高绩效管理与薪酬激励讲义课件
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第5讲薪酬与激励ppt课件
误区之七：不授权式的激励
本人感悟：一个平时表现欠佳的学生，当你让他负责做某件事时，他 常常能做得很好，甚至会因为这件事的成功而影响他的一生。
四、案例分析
［案例２］ＩＢＭ公司的薪酬制度
IBM的薪酬设计原则
三原则： 之一：员工工资应该体现其职位的重要性与难度 之二：员工工资应该体现年其年贡献性 之三：一流的公司员工应获得一流企业的工资
四、案例分析
［案例２］ＩＢＭ公司的薪酬制度
2500
2000 1500 1000
500
A系列工资 B系列工资 C系列工资 D系列工资 E系列工资
Compensation Management
教学引导案例：黄工为何走了？
助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业 后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责 技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为 厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技 术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上 下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此， 他心中时常有些不平。
工资
激励性
奖金
经济性（外在）
保健性
股权 福利 津贴
保险
一、薪酬管理的内涵与激励理论
非 经 济 性 （ 内 在）
发展 生活
发展机会 培训 公司名誉 学习环境 工作关系
工作条件 俱乐部
假期
工作兴趣和工作稳定性
薪资、福利满意度
一、薪酬管理的内涵与激励理论
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定 的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作， 但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心 的投入，你不得不设法争取这些。
0 最高额 平均额 最低额
五、薪酬激励８大误区
本人感悟：一个平时表现欠佳的学生，当你让他负责做某件事时，他 常常能做得很好，甚至会因为这件事的成功而影响他的一生。
四、案例分析
［案例２］ＩＢＭ公司的薪酬制度
IBM的薪酬设计原则
三原则： 之一：员工工资应该体现其职位的重要性与难度 之二：员工工资应该体现年其年贡献性 之三：一流的公司员工应获得一流企业的工资
四、案例分析
［案例２］ＩＢＭ公司的薪酬制度
2500
2000 1500 1000
500
A系列工资 B系列工资 C系列工资 D系列工资 E系列工资
Compensation Management
教学引导案例：黄工为何走了？
助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业 后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责 技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为 厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技 术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上 下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此， 他心中时常有些不平。
工资
激励性
奖金
经济性（外在）
保健性
股权 福利 津贴
保险
一、薪酬管理的内涵与激励理论
非 经 济 性 （ 内 在）
发展 生活
发展机会 培训 公司名誉 学习环境 工作关系
工作条件 俱乐部
假期
工作兴趣和工作稳定性
薪资、福利满意度
一、薪酬管理的内涵与激励理论
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定 的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作， 但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心 的投入，你不得不设法争取这些。
0 最高额 平均额 最低额
五、薪酬激励８大误区
绩效管理及薪酬分配实用知识讲义(共 58张PPT)
作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，
进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依 据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得 分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。
普通员工每月工作表现记录卡
姓名 出勤情况
完成岗位工 作情况 完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 作 表 现 工作态度 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况
部门 旷工 迟到
年 月 日—— 早退 病假
月 日 事假
NO：
工假
部门绩效 部门绩效 部门绩效
员工绩效
员工绩效
员工绩效
管理者的主要职责
辅佐上司 激励士气与培育下属
善尽管理之责，确保任务达成
解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制
制定目标管理体系
战略目标体系制定方法：树型分析
树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整
XXXX年我们应该达到什么目标？ 承 接 性
参 考
满意度
•主 观 软
指 标
• 其他部门
•辅助性资讯 •升/降职时做 参 考
每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩
薪酬管理和激励PPT课件
撰写企业文化 及策略文件
进行组织结构设计编写 岗位说明书与岗位规范
薪
酬
确定付酬因素
体
选择评价方法
系
确定和给出薪酬结构线
规 划
的
地区及行业调查
基
本
薪酬范围及数值的确定
过
程
竞争力与成本控制、
生产指数调整等
2 3
Human Resource Management
奖励性调整
生活指数调整
薪 酬
效益调整
体
系
的
工龄调整
调
整
特殊调整
2 4
Human Resource Management
三、国有企业薪酬管理的改革思路
转换观念,合理定薪,制度保障 利益结合构建科学,合理的薪酬体系
因地制宜选择薪酬的具体形式 创造良好的外部环境
2 5
Human Resource Management
第三节 薪酬体系的设计
普通管理人员薪酬设计 业务人员及其他人员的薪酬设计 职务消费货币化
影响 因素
公司的发展阶段、行业特点、风险状况、同行业平均 水平及其他相关因素
3 7
高级雇员薪酬组合
Human Resource Management
• 基本薪酬 • 奖金和福利 • 股权激励
3 8
Human Resource Management
复习思考题
1、硬报酬和软报酬包含哪些内容 你认为随着社会的 发展,人们对硬报酬和软报酬的需求有何变化
2、结合你个人的体会,谈谈薪酬管理有无个性化 员 工的薪酬是公开更好,还是保密更好 为什么
3、你认为普通管理人员和业务人员的工资结构有什 不同 这种结构不同的主要依据是什么
进行组织结构设计编写 岗位说明书与岗位规范
薪
酬
确定付酬因素
体
选择评价方法
系
确定和给出薪酬结构线
规 划
的
地区及行业调查
基
本
薪酬范围及数值的确定
过
程
竞争力与成本控制、
生产指数调整等
2 3
Human Resource Management
奖励性调整
生活指数调整
薪 酬
效益调整
体
系
的
工龄调整
调
整
特殊调整
2 4
Human Resource Management
三、国有企业薪酬管理的改革思路
转换观念,合理定薪,制度保障 利益结合构建科学,合理的薪酬体系
因地制宜选择薪酬的具体形式 创造良好的外部环境
2 5
Human Resource Management
第三节 薪酬体系的设计
普通管理人员薪酬设计 业务人员及其他人员的薪酬设计 职务消费货币化
影响 因素
公司的发展阶段、行业特点、风险状况、同行业平均 水平及其他相关因素
3 7
高级雇员薪酬组合
Human Resource Management
• 基本薪酬 • 奖金和福利 • 股权激励
3 8
Human Resource Management
复习思考题
1、硬报酬和软报酬包含哪些内容 你认为随着社会的 发展,人们对硬报酬和软报酬的需求有何变化
2、结合你个人的体会,谈谈薪酬管理有无个性化 员 工的薪酬是公开更好,还是保密更好 为什么
3、你认为普通管理人员和业务人员的工资结构有什 不同 这种结构不同的主要依据是什么
绩效考核和薪酬管理PPT1课件
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
J、沟通能力 优秀标准：善于选择适当的方 式与人交流，对他 人的意图理解准确， 表达流畅。
• 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待 遇，调整待遇是对员工价值的不断开发 的再确认。
• 不断提高员工的职业能力和改进工作绩 效，提高员工在工作执行中的主动性和 有性。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
因此，考核要：
1）确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的；
2）确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
3、考核目的总结 • 通过正确的指导，强化下属已有的正确
行为；克服在考核中发现的低效率行为， 不断提高员工的工作执行能力和工作绩 效； • 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等 人力资源管理活动提供可靠的决策依据；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
• 强化管理者的责任意识，不断提高他们 的管理艺术和管理技巧，提高组织的管 理绩效；
4、薪酬方案的设计与调整
绩效评价的结果为报酬的合理化提供决 策的基础，使企业的报酬体系更加公平 化、客观化，并具有良好的激励作用。 如：
1）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利和
保险等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、 晋升、降级、调动、辞退等重要人力资 源管理环节提供公平客观的数据，减少 人为因素对管理的影响，因而能够保持 组织内部员工的相互关系于可靠的管理 基础之上。
*以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
J、沟通能力 优秀标准：善于选择适当的方 式与人交流，对他 人的意图理解准确， 表达流畅。
• 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待 遇，调整待遇是对员工价值的不断开发 的再确认。
• 不断提高员工的职业能力和改进工作绩 效，提高员工在工作执行中的主动性和 有性。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
因此，考核要：
1）确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的；
2）确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
3、考核目的总结 • 通过正确的指导，强化下属已有的正确
行为；克服在考核中发现的低效率行为， 不断提高员工的工作执行能力和工作绩 效； • 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等 人力资源管理活动提供可靠的决策依据；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
• 强化管理者的责任意识，不断提高他们 的管理艺术和管理技巧，提高组织的管 理绩效；
4、薪酬方案的设计与调整
绩效评价的结果为报酬的合理化提供决 策的基础，使企业的报酬体系更加公平 化、客观化，并具有良好的激励作用。 如：
1）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利和
保险等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、 晋升、降级、调动、辞退等重要人力资 源管理环节提供公平客观的数据，减少 人为因素对管理的影响，因而能够保持 组织内部员工的相互关系于可靠的管理 基础之上。
*以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
《薪酬激励》课件
薪酬体系设计步骤
市场薪酬调研
了解同行业、同地区的薪酬水 平，为制定有竞争力的薪酬提 供依据。
设计薪酬结构
包括基本工资、绩效工资、奖 金、福利等组成部分。
岗位评估
对各岗位进行价值评估，明确 岗位等级和职责。
确定薪酬策略
根据公司战略、文化等因素， 确定薪酬水平、结构等策略。
实施与调整
薪酬体系实施后，根据反馈进 行必要的调整和优化。
《薪酬激励》ppt课件
contents
目录
• 薪酬激励概述 • 薪酬激励的理论基础 • 薪酬体系设计 • 薪酬激励的实施与效果评估 • 薪酬激励的挑战与未来发展
01 薪酬激励概述
薪酬激励的定义
01
薪酬激励是指通过合理的薪酬制 度设计和薪酬支付方式，激发员 工的工作积极性和创造力，提高 组织绩效的一种管理手段。
力。
激励-保健理论
总结词
该理论认为激励因素和保健因素对员工的工作满意度 和绩效有不同的影响。
详细描述
激励因素是指那些能够带来积极情感和提升工作满意 度的因素，如工作成就感、晋升机会、奖金等。激励 因素能够激发员工的内在动力，提高工作积极性和绩 效。保健因素是指那些满足员工基本需求和维持工作 现状的因素，如工资、福利、工作环境等。保健因素 能够减少员工的不满和负面情绪，但仅仅提供保健因 素并不能激发员工的内在动力和绩效提升。
公平理论
总结词
该理论关注员工对薪酬公平性的感知，认为员工会将自己的投入与产出比与他人的进行 比较。
详细描述
在薪酬激励中，公平理论强调薪酬制度的设计要确保公平性。这包括内部公平和外部公 平两个方面。内部公平要求公司内部不同职位之间的薪酬要与它们对公司的相对价值相 匹配；外部公平要求公司提供的薪酬要与同行业其他公司的薪酬水平相当，以保持竞争
(整理)人力资源管理之绩效薪酬与激励培训课件
第十一页，共45页。
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11
个人鼓励(gǔlì)与认可方案
➢ 计件工资方案 ➢ 根据雇员的单位产量来支付报酬的〔称为计件
工资率〕 . ➢ 直接(zhíjiē)计件工资 ➢ 标准工时方案
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➢ 鼓励某人的最好的方法是使工作满足个人更高 水平的需求。
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第七页，共45页。
7
需求(xūqiú)与鼓励〔续〕
➢ 爱德华·德西
➢ 从本质上讲，鼓励行为是用被竞争与自主权的 潜在需求所激发
➢ 采用非本质的奖励可能会与行动个体的内部责 任感相冲突
第三页，共45页。
3
个体差异
➢ 个体差异法那么 ➢ 人们(rén men)在个性、能力、价值观与需求存
在着不同 ➢ 不同的人堆不同的鼓励措施反响不同 ➢ 管理者应当要了解雇员，并根据他们的需求调
整鼓励方案 . ➢ 现金并非唯一的鼓励手段
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第五页，共45页。
Figure 12–1
5
需求(xūqiú)与鼓励
➢ 亚伯拉罕·马斯洛 的需求等级 ➢ 五个逐渐提高需求 ➢ 生理需求 ➢ 平安需求 ➢ 社交需求 ➢ 尊需求 ➢ 自我实现的需求 ➢ 只有(zhǐyǒu)较低层次的需求得到满足，较高
层次的需求才能进入个人的视野
第六页，共45页。
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高绩效管理与薪酬激励.ppt
可明确地包
括诸如领导
能力、智
中
力等特有品
质
业绩 不佳者
给予警 告，提 供有针
对性的 发展支
持
中坚力量 :计划提 拔，并特 殊指导
表现尚可者
考虑发展
超级明星 : 多方向 快速提升
中坚力量 : 进入下 一个发展
机会
失败者
表现一般者
淘汰出局
低
保留原位
低
中
基于业绩考核得分， 强调结果/成就
高
业绩
第8页
绩效考核评估的应用思路举例
发钱谁不会?
第 24 页
企业管理是一个系统工程，以战略为起点，以薪酬分 配为终点，形成一个闭环，促进企业的可持续发展
促进
企业
持续
发展
员 工
招
聘
企业发展战略 企业管控模式 组织结构和部门职责 工作分析和岗位设计
岗位说明书
岗位评价
工作目标
目
标
管
员 工
理
培
训
薪酬分配
绩效考核
第 25 页
激励性薪酬体系设计
就绩效与员工达成一致
3.对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5.总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度
第3页
绩效管理之常用工具
绩效 管理 工具
工作业绩 能力和态度
目标管理法（MBO） 关键绩效指标（KPI） 平衡计分卡（BSC）
绩效薪酬与激励薪酬ppt课件
2019 14
2）激励薪酬的发展态势
表5-4 基本工资与激励工资的结构对比
占总薪酬的百分比 如今的情况 预计3年之后的情况 员工群体 基本工资（%） 激励工资（%） 基本工资（%） 激励工资
能享受加班工资的员工 98 2 不能享受加班工资的员工 92 8 主管层次的员工 76 24
96 87 71
-
5
2）业绩工资（Merit Pay ） （1）绩效加薪 每个绩效年度的年终，通常由员工 的直接主管对其进行评价。 所谓要达到“最低限度有意义的加 薪”就是指要支付员工认为有奖励 意义的最低的加薪额。
2019
-
6
（2）一次性奖金 一次性奖金是一种没有累加性的绩效加薪万式，是 对传统绩效加薪的一种改进。由于原来的每一次绩 效加薪都是要增加工资基数的，所以工作资历长 。 一次性奖金能比较有效地控制工资成本，它向员工 传递了这样一种信息：基本工资不是每年都会增加 的，基本工资具有一定的稳定性。 一般来说，绩效评价层次越高（组织绩效）要求支 付周期越长，相反绩效评价单位越小，一次性支付 可以相对有较高的频数，如按月份或季度进行一次 性的针对部门、团队的加薪。
2019 11
5.2 激励薪酬
2019
-
12
2019
5.2.1激励薪酬的发展概述 1）从绩效薪酬到激励薪酬 雏形应该追溯到 弗雷德里克· 泰勒的奖金制度。 泰勒提出了差额计件制，即工人生产超过上 级制定的科学定额就可按照更高的计件率付 酬。其后，又有人发展出了标准工时制、甘 特制、爱默生制等奖励制度。 班组或团队激励计划（team or group incentive plans）是一种以集体行为为业绩 评价标准来支付奖金的薪酬计划，它有利于 鼓励员工之间的合作与团结，达到个人行为 与集体行为的协调一致。 13
2）激励薪酬的发展态势
表5-4 基本工资与激励工资的结构对比
占总薪酬的百分比 如今的情况 预计3年之后的情况 员工群体 基本工资（%） 激励工资（%） 基本工资（%） 激励工资
能享受加班工资的员工 98 2 不能享受加班工资的员工 92 8 主管层次的员工 76 24
96 87 71
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2）业绩工资（Merit Pay ） （1）绩效加薪 每个绩效年度的年终，通常由员工 的直接主管对其进行评价。 所谓要达到“最低限度有意义的加 薪”就是指要支付员工认为有奖励 意义的最低的加薪额。
2019
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6
（2）一次性奖金 一次性奖金是一种没有累加性的绩效加薪万式，是 对传统绩效加薪的一种改进。由于原来的每一次绩 效加薪都是要增加工资基数的，所以工作资历长 。 一次性奖金能比较有效地控制工资成本，它向员工 传递了这样一种信息：基本工资不是每年都会增加 的，基本工资具有一定的稳定性。 一般来说，绩效评价层次越高（组织绩效）要求支 付周期越长，相反绩效评价单位越小，一次性支付 可以相对有较高的频数，如按月份或季度进行一次 性的针对部门、团队的加薪。
2019 11
5.2 激励薪酬
2019
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12
2019
5.2.1激励薪酬的发展概述 1）从绩效薪酬到激励薪酬 雏形应该追溯到 弗雷德里克· 泰勒的奖金制度。 泰勒提出了差额计件制，即工人生产超过上 级制定的科学定额就可按照更高的计件率付 酬。其后，又有人发展出了标准工时制、甘 特制、爱默生制等奖励制度。 班组或团队激励计划（team or group incentive plans）是一种以集体行为为业绩 评价标准来支付奖金的薪酬计划，它有利于 鼓励员工之间的合作与团结，达到个人行为 与集体行为的协调一致。 13
绩效与薪酬PPT培训课件讲义
3
二、何为绩效薪酬
泰罗（Frederick Taylor）时代的绩效薪酬（如计件工资、计时 工资、差别计件工资）。 目前对绩效薪酬含义的界定仍无定论：
当人们在谈论绩效工资计划时，关于其含义的回答往往让人觉得 语意含糊，而且你往往会听到诸如激励计划、可变工资计划、风险报 酬、风险工资报酬等大不相同的词汇。 Milkovich&Newman（1999）
不足：
10
二、团体绩效与薪酬
1．团体绩效薪酬的种类
班组或小团队奖励计划 斯坎隆计划 利润分成计划
11
二、团体绩效与薪酬
2．团体绩效薪酬的评价
优点：
从工作的角度来看，工作产出是团体的合作的结果，衡量团体的贡献比 衡量个人在其中的贡献更容易。从企业的管理方面来看，有利于企业建 立良好的绩效文化和团队合作文化。
第七章 绩效与薪酬
一定要明确界定绩效，并且一定要让员工 能够通过自己的工作行为影响绩效。
——亚当斯
• 第一节
• 第二节 • 第三节 • 第四节 • 第五节
绩效薪酬概述
绩效薪酬 绩效评价与绩效薪酬设计 特殊群体的绩效薪酬 对绩效薪酬的进一步思考
1
第一节 绩效薪酬概述
一、何为绩效 二、何为绩效薪酬 三、绩效薪酬的理论基础：激励理论回顾
7
第二节 绩效薪酬
一、个人绩效与薪酬 1．个人绩效薪酬的种类 2．个人绩效薪酬的评价 二、团体绩效与薪酬 1．组织绩效薪酬的种类 2．组织绩效薪酬的评价 三、组织绩效与薪酬 四、我国国有企业的绩效薪酬改革概述
8
一、个人绩效与薪酬
1．个人绩效薪酬的种类
绩效管理与薪酬激励技巧课件
激发员工自我管理意识 建立员工自我管理机制 培训员工自我管理能力 激励员工自我管理成果
绩效管理的核心要素
明确绩效目标与标准
定义绩效目标： 明确、具体、可 衡量、可达成、 有时限
制定绩效标准： 根据岗位说明书、 企业战略和行业 标准制定
沟通与确认：与 员工沟通并确认 绩效目标和标准
定期回顾与调整 ：定期回顾绩效 目标与标准，根 据实际情况进行 调整
优势：员工持股计划可以降低公司的薪酬成本，同时也可以提高公司的治理水平和业绩表现。
适用范围：员工持股计划适用于那些希望通过股权激励方式吸引和留住优秀人才的公司。
薪酬激励的实践技巧
设计合理的薪酬结构
添加标题 添加标题
薪酬构成：基本工资+奖金+T股份分红权虚拟股 份分红权+虚拟股份分红权分红+虚拟股份分红 权分红分红+虚拟股份分红权分红分红分红。
员工持股计划
定义：员工持股计划是一种通过让员工持有公司股票或股票期权，从而激励员工积极工作、提高公司业绩的薪酬激励 方式。 目的：通过员工持股计划，公司可以吸引和留住优秀人才，提高员工的工作积极性和工作效率，同时也可以增强员工 的归属感和忠诚度。
形式：员工持股计划可以通过员工直接购买公司股票、公司奖励股票或股票期权等方式实现。
明确绩效目标： 制定明确的绩效 目标，确保员工 清楚了解自己的 工作职责和期望 成果。
设定合理的薪酬 激励：根据绩效 目标的完成情况， 设定合理的薪酬 激励方案，激励 员工努力达成目 标。
定期评估与调整： 定期对员工的绩 效进行评估，并 根据评估结果对 薪酬激励方案进 行调整，确保其 公平性和有效性。
考核过程的监督： 建立有效的监督 机制，确保考核 过程的公正、公 平和透明，防止 主观因素和人为 干扰。
绩效管理的核心要素
明确绩效目标与标准
定义绩效目标： 明确、具体、可 衡量、可达成、 有时限
制定绩效标准： 根据岗位说明书、 企业战略和行业 标准制定
沟通与确认：与 员工沟通并确认 绩效目标和标准
定期回顾与调整 ：定期回顾绩效 目标与标准，根 据实际情况进行 调整
优势：员工持股计划可以降低公司的薪酬成本，同时也可以提高公司的治理水平和业绩表现。
适用范围：员工持股计划适用于那些希望通过股权激励方式吸引和留住优秀人才的公司。
薪酬激励的实践技巧
设计合理的薪酬结构
添加标题 添加标题
薪酬构成：基本工资+奖金+T股份分红权虚拟股 份分红权+虚拟股份分红权分红+虚拟股份分红 权分红分红+虚拟股份分红权分红分红分红。
员工持股计划
定义：员工持股计划是一种通过让员工持有公司股票或股票期权，从而激励员工积极工作、提高公司业绩的薪酬激励 方式。 目的：通过员工持股计划，公司可以吸引和留住优秀人才，提高员工的工作积极性和工作效率，同时也可以增强员工 的归属感和忠诚度。
形式：员工持股计划可以通过员工直接购买公司股票、公司奖励股票或股票期权等方式实现。
明确绩效目标： 制定明确的绩效 目标，确保员工 清楚了解自己的 工作职责和期望 成果。
设定合理的薪酬 激励：根据绩效 目标的完成情况， 设定合理的薪酬 激励方案，激励 员工努力达成目 标。
定期评估与调整： 定期对员工的绩 效进行评估，并 根据评估结果对 薪酬激励方案进 行调整，确保其 公平性和有效性。
考核过程的监督： 建立有效的监督 机制，确保考核 过程的公正、公 平和透明，防止 主观因素和人为 干扰。
绩效管理及薪酬分配方案PPT课件
Байду номын сангаас
公司C的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
个性化与灵活性
详细描述
公司C的绩效管理及薪酬分配方案注重个性化与灵活性。公司根据不同岗位的特点和员工的个人能力 制定个性化的绩效目标和薪酬方案，以满足不同部门和员工的需求。同时，方案具有一定的灵活性， 可以根据市场变化和公司战略调整进行适时调整，保持方案的时效性和针对性。
公司B的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
激励与约束相结合
详细描述
公司B的绩效管理及薪酬分配方案注重激励与约束相结合。通过设定具有挑战性的绩效 目标，激发员工的工作热情和创造力。同时，配套的薪酬分配机制也强调奖罚分明，对 达到或超越目标的员工给予丰厚奖励，对未达到目标的员工进行适当的惩罚，以此强化
员工的责任感和自我约束力。
公司D的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
公平与竞争性
VS
详细描述
公司D的绩效管理及薪酬分配方案注重公 平与竞争性。公司通过制定公平、透明的 绩效评估标准和薪酬分配机制，确保所有 员工在相同的条件下展开竞争。同时，公 司鼓励员工之间的良性竞争，对表现优秀 的员工给予丰厚的薪酬回报和晋升机会， 激发员工的积极性和创造力。
绩效管理的目的和重要性
总结词
绩效管理的目的是提高员工的工作效率和工作质量，实现组织的目标。它的重要性在于能够激励员工，提高工作 满意度和归属感，促进个人和组织的共同发展。
详细描述
绩效管理的根本目的是提高员工的工作效率和工作质量，实现组织的目标。通过绩效管理，组织能够了解员工的 工作状况，发现存在的问题和不足，并采取相应的措施进行改进。此外，绩效管理还能激励员工，提高他们的工 作满意度和归属感，使他们更加积极地投入到工作中，为组织的发展贡献力量。
公司C的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
个性化与灵活性
详细描述
公司C的绩效管理及薪酬分配方案注重个性化与灵活性。公司根据不同岗位的特点和员工的个人能力 制定个性化的绩效目标和薪酬方案，以满足不同部门和员工的需求。同时，方案具有一定的灵活性， 可以根据市场变化和公司战略调整进行适时调整，保持方案的时效性和针对性。
公司B的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
激励与约束相结合
详细描述
公司B的绩效管理及薪酬分配方案注重激励与约束相结合。通过设定具有挑战性的绩效 目标，激发员工的工作热情和创造力。同时，配套的薪酬分配机制也强调奖罚分明，对 达到或超越目标的员工给予丰厚奖励，对未达到目标的员工进行适当的惩罚，以此强化
员工的责任感和自我约束力。
公司D的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
公平与竞争性
VS
详细描述
公司D的绩效管理及薪酬分配方案注重公 平与竞争性。公司通过制定公平、透明的 绩效评估标准和薪酬分配机制，确保所有 员工在相同的条件下展开竞争。同时，公 司鼓励员工之间的良性竞争，对表现优秀 的员工给予丰厚的薪酬回报和晋升机会， 激发员工的积极性和创造力。
绩效管理的目的和重要性
总结词
绩效管理的目的是提高员工的工作效率和工作质量，实现组织的目标。它的重要性在于能够激励员工，提高工作 满意度和归属感，促进个人和组织的共同发展。
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绩效管理的根本目的是提高员工的工作效率和工作质量，实现组织的目标。通过绩效管理，组织能够了解员工的 工作状况，发现存在的问题和不足，并采取相应的措施进行改进。此外，绩效管理还能激励员工，提高他们的工 作满意度和归属感，使他们更加积极地投入到工作中，为组织的发展贡献力量。
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目录
模块一：绩效评估与审计
模块二：绩效沟通与优化
模块三：薪酬设计与激励
模块四：社会保障与福利
薪酬的本质
薪酬的本质是劳动者付出劳动，雇主付给其相应的经济回报。 薪酬的本质是一种市场交易行为。 这意味着：
➢ 薪酬是劳动的价格 ➢ 按劳计酬 ➢ 薪酬受供求关系影响
薪酬体系
正因为薪酬对员工至关重要，所有员工对薪酬极为关注和挑剔；
对多数员工而言，他们即关心自己的薪酬水平，因为这直接关系 到他们的生存质量，还关心周围同事的薪酬水平，这关系到他是 否获得公平的对待；
薪酬体系不健全、不公平，会影响员工的工作积极性，甚至引发 离职率上升；
一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员 工对薪酬的满意度；
发钱谁不会?
企业管理是一个系统工程，以战略为起点，以薪酬分 配为终点，形成一个闭环，促进企业的可持续发展
绩效优化面谈的工作重点
1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2.将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？
➢ 效率性：最大限度地利用获取的资源。是指产出与投入之间的关系。
➢ 效果性：达到规定的目的或目标。是指目标的实现程度，以及一项活动的实 际效果与预期效果的关系
➢ 经济性、效率性和效果性三要素是一个有机的整体。经济性主要侧重于投入 方面，注意节约支出；而效率性主要指投入与产出的关系，即是否以最小的 投入取得一定的产出，或者以一定的投入取得最大的产出；效果性是对经济 活动的产出结果与预期目标的比较。经济性是前提，效率性是过程，效果性 是目的，经济性、效率性都应与效果性相一致。
3.对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5.总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度
绩效评估结果应用之绩效改善矩阵
能
力高
潜 力
可明确地包
括诸如领导
能力、智
中
力等特有品
质
业绩 不佳者
给予警 告，提 供有针
对性的 发展支
持
中坚力量 :计划提 拔，并特 殊指导
表现尚可者
考虑发展
超级明星 : 多方向 快速提升
中坚力量 : 进入下 一个发展
机会
失败者
表现一般者
淘汰出局
低
保留原位
低
中
基于业绩考核得分， 强调结果/成就
促进
企业
持续
发展
员 工
招结构和部门职责 工作分析和岗位设计
岗位说明书
岗位评价
工作目标
目
标
管
员 工
理
培
训
薪酬分配
绩效考核
激励性薪酬体系设计
企业追求与使命
战
企业发展战略
企业核心价值
略
层
面
人力资源战略与机制
社会与行业环境
薪酬理念与政策
法律环境
制
内部公平性
薪酬架构
度 层
外部竞争性
考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通 过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度 的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考 核人工作的不足；
年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合 评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与 晋升发展方案。
绩效评估考核关系图
与有关职位 灵活性强的
市场相应的 绩效驱动的
薪酬
报酬
职业通 基于能力
道
的报酬
行为
可计量的结果
绩效
依据目标完成结果 确定不同报酬
我们必须均衡地 考虑结果—我们 既评价“什么” 也评价“如何做 到”
为能产生杰出贡献所需的行为而支付
激励性薪酬体系设计的关键因素
岗位说明书
岗位测评
岗位工资级别
绩效考核
企业
战略
提高采纳率，是绩效沟通的重要目标
英国Nimbus公司 提出了一种绩效改善的基本公式
RIA2
结果=措施X采纳率的平方 Results= Initiatives x Adoption
绩效改善
态度和行为 的改变
绩效沟通
提高对绩 效目标与 方法等考 核活动的 采纳率
以采纳为目标的绩效优化面谈机制
绩效优化面谈
绩效审计的由来
相对于传统审计而言，绩效审计一个新兴的审计方式，在西方国 家开展较早。有资料表明这类审计在英国有近一百多年的历史。
绩效审计的真正兴起是在第二次世界大战后。尤其是在７０年代 以后，绩效审计在加拿大、澳大利亚、美国等国家得到了广泛的 推广和应用。
在不同的国家绩效审计有不同的名称，其内容也各有侧重。
薪酬评价
面
员工贡献
薪酬管理
实现战略目标 提升竞争能力 促进组织成长
技
术
工作分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、
层
计算机管理系统
面
激励性薪酬体系设计的四大基本要素
薪酬理念影响公司的长期展望和标准
依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬
市场
我们为得到顶尖 人才而支付
依据职位在公司影
响支付
责任
我们发展和回报未 来的领导者并且允 许他们犯错误
理念的采纳
绩效计划 绩效沟通
目标的采纳
思路决定出路 劲往一处使
绩效执行 绩效沟通
方法的采纳
条条大路通罗马
绩效考评 绩效优化面谈
结果的采纳
行百里者半九十
绩效改善
常见的三种绩效沟通策略方法 漏斗式沟通
加分式沟通
认同情感 鼓励发言 了解想法
发问 告知
指导 批评
赞美---批评---鼓励
三明治式沟通
与员工谈话时： 告诉他这个阶段做了 哪些工作，成效怎样 ，对成绩给予充分的 肯定。 然后告诉员工根据其 能力还可以做哪些工 作，怎样可以做得更 好。
高
业绩
绩效考核评估的应用思路举例
业绩考核评估 能力考核评估 态度考核评估
绩效工资 / 奖金 晋升 调薪 调动
晋升 调薪 调动 培训
调薪 / 奖金 去留
对工作成果的肯定 提供更大的空间 对工作业绩的肯定 调整到适合的岗位 提供更大的空间 对能力的肯定 调整到适合能力发挥的岗位 发现能力的欠缺
对积极态度的肯定 对工作态度的确认
根据原公司职 位情况，按职 级/职位对照表 进行职位分类。
按原职位
职位分类
进行职位分类 明细表
职位性质分析 原职级/职位对 照表
职位性质分析
知识 能力
职责
职位评估
职位评估 记录 职位评估 汇总报告
职级/职位分类 明细表
按职位评估 分数进行职级/
职位分类
责任型职位 研究型职位 平衡型职位
根据职位评估 的结果，对职 位进行分类。
绩效审计是审计机关对依法属于审计监督对象的财政财务收支及 其经济活动的真实性、合法性进行审计的基础上，审查其管理和 使用财政资金及其他公共资源所达到的经济性、效率性和效果性 ，并进行分析、评价和提出改进建议的审计行为。
➢ 经济性：保持低成本。指在保证质量的前提下，以最低的投入达到目标，简 单地说就是投入是否节约。
人力资源部
绩效委员会
考核者 （直接管理者）
考
沟
核
通
相关部门
满评意价度
被考核者 （部门/个人）
监督与领导机构
满意度评价
相关部门
绩效评估方法
常用评估方法：
➢ 排列法 ➢ 选择排列法 ➢ 成对比较法 ➢ 强迫分布法 ➢ 关键事件法 ➢ 行为锚定等级评价法 ➢ 行为观察法 ➢ 加权选择量表法 ➢… …
上述的种种考核方法不是孤 立的，而是相互联系，经常交 织使用的。 单一的考核方法的局限性容 易使绩效考核出现片面和偏颇 ，而综合运用各种方法才有可 能获得对评估对象的全面认识 和评价。 实践中，也经常针对具体的 考核目标要求采用相应的考核 方法。
职位评估的前提是通过工作分析，根据职位的 实际工作内容撰写翔实可靠的岗位说明书
激励性薪酬体系的内部基础--职位评估
职位评估是指 通过一些方法 来确定企业内 部工作与工作 之间的相对价 值。职位评估 的结果为企业 薪酬的内部均 衡提供了调节 的依据
就绩效优化与员工达成一致
1.概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望 2.鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受
就绩效与员工达成一致
➢ 美国--绩效审计 ➢ 加拿大--综合审计 ➢ 瑞典--效果审计 ➢ 英国--货币价值审计或价值为本审计 ➢ 澳大利亚--效率性审计 ➢ 中国—效益审计、绩效审计
效益审计与绩效审计
我国经济效益审计的开展始于８０年代末，正值经济体制改革逐 步深化，传统经济向市场经济转化的阶段，企业效益问题成为深 化改革的突出问题，审计自然要将帮助促进企业提高经济效益作 为审计目标纳入其审计职责范围。效益审计主要是从挖掘企业潜 力，分析企业投入产出的角度开展的。
绩效 管理 工具
工作业绩 能力和态度
目标管理法（MBO） 关键绩效指标（KPI） 平衡计分卡（BSC）