内的咨询从业人员，由于素质的原因，对管理理论的理解并不深刻，又缺乏实践经验，通常不是在推销其咨询业务，而是在做管理宣传。

这些从业人员明知企业存在许多问题，但不知从何处诊断。

本人认为，企业诊断的切入点就是组织诊断，它是管理咨询的基础。

本文共分四章，主要内容如下：第一章主要介绍国外管理咨询业的发展、我国咨询业的现状、组织诊断的内容、组织诊断的作用以及组织诊断的过程。

本章的目的是为了说明组织诊断是管理咨询的基础以及介绍组织诊断的内容有哪些。

第二章包括两个方面的内容。

第一个内容是企业治理结构诊断，本文认为研究企业治理结构的重点在于研究董事会应如何成为一个有效的、强有力的董事会，因此，企业治理结构诊断的内容主要包括企业治理结构的类型诊断、董事会职责的诊断、董事会人员的诊断。

第二个内容是功能结构诊断，这是组织设计的重点和难点。

对于功能结构的诊断主要包括组织结构形式的合理性诊断、职能部门设置的合理性诊断、各级人员的任务与职权的合理性诊断、管理幅度与管理层次的合理性诊断、团队的设置诊断以及事业部设置的合理性诊断。

在功能结构诊断中，职能部门设置的合理性诊断是重点和难点，对其合理性诊断要从企业的业务和关键业务、部门的功能、决策、部门间的关系、部门间的冲突进行分析。

第三章组织规范的诊断包括内部控制、管理基础、人力资源管理和组织文化等四个方面的诊断。

内部控制诊断主要从组织规划控制、授权批准、财务控制、内部审计等四个方面进行诊断，这部门分诊断既包括合理性诊断，也包括有效性诊断；管理基础主要从标准化工作、定额工作、规章制度等三个方面进行诊断，这部门分诊断主要是齐全性的诊断；人力资源管理主要是从组织规范的角度企业诊断进行诊断，因此，此部分主要包括岗位任职资格、工作说明书、绩效考评、工资报酬、奖惩机制等方面的合理性诊断；组织文化则从文化的健康性和文化的适应性两个方面进行诊断。

《组织诊断报告》课件

组织结构优缺点分析
直线型组织结构的优点
结构简单，权责关系明确，决策迅速，沟通便捷。缺点：缺乏专业分工，对管理者要求较高。
职能型组织结构的优点
发挥专业优势，提高工作效率。缺点：多头领导，权责关系不明确，可能导致沟通不畅。
矩阵型组织结构的优点
加强部门间的协作，资源共享。缺点：管理难度大，可能存在多重领导。
流程再造的必要性和可行性
1 2 3
现状评估与再造必要性
基于流程管理现状分析，评估进行流程再造的必要性，分析现有流程的局限性和潜在的改进空间。
再造方案与可行性
提出流程再造的方案，包括全新的流程设计、技术手段和组织结构调整等方面，评估方案的可行性和潜在风险。
预期效果与回报
预测流程再造后的预期效果和回报，如提高效率、降低成本、增强竞争优势等，为决策提供有力支持。
流程合规性
评估组织流程是否符合法律法规、行业标准和内部政策，是否存在合规风险。
流程优化和改进建议
优化目标与原则
明确流程优化的目标和原则，如提高效率、降低成本、提升客户满意度等。
具体优化措施
提出针对性的优化建议，包括改进流程设计、简化操作步骤、提高自动化程度等。
实施计划与资源需求
制定详细的实施计划，明确责任人、时间节点和所需资源，以确保优化措施的有效落地。
组织诊断的意义在于帮助组织发现问题、优化资源配置、提高组织效能和实现可持续发展。
组织诊断的背景和现状
随着经济全球化和市场竞争的加剧，组织变革和创新能力成为企业生存和发展的关键。组织诊断作为组织变革的重要手段，越来越受到企业和组织的重视。
目前，组织诊断已经广泛应用于企业、政府机构、非营利组织等领域，成为推动组织变革和发展的重要工具。然而，组织诊断在实际应用中也存在一些问题，如诊断标准不统一、诊断结果不准确等，需要进一步研究和改进。

集团组织诊断报告

集团组织诊断报告一、本文概述1、背景介绍a. 集团基本情况本集团成立于20年前，是一家以科技创新为导向，集研发、生产、销售和服务于一体的大型企业集团。

经过多年的发展，我们已经取得了显著的市场地位和良好的商业声誉，成为了所属行业的领先者之一。

b. 集团组织结构及规模本集团采用矩阵式组织结构，横向以业务部门为单位，纵向以项目为单位进行管理和运作。

目前，集团拥有员工2000余人，其中包括一支高素质、专业化的核心管理团队。

c. 集团业务范围及市场定位本集团的业务范围涵盖了多个领域，包括智能制造、新能源、环保科技、医疗器械、智慧城市等。

我们致力于为客户提供全方位的解决方案和优质的服务，帮助客户实现可持续发展和商业成功。

在智能制造领域，我们专注于工业自动化和智能装备的研发、生产和销售，为客户提供高效、稳定、可靠的智能制造解决方案。

在新能源领域，我们致力于研发和推广清洁能源技术，包括太阳能、风能、水能等，为客户提供可持续的能源解决方案。

在环保科技领域，我们专注于环保技术的研发和应用，包括废水处理、废气治理、垃圾分类等，为客户提供环保科技产品和解决方案。

在医疗器械领域，我们专注于医疗设备的研发、生产和销售，包括医疗影像设备、手术器械等，为医疗机构提供高质量、高性能的医疗设备。

在智慧城市领域，我们致力于打造智慧城市生态系统，包括智能交通、智能安防、智能建筑等，为城市发展提供全面、高效、安全的智慧城市解决方案。

2、目的和意义组织诊断报告的第一个目的是提升组织效率。

通过对组织结构、职能划分、岗位设置等方面的诊断，找出组织中存在的瓶颈和问题，提出优化建议，从而提高组织运行效率。

例如，报告中可能会发现某些部门的协作效率低下，存在着信息沟通不畅、审批流程繁琐等问题，通过调整部门结构、优化流程设计等措施，可以显著提升组织运行效率。

b. 优化管理流程组织诊断报告的第二个目的是优化管理流程。

通过对现有管理流程的审查和分析，发现其中存在的问题和瓶颈，提出优化建议，从而提高管理效率和执行力。

组织诊断报告范本

引言2XXX年XX月XX日，XX总公司成立中国人民大学-XX公司联合课题组，专门研究XX公司战略转型与组织管理问题。

经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与XX全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握XX的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。

（一）、课题研究的背景和缘由XX公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现XX公司的变革，对XX公司向市场化的转变夯实管理基础。

（二）、本项报告的主要任务理清XX当前生存与发展的挑战与问题，解析XX公司的管理运行机制，揭示XX公司可持续发展的关键点，分析XX公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。

（三）、本项报告的基本逻辑结构：（四）、课题研究的意义透析XX公司的现状，提出XX公司生存与可持续发展的基本命题，引入XX变革与发展的理念，为XX管理层的决策提供参考意见；对XX公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发XX公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。

（五）、数据来源：1. 问卷调查：对XX公司近XXX人的组织问卷调查分析结果（详见“XX公司组织诊断问卷”统计分析报告）；2. 深度汇谈：对XX公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司XX位中高层主管的非结构化深度访谈；3. 实地调研：对XX上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈；4. 文献研究：对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与XX公司XXXX年、2XXX年财务分析报告以及“XX公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“XX总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析；5.职能定位：对XX公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。

（六）、成果的表达本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。

组织诊断报告

人力资源部发展目标
。。。。。。部发展目标
开发经营部发展目标
逐级进行目标分解，科学系统地落实目标实现所要完成的工作，由各部门承担相应的目标责任，作为部门和岗位考核的重要指标。
逐级向上负责报告工作，完成下达的分目标任务，以分目标的完成保证各级目标的实现。
岗位目标
…
岗位目标
…
公司没有明确的月度和季度工作计划，工作缺乏严密的计划管理
组织诊断报告
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
导读
总论组织诊断改进建议
组织诊断的目的、范围和方法
目的
•帮助公司发现或判断经营管理上存在的问题，确诊产生问题的原因，制订出行之有效的改善方案，以及实现改善方案的措施；
范围
•计划 •组织 •领导 •控制 •文化
方法
•问卷调查法 •员工访谈法 •资料分析法 •经验判断法 •头脑风暴法
部门职责：划分不清，容易出现推诿扯皮现象
员工对部门职责划分情况的看法
不明确
21.40%
明确，但不合理
28.60%
明确且合了技术部门，业务不丢，所以部门职责、岗位职责不清。
• 这种管理模式是经验型的，在公司业务规模较小的情况下还可正常运作。当企业寻求进一步发展时，必须以明确的职责划分和严格的规章制度来保障企业的正常运行。
•单纯的直线职能管理模式下，项目没人全面承担日常管理的责任，而职能部门只能对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最后负责，很难达到预定目标。
总经理管理幅度：过宽
总经理
副总经理
• A目前的现状是，副总
经理分管计划财务部，
其余五个部门由总经理
计划财务部

组织诊断报告模板

***公司组织诊断报告一、诊断项目整体进程回顾二、公司发展及所处阶段回顾三、诊断结果详述四、目前核心问题及解决思路正文内容一、诊断项目整体进程回顾二、公司发展及管理所处阶段回顾1.公司发展回顾2.公司成功基因分析（1）战略（2）团队（3）文化……3.公司管理所处阶段分析4.目前公司发展与管理的主要矛盾点分析三、诊断结果详述1.Box1使命目标（战略规划能力）（1）基于使命愿景的战略目标、里程碑节点是否清晰？（2）大家是否认同、兴奋？（3）实现战略落地的核心抓手是什么？（关键成功要素）（4）核心KPI是否清晰可衡量，是否有效分解到部门？2.Box2结构组织（组织规划能力）（1）组织架构的现状是什么？（2）架构中哪些部门是支撑主营业务的？哪些部门是支撑辅助业务的？横向和纵向是否责权清晰、汇报关系明确？（3）架构中哪些是关键岗位？现在的关键岗位是否真的是架构中的核心点？核心岗位现有人员的匹配状况如何？（关键人才到岗及时率及匹配度、人员盘点、胜任力模型）（4）基于未来组织还需要搭建哪些能力？（架构调整、人员配置、后备人才梯队建设）3.Box3流程关系（1）核心职能有哪些？（2）核心流程有哪些？运行的现状如何？（3）正式组织内不同层级的关系如何？（4）非正式的小团体有哪些？4.Box4奖励激励（1）对什么行为和结果给予奖励？（价值观）（2）多长时间给予一次奖励？奖励的方式有哪些（绩效、薪酬、福利）？（3）奖励是否公平、有效（是否支持业务的发展）？5.Box5支持工具（1）可以使用的内外资源有哪些（硬件、软件）？（2）是否有彼此都认可的解决问题的工具及方法？6.Box6管理领导力（1）目前的管理者是否能指明方向，使众人行？（2）目前的管理者是否能排兵布阵，知人善用？（3）目前的管理者是否能建机制，造土壤？（4）目前的管理者是否能驱动梦想，奖罚分明？（5）目前的管理者是否能协调资源，扩大影响力？四、目前核心问题及解决思路1.使命愿景与战略意图方面（组织动力）2.价值观与企业文化方面（组织合力）3.战略规划能力方面（1）业务规划能力（2）组织规划能力4.组织执行能力方面（1）目标问责能力（2）人才选育能力（3）组织变革能力5.专业能力方面（1）人力资源（2）财务（3）研发（4）产品设计（5）供应链（6）渠道（7）销售（8）营销（9）品牌…………。

组织诊断报告PPT模版

岗位说明书
岗位说明书是绩效考核指标的基础考核过程中也可以对岗位职责不断明确
考核指标设立
绩效考核与人员优化的分析
绩效考核评价单一性
绩效评价只由团队项目经理/销售经理评价，比较片面，没有实现多方评价，会造成评价比较片面的情况，评价来源单一，不具备普遍性；
绩效考核主观性
目前市场部属于远程团队，存在项目经理本身对自己团队成员了解不够深，甚至，自己团队成员入职许久，自己都没接触过的局面；这样，对于团队成员的评价是否科学客观？
人员优化的作用 1、通过淘汰旧有人员，引进新进人员，可以刷新组织氛围，为组织带来新气象，新的风貌； 2、在淘汰过程中，通过裁减富余人力，为组织节约人力成本； 3、通过淘汰平庸人员，提升组织的绩效； 4、在实施有效淘汰管理过程中，提升组织的管理水平，增加主管的管理责任，以刺激组织不断改进管理，从而提升组织绩效；要实施有效的员工淘汰管理，建立良好的员工退出机制。
组织人事相关工作绩效考核现状
线下表单，内部流程，各个板块HRBP负责归档
组织人事相关工作
表单格式未统一，管理混乱
各个板块的所需的表单格式未统一，管理混乱，造成hrbp自身开展某一项工作时，需花一些时间找对应表单，也存在多种情况用不同表单的情况，容易造成工作失误等情况
没有文件发布&查看统一窗口
绩效考核与人员优化的分析
绩效没有与薪酬挂钩，未起到应有的激励作用
员工需要了解自身绩效被认可程度，管理层需要考核员工优劣，然而目前考核结果基本没有与其他任何指标挂钩，
无法起到激励和约束的作用。
发现组织中存在的问题
保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致
员工有效性
使员工认识到自己的不足，员工职业发展明确今后的努力方向

BD组织管理诊断报告

BD组织管理诊断报告1. 引言本文档对BD组织的管理进行诊断，并提出改进建议。

BD （Business Development）组织是一个公司中负责业务拓展和市场开拓的部门，其管理方式直接影响到业务发展和市场竞争力。

因此，对BD组织的管理进行诊断是非常重要的，可以为公司提供改进方向和策略。

本文将以诊断方法论为基础，对BD组织的组织结构、沟通流程、绩效评估和员工培训四个方面进行分析和评估。

2. 组织结构分析在诊断BD组织的管理问题时，首先需要分析其组织结构是否合理。

一种合理的组织结构应该具有明确的职责分工和权责关系，并能够高效地协调各个部门之间的工作。

BD组织通常由市场部、销售部和研发部三个部门组成，各自承担不同的职责。

然而，在实际情况中，有时候这些部门之间存在沟通不畅、协作不够紧密的情况，导致项目进展缓慢或者市场反应迟钝。

因此，建议在组织结构方面进行以下改进： - 设立一个跨部门协作小组，负责协调各个部门之间的合作，避免信息孤岛和沟通障碍。

- 确定一个明确的决策层次和沟通渠道，减少决策延误和重复工作。

3. 沟通流程评估沟通是组织管理中至关重要的一环，它能够促进信息流动、协调工作、激励团队成员。

在BD组织中，沟通流程的频率和质量直接影响到项目的实施效果和团队的凝聚力。

因此，在沟通流程方面，可以考虑以下改进措施： - 建立一个定期的沟通机制，例如每周召开团队会议，以便及时了解项目进展和问题。

- 推行开放式沟通，鼓励团队成员提出意见和建议，充分发挥各自的智慧和创造力。

- 使用协作工具，如Slack或Microsoft Teams，以便团队成员可以实时交流和协作。

4. 绩效评估方法分析绩效评估是对员工工作表现进行定量和定性评估的过程，是激励和奖励员工的重要手段。

在BD组织中，绩效评估应该与业绩和目标相对应，以促进团队成员的积极性和工作动力。

为了改进绩效评估方法，可以考虑以下措施： - 设立明确的目标和指标，使员工能够清楚地了解他们的职责和期望。

icbd诊断标准评分

ICBD诊断标准评分为6分，满足以下条件即可诊断为BD：
1.眼部损害：存在葡萄膜炎、巩膜炎、角膜炎、脉络膜炎、视神
经乳头炎、视神经萎缩、眼睛运动异常、眼睛视觉异常、眼睛色素沉着、结膜损害、角膜损害、泪腺病变等其中一种或多
种。

2.口腔溃疡：存在复发性口腔溃疡、口腔疼痛、口腔假膜、牙
痛、龈口炎、牙周组织病等其中一种或多种。

3.生殖器溃疡：存在生殖器溃疡、女性生殖器疼痛、男性生殖器
疼痛、外阴溃疡、睾丸炎、前列腺炎等其中一种或多种。

4.皮肤损害：存在结节性红斑、多形性红斑、Sweet病、坏疽性
脓皮病、慢性泛发性脓疱性皮病、皮肤角化过度、落叶型天疱疮、急性痘疮样苔藓样糠疹、色素减退、弥漫性脂膜炎等其中一种或多种。

5.中枢神经系统受累：存在头痛、发热、恶心、呕吐、周围神经
病、运动障碍、感觉障碍、脑膜炎、脑动脉炎等其中一种或多种。

6.血管表现：存在高血压、血栓形成、血栓栓塞性并发症、高脂
血症等其中一种或多种。

某咨询创业某印刷公司组织诊断报告

工作访谈和问卷调查是从组织内部提炼、定位与分析企业问题的主要方法，也是实施组织诊断的重要手段和途径。
能否正确提出****企业战略与营销战略的基本命题，研究、制定组织发展战略，提高****自身的系统思考能力，从而使****在战略的指引下整体走向未来，是本咨询项目的基本任务和期望目标。
而这一切取决于我们对****整体情况的基本认识与系统把握，工作访谈和问卷调查也就成为咨询服务的基本工作环节。
第10页
第一部分关于组织诊断说明
二、诊断工具与研究方法（续4）
工作访谈时间、内容与范围：
职能部门：
业务部门：
▪ 审计部 ▪ 财务部 ▪ 经营管理部 ▪ 市场部 ▪ 人力资源部 ▪ 集团办 ▪ 机械设备部 ▪ ****工业 ▪ ****物业 ▪ 配送中心 ▪ 技术委员会
▪ 深圳区域(专业部、分公司) ▪ 东莞区域(厚街、塘厦、东莞) ▪ 珠江区域(顺德、南海) ▪ 闽汕区域(厦门、泉州、汕头) ▪ 华东区域(上海、杭州、温州) ▪ 华北区域(天津、北京、青岛) ▪ 华西区域(重庆)
支持与帮助？
▪ 您认为做好自己本地市场的关键因素有哪些？
第14页
第一部分关于组织诊断说明
三、报告与结论的使用
本《组织诊断报告》是咨询项目的阶段性工作成果，是项目报告的重要组成部分。
《组织诊断报告》用于检验、修正及强化我们对****基本命题的系统假设，并在此基础上展开对****企业发展战略及营销战略的深入研究。
《组织诊断报告》用于帮助****企业家和管理者，透视组织问题，了解队伍状况，为管理改进与组织变革提供参考依据。进而，就企业的主要问题与企业家进行深度沟通，以达成共识。
本报告的附件包括问卷样卷、统计报告、开放式问题汇总整理及工业诊断等，用于反映组织诊断的思考过程及员工对企业的具体看法和评价。