企业组织结构诊断分析报告书
企业咨询诊断报告范本
企业咨询诊断报告范本1. 引言此次咨询诊断报告旨在对ABC公司进行综合评估，通过对其内部组织、业务运营和市场竞争环境的分析，提供有针对性的建议，帮助公司实现业务增长和竞争优势。
本报告基于以下几个关键方面进行诊断：组织结构与流程、人力资源管理、市场营销策略、财务状况分析等。
2. 组织结构与流程分析2.1 组织结构评估根据对ABC公司组织结构的观察和深入交流，我们发现公司的组织结构相对扁平化，部门间协作较为紧密，但存在一些问题。
首先，部分职能重复、职责不明确，导致资源浪费和决策缓慢。
此外，部分关键岗位缺乏明确的职责范围，导致工作职责不清晰。
针对这些问题，我们建议ABC公司进行组织调整，明确每个部门的职责范围，优化岗位设置，避免职能重叠。
同时，建议引入更多项目经理和中层管理人员，提高决策效率和工作执行力。
2.2 流程分析及优化建议针对ABC公司的流程分析，我们发现了一些问题。
首先，部分核心业务流程存在不必要的环节和繁琐的操作，导致工作效率低下。
其次，公司内部沟通不畅，信息传递存在问题，影响了跨部门协作。
为了改进这些问题，我们建议ABC公司对核心业务流程进行全面评估，并借助现代信息技术进行流程优化。
此外，推行跨部门沟通机制，建立一个有效的信息传递体系，加强部门间的协作和合作。
3. 人力资源管理分析3.1 人员结构评估根据与ABC公司人力资源部门的沟通和对员工情况的观察，我们发现公司的人员结构相对合理，各岗位之间的配比较为协调。
然而，在关键岗位上存在一些人才缺失的情况，对公司的业务发展产生一定的限制。
为了解决这一问题，我们建议ABC公司加大对关键岗位的招聘力度，并提供培训和发展计划，吸引和留住优秀人才。
此外，建议公司制定明确的绩效评估机制，激励员工积极投入工作。
3.2 员工满意度调查为了更全面地了解员工对公司的满意度，我们进行了一次员工满意度调查。
调查结果显示，部分员工对公司的沟通和协作不满意，工作压力较大。
组织结构分析报告
组织结构分析报告组织结构是一家企业最核心的基础性建设，主要涉及到企业内部的管理架构，以及人员的分工和协作等方面。
对于任何一家企业而言，组织结构的设计和调整都是非常关键的事情，因为它直接关系到企业的竞争力和发展潜力。
一、企业组织结构的基本构成企业组织结构的基本构成主要包括以下几个方面：（1）企业管理架构。
这是一家企业最基本的组织结构，通常包括董事会、总经理办公室、营销部、财务部、技术部、人力资源部等几大板块。
每个板块都有着不同的职能和任务，一般都由专业的管理人员来负责。
（2）职能分工和协作机制。
这是企业内部实现分工和协作的关键机制，通常通过职能分工图和工作流程来实现。
通过这些机制，可以让不同部门和人员之间的职责和任务更加明确，达到高效协作的目的。
（3）虚拟组织结构。
虚拟组织结构是近年来越来越普及的一种企业组织形式，主要是指企业在某些项目或任务上，可以通过一种“网络化”的方式来协同完成。
这种结构形式可以有效地降低企业成本，提高人员之间的沟通效率。
二、企业组织结构对企业的影响企业组织结构的不同形式和调整对企业的影响是非常关键的，主要表现在以下几个方面：（1）影响企业内部的管理效率。
合理的组织结构可以有效地提高企业内部的沟通和协作效率，从而让企业的管理更加高效。
而不合理的组织结构则容易造成职责混乱、决策缓慢等问题，降低企业的管理效率。
（2）影响企业的创新力和竞争力。
组织结构不同形式的设计和调整，对企业的创新力和竞争力有着非常重要的影响。
一些创新性和前瞻性的结构设计，可以让企业在业内占据更有优势的位置。
（3）影响企业的总体形象和品牌。
企业组织结构也直接关系到企业外部形象和品牌的建设。
对顾客和社会各界而言，一个合理的组织结构可以让它们更信任企业，从而提高企业的品牌价值和竞争力。
三、组织结构调整的实践方法企业组织结构的调整并不是一件容易的工作，需要专业的管理人员和团队合作完成。
下面列出一些常见的组织结构调整方法：（1）SWOT分析法。
中技公司组织诊断报告
中技公司组织诊断报告一、概述中技公司作为一家技术领域的企业，在市场竞争日益激烈的环境下，需要不断提高自身组织的效率和竞争力。
为了发现和解决存在的问题，本次组织诊断报告对中技公司进行了全面的调查研究和分析，并针对问题提出了相应的对策建议。
二、组织结构分析1.组织结构概述中技公司采用集中制的组织结构，由总经理负责整个公司的日常经营管理。
公司分为研发部、营销部、生产部和财务部等部门，各部门之间协作紧密。
2.组织结构问题及建议（1）部门间沟通不畅：由于各部门间沟通不畅，导致信息共享不足，影响协同工作的效率。
建议加强部门之间的沟通，建立多渠道的信息共享平台。
（2）权责不清晰：在一些工作环节中，员工的岗位职责和权限不明确，导致工作重叠、责任推诿的现象出现。
建议公司建立清晰的岗位职责和权限范围，并进行培训解释，以明确员工的角色和责任。
三、人员管理分析1.人员组成概述中技公司拥有一支专业素质较高的员工队伍，但在面对市场的变化时，现有员工的能力与之不匹配。
2.人员管理问题及建议（1）员工培训不足：由于员工技能与市场需求的不匹配，建议中技公司加大培训力度，提升员工的专业技能和综合能力。
（2）激励机制不完善：目前激励机制主要以薪资激励为主，缺乏其他激励手段。
建议公司建立一套完善的激励机制，包括晋升、奖金、培训等激励手段，以提高员工的工作积极性和满意度。
四、工作流程分析1.工作流程概述中技公司的工作流程比较规范，但在实际操作中存在一些问题，如信息共享不及时、流程繁琐等。
2.工作流程问题及建议（1）信息共享不及时：由于部门之间的信息共享不够及时，导致决策较慢、问题处理效率低下。
建议中技公司建立一个集中的信息共享平台，确保信息的及时传递和共享。
（2）流程繁琐：一些流程的审批、调整等环节较为繁琐，导致工作效率下降。
建议适当简化工作流程，减少不必要的环节，提高工作效率。
五、公司文化分析1.公司文化概述中技公司注重创新和技术研发，并倡导员工团队意识。
XX公司组织诊断报告
引言2000年11月2日，XX总公司成立中国人民大学-XX公司联合课题组，专门研究XX公司战略转型与组织管理问题。
经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与XX全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握XX的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。
（一）、课题研究的背景和缘由XX公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现XX公司的变革，对XX公司向市场化的转变夯实管理基础。
（二）、本项报告的主要任务理清XX当前生存与发展的挑战与问题，解析XX公司的管理运行机制，揭示XX公司可持续发展的关键点，分析XX公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。
（三）、本项报告的基本逻辑结构：（四）、课题研究的意义透析XX公司的现状，提出XX公司生存与可持续发展的基本命题，引入XX变革与发展的理念，为XX管理层的决策提供参考意见；对XX公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发XX公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。
（五）、数据来源：1. 问卷调查：对XX公司近400人的组织问卷调查分析结果（详见“XX公司组织诊断问卷”统计分析报告）；2. 深度汇谈：对XX公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司28位中高层主管的非结构化深度访谈；3. 实地调研：对XX上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈；4. 文献研究：对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与XX公司1999年、2000年财务分析报告以及“XX公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“XX总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析；5.职能定位：对XX公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。
（六）、成果的表达本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。
企业组织构架诊断报告(两篇)
引言概述企业组织构架诊断报告是一种分析和评估企业组织结构的方法，以确定其中存在的问题和改进的机会。
本文是《企业组织构架诊断报告（二）》，旨在通过对企业组织结构的诊断，为企业提供改进和优化建议，帮助企业实现更高的效率和竞争力。
正文内容一、背景介绍1. 公司历史和背景：介绍公司的历史沿革、发展阶段和重要里程碑。
2. 组织发展与变革：分析上一次组织结构调整的背景和目的，评估变革对企业绩效产生的影响。
二、现状诊断1. 组织结构评估：通过对组织结构的分析，评估其适应程度、层级关系、职能划分等是否合理。
a. 层级关系：评估组织层级关系的合理性，是否存在过多的层级和决策滞后的问题。
b. 职能划分：评估公司内部各职能部门的划分是否合理，部门之间的配合协调程度如何。
2. 决策流程评估：分析企业的决策流程，评估决策是否合理、高效，是否存在决策过程的瓶颈和问题。
a. 决策权下放：分析决策权的下放程度，评估是否过于集中导致决策效率低下。
b. 决策过程：评估决策过程中的信息流转、审批环节等是否合理，是否存在拖延和决策不彻底的问题。
3. 岗位职责评估：评估各岗位的职责和权限是否明确，是否与组织目标和战略一致。
a. 岗位描述：分析各岗位的人员数量和职责范围是否适当，是否存在岗位重叠和职责混淆的问题。
b. 职责权限：评估各岗位的职责与权限是否对应，是否存在职责与权限不匹配的问题。
4. 沟通与协作评估：分析企业内部沟通与协作的效果，评估信息流转和团队协作的情况。
a. 内部沟通：评估内部沟通渠道的畅通程度，是否存在沟通不畅和信息传递滞后的问题。
b. 团队协作：评估团队内部的协作效果，是否存在决策冲突和工作协同不到位的问题。
5. 人员适应性评估：分析组织成员对组织结构和变革的适应程度，评估组织文化和员工的匹配度。
a. 组织文化：评估当前组织文化是否与组织目标和价值观相一致，员工对组织文化的认同度如何。
b. 变革适应度：评估员工对组织变革和结构调整的接受程度，是否需要进一步的培训和支持。
企业诊断报告模板
企业诊断报告模板
企业诊断报告模板
一、企业基本情况分析
1. 公司概况：介绍公司的发展历程、组织结构等基本情况。
2. 经营状况：分析公司的经济指标，包括财务状况、盈利能力、营运能力等。
3. 经营环境：分析公司所处的行业竞争环境，了解市场需求、竞争对手等情况。
二、问题诊断分析
1. 经营策略问题：分析公司的战略规划是否合理，是否与市场需求匹配。
2. 组织结构问题：分析公司的组织结构是否清晰，是否存在职责不明确、决策滞后等问题。
3. 管理体制问题：分析公司的管理体制是否完善，是否存在流程不规范、沟通不畅等问题。
4. 人力资源问题：分析公司的员工队伍是否具备业务能力和创新意识，是否存在招聘、培训等问题。
5. 财务状况问题：分析公司的财务状况是否稳定，是否存在资金链紧张、成本控制不合理等问题。
三、诊断结论与建议
1. 根据问题诊断分析的结果，对公司的发展方向提出具体的结论和建议。
2. 提出具体解决问题的措施和实施计划，包括经营策略调整、组织结构优化、管理体制改进、人力资源培养等方面的建议。
3. 考虑到公司的资源和能力，提出可行的实施方案和时间表。
4. 预估实施后的效果和风险，并提出相应的风险应对措施。
四、报告总结
1. 对公司诊断报告的主要内容进行总结，并强调诊断的重要性和效果。
2. 为公司提供继续发展的思路和方向，引导公司未来的改进和提升。
以上是一个企业诊断报告的模板，可以根据具体情况对模板进行相应调整和补充，以适应不同企业的需求。
企业组织结构考察报告范文
企业组织结构考察报告范文一、引言本次考察报告旨在对某企业的组织结构进行深入研究和分析，全面了解该企业的组织架构和工作流程，为企业的优化和改进提供参考意见。
通过考察和对比，我们将评估该企业的组织结构对其运营效率和绩效的影响，并提出相应的建议。
二、企业背景1. 企业名称：XXXX有限公司2. 行业：制造业3. 成立时间：XX年4. 规模：员工200人，销售额XX万元三、组织结构分析1. 组织架构图以下是XXXX有限公司的组织架构图：2. 组织架构说明根据组织架构图，我们对XXXX有限公司的组织结构进行了分析：- 首席执行官（CEO）负责整个企业的日常管理和决策，对各个部门的工作进行协调和指导。
- 部门经理是各个部门的负责人，负责部门内部的日常管理和领导，向CEO汇报工作。
- 技术部、市场部、生产部和财务部是该公司的四个主要部门，每个部门下设若干小组或岗位，负责具体的工作任务。
- 每个小组或岗位的员工负责执行具体的工作，向部门经理汇报工作进展和问题。
从组织架构可以看出，XXXX有限公司在各个部门之间建立了明确的职责分工和上下级关系，有利于各部门之间的协作和信息流动。
四、工作流程分析1. 销售工作流程以下是XXXX有限公司的销售工作流程图：销售工作流程包括以下几个环节：1. 销售线索的获取：通过市场调研、客户推荐等方式，获取潜在的销售线索。
2. 客户洽谈：与潜在客户进行洽谈，了解客户需求并提供相应的产品方案。
3. 报价和谈判：根据客户需求，提供相应的报价，并与客户进行价格和合同条款的谈判。
4. 签订合同：达成一致后，与客户签订正式的销售合同。
5. 交付产品：按照合同约定的时间和数量，及时交付产品给客户。
6. 售后服务：为客户提供售后支持和解决问题。
2. 生产工作流程以下是XXXX有限公司的生产工作流程图：生产工作流程包括以下几个环节：1. 生产计划：根据销售订单和原材料的供应情况，制定生产计划。
企业诊断报告书范文
企业诊断报告书范文1.引言文章1.1 概述：在这一部分，我们将对本次企业诊断报告进行概述。
通过对企业的整体情况进行概括和总结，可以为后续的问题诊断和解决方案提供一个清晰的背景和基础。
同时，我们还将介绍本文的结构和目的，帮助读者更好地理解和阅读本报告。
在接下来的正文中，我们将对企业的概况、问题诊断和解决方案进行详细的分析和讨论，为企业的发展提供有益的建议和展望。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以包括整篇文章的组织架构和各部分内容的概要描述。
文章结构主要包括引言、正文和结论三个部分。
在引言部分，将对整篇文章的背景和目的进行概述；在正文部分，将介绍企业的概况、问题诊断和解决方案；在结论部分，将对整篇文章进行总结，并提出建议和展望。
具体细节可以根据不同的企业情况进行调整，以确保文章结构的清晰和逻辑性。
1.3 目的本报告的目的在于对该企业进行全面诊断分析，深入挖掘企业存在的问题，并提出合理有效的解决方案。
通过对企业现状的概述和问题诊断，为企业提供可行的发展建议和指导，帮助企业更好地解决实际经营中遇到的困难和挑战。
同时，通过对企业未来的展望，为企业制定长远发展规划，促进企业的持续健康发展。
本报告旨在为企业提供全方位的诊断和解决方案，实现企业的可持续发展和长期竞争力的提升。
2.正文2.1 企业概况企业概况部分主要是对所调查企业的基本情况进行描述，包括企业的名称、注册资本、经营范围、员工规模、销售额、利润状况等。
此外，还应该对企业的发展历程、组织架构、企业文化、管理模式等方面进行介绍。
企业概况的描述需要全面客观，以便为后续的问题诊断和解决方案提供充分的背景信息。
2.2 问题诊断:企业经营中存在以下问题：1.市场萎缩:由于市场饱和和竞争加剧，公司销售额持续下降，市场份额逐渐减少。
2.管理混乱:公司内部管理不规范，部门之间沟通不畅，决策效率低下，导致工作效率低下和资源浪费。
3.产品陈旧:企业的产品线老化，无法满足消费者多样化的需求，导致市场竞争力下降。
企业诊断 报告总结
企业诊断报告总结一、背景介绍企业诊断是对企业经营状况、内外部环境进行全面系统分析和评价的一种管理工具。
通过对企业的组织结构、经营管理、市场竞争力、财务状况等各个方面的全面诊断，旨在找出企业存在的问题和隐患，并提供改进和发展的建议。
本次企业诊断针对某ABC企业进行，涵盖了组织结构、经营管理、市场竞争力以及财务状况等方面的考察。
通过收集数据、分析情况和与企业相关人员进行深入交流后，形成了以下总结报告。
二、问题分析1. 组织结构问题通过对企业的组织结构进行分析，发现ABC企业存在一些问题。
首先，部门功能划分不够明确，导致工作职责交叉重复，沟通协调不畅。
其次，领导层和员工之间沟通渠道较少，信息传递效率低下。
最后，企业内部协作机制不完善，缺乏团队合作精神。
2. 经营管理问题在经营管理方面，ABC企业存在一些亟待解决的问题。
首先，企业目标设定不明确，缺乏明确的发展战略和规划。
其次，员工绩效评估体系不健全，导致工作动力不足。
最后，对市场需求的敏感度较低，产品研发和改进不及时。
3. 市场竞争力问题通过对市场竞争力进行评估，发现ABC企业存在一些不容忽视的问题。
首先，企业对竞争对手的行为和市场变化的了解不够深入，缺乏市场情报的收集和分析能力。
其次，对产品品质和售后服务的关注度不够，影响了企业的口碑和客户满意度。
最后，市场拓展策略缺乏创新，未能适应市场需求的变化。
4. 财务状况问题在财务状况方面，ABC企业也存在一些问题。
首先，资金周转效率较低，导致企业资金链紧张。
其次，成本控制不力，导致企业盈利能力较弱。
最后，缺乏有效的财务分析和预测，无法提供科学的决策依据。
三、改进建议1. 优化组织结构针对组织结构问题，建议ABC企业优化部门划分，明确工作职责，并通过交流渠道的建立和信息共享来增强团队协作意识。
同时，可以加强领导层与员工间的沟通，建立良好的沟通机制。
2. 完善经营管理针对经营管理问题，建议ABC企业制定明确的目标和发展战略，建立健全的绩效评估体系，并对员工进行培训和激励，以激发其工作动力。
公司组织结构分析、各部门职能分析报告
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公司组织机构有效性调查分析模型-结构维度分析
结构维度分析 部门划分
细化分析
公司的现有组织体制是合理的，有助于支撑公司的战略； 各部门的职责范围பைடு நூலகம்工作任务界定十分明确； 就我所在的部门而言，岗位设置是合理的； 公司总部各级部门和外派机构的设置是合理的。
角色及职责
公司各部门的职责分工是合理和明确的； 公司对我所在部门的职责分配是合理和明确的； 我认为我所在的部门的职责范围和工作任务是合理和明确的。
17总经理采购部技术部船务员裁剪车间生产部后整车间材料仓成品仓品管部外协工厂综合管理部设计部业务部样衣组财务部建议调整后的组织架构1外协组计划组任务1任务2任务3人事行政后勤总务资讯组战略执行理单组盛泽事业部打版师排版师二公司组织架构调整建议18总经理采购部技术部生产中心品管部综合管理部设计部业务部财务部建议调整后的组织架构2部生产部任务1任务2任务3盛泽事业部二公司组织架构调整建议19专业化分工中层干部培养分权与集权平衡对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定有明确的管理范围和直接负责对象层层负责尽量避免越级指挥和越级报告职能明确层次清晰促进核心能力形成提升沟通协作强化横向协作与沟通实现信息与资源共享职责清晰相互间无重叠互相衔接尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象提高整个组织运作效能调整后的组织结构符合以下原则组织灵活性矩阵式组织结构有利于管理变革项目的推行与协调同时有利于储备培养中层管理干部20调整后组织结构特点优点
□如何确立精简、高效、协调一致的组织架构？ □在未来经营成长中，采用什么样的管理模式更合适、更有效率？
□如何保证组织模式的横向协作效率和战略协同效应？ □如何使业务流程运作更“规范化”，提高工作的“可复制性”？ □如何有效地执行流程并使之落实公司的发展目标？
企业诊断报告
企业诊断报告一、引言企业诊断报告是对企业经营状况的全面分析和评估，旨在为企业提供改进和发展的建议。
本报告将针对某企业进行全面的诊断，从战略规划、组织结构、人力资源、市场营销等各个方面进行深入分析。
二、战略规划企业的战略规划是制定企业长期发展方向的重要环节。
通过对企业进行分析，发现企业在战略规划方面存在以下问题：1. 缺乏明确的长期目标和愿景：企业在规划方面较为简单粗糙，缺乏明确的目标和愿景，导致在发展过程中缺乏指引和动力。
2. 不适应外部环境的变化：企业在制定战略计划时未充分考虑到外部环境的变化，导致战略的执行效果不佳。
针对以上问题，我们建议企业进行以下改进：1. 制定明确的长期目标和愿景：企业应该制定明确的长期目标和愿景，以此为指引，规划企业未来的发展方向。
2. 定期进行战略检视和调整：企业应定期进行战略检视，分析外部环境的变化，并根据需要进行战略调整，以适应市场的变化。
三、组织结构企业的组织结构是企业内部各个部门和职能之间的关系和协调方式。
通过对企业的组织结构进行分析，发现企业存在以下问题：1. 职责不明确：企业在部门设置和职责划分上存在不明确的问题，导致工作流程不畅，影响工作效率。
2. 层级过多：企业的组织结构中存在过多的层级，导致信息传递和决策过程冗长，制约了企业的快速反应能力。
针对以上问题，我们建议企业进行以下改进：1. 重新设计组织结构：企业应重新设计组织结构，明确各个部门的职责和权限，优化工作流程，提高工作效率。
2. 减少层级：企业应减少层级，提高信息传递和决策效率，提升企业的灵活性和竞争力。
四、人力资源企业的人力资源是企业发展的重要资源，通过对企业的人力资源进行分析，发现以下问题：1. 人员素质不高：企业的人员素质普遍偏低，缺乏专业技能和创新能力，影响企业的竞争力。
2. 缺乏激励机制：企业的激励机制不完善，导致员工积极性和创造力不足。
针对以上问题，我们建议企业进行以下改进：1. 加强员工培训和提升：企业应加大对员工的培训力度，提升员工的综合素质和专业能力。
企业组织结构分析实验报告
企业组织结构分析实验报告一、实验背景企业组织结构是企业在经营管理中的基础，确定了企业内部各个部门的职责、层级关系以及信息传递和决策流程。
了解企业组织结构对于企业管理和运营具有重要意义。
本实验旨在通过对某企业的组织结构进行分析，探索其特点和优势。
二、实验目的1. 了解企业的组织结构类型；2. 掌握企业内部各部门的职责和权限分配；3. 分析企业组织结构的优缺点并提出改进建议。
三、实验方法本实验采用以下方法进行企业组织结构的分析：1. 文献研究和调研：通过查阅相关书籍、文献和互联网资料，了解企业组织结构的基本理论和常见类型。
2. 个案分析：选取一家具体企业作为研究对象，收集该企业的相关资料，包括组织结构图、部门职责、管理层级等。
3. 专家访谈：与企业内部的相关人士进行面对面的访谈，了解企业组织结构的特点和优势。
4. 数据分析：根据收集的数据和观察结果，对企业组织结构进行分析，并提出改进建议。
四、实验结果1. 企业组织结构类型根据对多个企业的研究和分析，目前常见的企业组织结构类型主要有以下几种：- 功能型组织结构：按照不同的职能将企业划分为不同的部门，如销售部门、财务部门、人力资源部门等，强调部门间的协同合作。
- 事业部型组织结构：将企业按照不同的业务领域或产品线划分为事业部，每个事业部拥有相对独立的组织结构和业务责任。
- 矩阵型组织结构：将企业按照功能和项目两个维度进行组织，每个员工兼具不同的职能和项目责任，在不同的项目组中协作工作。
2. 部门职责和权限分配经过个案分析，我们获得了研究对象企业的组织结构图和部门职责。
该企业采用功能型组织结构，设有销售部门、财务部门、人力资源部门和研发部门等。
销售部门负责市场开拓、客户拓展和销售业绩的完成，财务部门负责财务报表的编制和财务分析，人力资源部门负责员工招聘、培训和绩效评估，研发部门负责新产品的研发和技术支持。
各部门在权限分配上有一定的自主权，但也需要与其他部门协调和沟通，以确保整个企业的运营顺利进行。
某咨询公司组织管理诊断报告书
目录
• 引言 • 公司组织结构诊断 • 部门职能诊断 • 人力资源诊断 • 组织文化诊断 • 总结与展望
01 引言
报告背景
公司概况
某咨询公司成立于2010年，专注于为企业提供战略 咨询、市场调研和人力资源等服务。
业务发展
经过多年发展，公司业务不断扩大，员工数量逐年增 加，但组织管理面临挑战。
优化建议
加强心理辅导
定期为员工提供心理辅导服务，缓解工作压 力。
创新激励机制
设立创新奖励机制，鼓励员工积极提出创新 意见和建议。
促进跨部门沟通
通过组织定期的跨部门交流活动，增进相互 了解与合作。
完善培训体系
根据员工需求制定个性化的培训计划，提高 员工的专业技能和素质。
06 总结与展望
总结
诊断目的
负责项目实施、技术支持及产品 研发。
市场部
负责品牌推广、市场调研及营销 策划。
财务部
负责公司财务管理、资金运作及 税务处理。
部门职能问题分析
销售部
市场开拓力度不够，客户 满意度有待提高。
人力资源部
员工培训体系不完善，绩 效评估标准不明确。
市场部
品牌推广策略不够精准， 市场调研数据不准确。
咨询部
部分咨询师专业能力不足 ，影响客户问题的解决效
本报告旨在评估某咨询公司的组织管 理现状，发现存在的问题，并提出改 进建议，以提升公司的整体运营效率 和业绩。
诊断方法
采用问卷调查、访谈、资料分析等多 种方法，对公司的组织架构、流程、 人员管理等方面进行了全面深入的调 查和分析。
展望
01
优化组织架构
简化组织层级，提高决策效率；明确各部门职责，避免职能重叠；加强
企业诊断报告书模板
企业诊断报告书模板1. 引言本报告是基于对XXX企业进行的全面诊断分析而编制的，旨在帮助企业了解当前面临的问题和挑战，并提出有效的改进方案，以实现企业的可持续发展和提升竞争力。
2. 企业概况2.1 公司背景- 公司名称：- 成立时间：- 公司规模：- 行业领域：2.2 经营状况- 产品/服务：- 目标市场：- 销售额：- 市场份额：2.3 组织结构- 管理层人员组织结构：- 部门设置：- 员工人数：3. 问题分析3.1 市场环境分析在市场环境分析中，我们将重点关注以下几个方面：- 宏观环境：政策、经济形势、社会文化等对企业的影响。
- 竞争状况：竞争对手的数量、市场份额、产品特点等。
- 消费者需求：对产品或服务的需求量、偏好等。
3.2 组织结构与流程分析在组织结构与流程分析中，我们将审查以下几个方面：- 决策层与执行层之间的协调与沟通是否畅通。
- 部门之间工作流程的合理性与效率。
- 组织结构是否适应当前的发展需求。
3.3 资源与能力分析资源与能力分析主要包括以下方面：- 人力资源：员工素质、培训与发展。
- 财务状况：资金流动性、偿债能力等。
- 技术能力：研发能力、技术创新等。
3.4 品牌形象与声誉分析品牌形象与声誉分析包括以下几个方面：- 公司在消费者心目中的形象。
- 消费者对公司产品的评价与口碑。
- 公司在社会上的声誉。
4. 问题发现与解决方案4.1 市场环境问题在市场环境问题中，我们发现以下几个方面存在问题：- 市场竞争激烈，难以突破竞争对手的围困。
- 消费者需求变化，产品与市场需求不匹配。
- 宏观经济形势不稳定，对企业经营带来影响。
为解决上述问题，我们提出以下解决方案：- 加大市场营销力度，提升品牌曝光率和影响力。
- 加强对市场需求的研究，及时调整产品线和提供个性化的解决方案。
- 寻找更稳定的合作伙伴，分散经济风险。
4.2 组织结构与流程问题组织结构与流程方面存在的问题如下：- 决策层与执行层之间沟通不畅，导致信息传递不准确。
企业咨询诊断报告模板范文
企业咨询诊断报告模板范文一、概述本报告基于对XXX公司的咨询诊断分析，旨在帮助企业发现问题、提出解决方案、促进发展。
诊断过程中，我们主要关注了XXX公司的组织结构、战略规划、运营流程和人力资源等方面。
通过对公司内外环境的全面调研和现状分析，我们得出以下几个主要问题，并提出有针对性的建议和解决方案。
二、问题分析1. 组织结构不清晰通过对XXX公司的组织结构调研发现，公司内部的职能划分不明确，岗位职责重叠，导致工作效率低下且协作不畅。
缺乏有效的沟通和决策机制，使得公司的决策效率和执行效果下降，影响了企业的整体效益。
2. 战略规划不明确XXX公司缺乏明确的长期战略规划，大部分决策和规划都是临时性的，缺乏长远考虑。
无论是市场推广、产品研发还是人才引进等方面都存在欠缺。
此外，公司对市场动态的研究和分析薄弱，导致公司在市场变化中难以应对，错失了发展机会。
3. 运营流程不规范XXX公司在运营流程上存在一些问题，主要表现为缺乏标准化流程、信息孤岛现象和缺乏有效的反馈机制。
这导致工作效率低下，易发生误解和冲突。
此外，公司对流程的改进和创新意识薄弱，难以适应市场变化和客户需求的变化。
4. 人力资源管理滞后在人力资源管理方面，XXX公司存在着用人不当、培养计划不完善、激励机制不合理等问题。
公司在员工招募、激励和培训方面缺乏战略性思考，导致员工流失率高、绩效不稳定、团队士气不高。
三、建议和解决方案1. 优化组织结构建议XXX公司对组织架构进行优化调整，明确每个岗位的职责和权限，并建立有效的沟通渠道和决策机制。
通过设立跨部门的协作团队，加强不同部门间的沟通和协作，提高工作效率和协同能力。
2. 制定长期战略规划XXX公司需要制定长期的战略规划，明确公司发展的整体目标和方向，建立科学的决策机制和规划执行体系。
该规划应基于对市场需求和竞争环境的分析，明确产品发展方向和市场拓展策略。
3. 规范运营流程建议XXX公司建立标准化的运营流程，明确工作流程和任务分工，避免信息孤岛现象和冲突的发生。
组织结构与人力资源诊断报告
组织结构与人力资源诊断报告一、概述本报告是根据对公司组织结构和人力资源的全面调查和分析，以及对相关数据的梳理，编制而成。
旨在帮助公司了解当前的组织结构和人力资源状况，并提供相应的建议，以改进和优化公司的运营管理。
二、组织结构分析1. 公司概况公司目前拥有员工200人，分为技术部、市场部、财务部以及行政部等不同部门。
其中技术部人数较多，负责产品研发和技术支持；市场部负责市场营销和业务拓展；财务部负责财务会计和风险控制；行政部负责日常行政事务管理。
2. 组织架构图(此处应插入组织架构图，清晰展示各部门之间的层级关系和人员构成)3. 问题与建议a) 部门职能划分不清晰，需要进一步明确各部门的职责和权责边界，以避免职能冲突和责任模糊。
b) 部门间协作不够紧密，需要加强各部门间的沟通和合作，提升信息共享和协同工作的效率。
c) 组织结构过于扁平化，导致管理层过多，决策效率低下。
建议适度调整组织结构，减少管理层级，提高决策效率和执行力。
三、人力资源分析1. 人力资源现状公司员工总体素质较高，具备较强的专业技能和良好的团队合作能力。
员工流动率相对较低，员工忠诚度较高。
员工年龄结构分布合理，有一定年龄层次上的稳定性。
2. 问题与建议a) 人才储备不足，需要加强对人才的引进和培养，以满足公司不断发展的需求。
b) 缺乏激励机制，需要建立有效的激励和奖励制度，提高员工的工作积极性和满意度。
c) 缺乏员工培训与发展计划，需要制定并落实相应的培训和发展计划，提升员工的专业素养和职业能力。
四、综合建议1. 优化组织结构，明确部门职责和权责边界，加强部门间的协作和沟通。
2. 调整管理层级，提高决策效率和执行力。
3. 加强人才引进与培养，建立有效的激励机制和员工培训与发展计划。
4. 提高员工工作满意度和忠诚度，增强员工的归属感和凝聚力。
五、总结本报告通过对公司组织结构与人力资源的诊断分析，提出了相关问题和相应的改进建议。
希望公司在改进管理和优化人力资源方面能够参考和采纳本报告的建议，以提升公司整体运营管理水平和竞争力。
企业诊断报告
企业诊断报告【企业诊断报告】一、背景介绍本次企业诊断报告针对某虚拟企业进行，该企业是一家中型创造业企业，主要生产家电产品。
通过对企业的各个方面进行全面的分析和评估，旨在匡助企业发现存在的问题并提出相应的改进措施，以提高企业的竞争力和经营效益。
二、组织结构与管理1. 组织结构分析该企业采用传统的部门化组织结构，分为生产部门、销售部门、财务部门和人力资源部门等。
各部门之间的协作和沟通存在一定的问题，导致信息流通不畅，决策效率低下。
2. 管理体系评估企业的管理体系相对薄弱，缺乏科学的管理方法和流程。
管理层面临的挑战包括缺乏战略规划、绩效评估不完善、员工培训不足等。
建议企业引入现代化的管理理念和方法，加强对管理人员的培训和能力提升。
三、市场分析与竞争力评估1. 市场需求分析通过对市场调研和客户反馈的数据分析，发现企业的产品在性能、品质和价格等方面与竞争对手相比存在一定差距。
市场对高品质、高性能和环保型产品的需求日益增长。
2. 竞争力评估与竞争对手相比，企业的竞争力较弱。
主要原因包括产品差异化不明显、品牌知名度不高、渠道建设不完善等。
建议企业加大研发投入，提升产品技术含量和品质，同时加强品牌推广和渠道拓展。
四、财务状况评估1. 财务分析通过对企业的财务报表进行分析，发现企业的盈利能力较弱，主要原因是成本控制不力和销售额不稳定。
同时，企业的资金运营状况也存在一定问题，流动性较差。
2. 资金管理建议建议企业加强成本控制，提高生产效率，降低生产成本。
同时，加强与供应商和客户的合作，优化资金运作，提高资金利用效率。
五、人力资源管理评估1. 人材梯队建设企业的人材梯队建设相对薄弱，缺乏完善的人材培养和选拔机制。
建议企业加强对员工的培训和发展，建立健全的绩效评估和激励机制，提高员工的工作积极性和创造力。
2. 员工满意度调查通过员工满意度调查，发现员工对企业的管理和福利待遇普遍不满意。
建议企业加强内部沟通和员工参预，改善工作环境，提高员工的工作满意度和忠诚度。
企业组织的简要分析诊断报告
企业组织的简要分析诊断报告1.引言概述部分应该简要介绍企业组织的背景和重要性。
可以从企业组织的规模、行业、历史和目标等方面进行描述，同时强调对企业组织的分析诊断对于发展和改进具有重要意义。
可以指出，通过对企业组织的分析，可以发现问题并提出解决方案，从而使企业组织能够更好地应对挑战和取得成功。
请编写文章1.1 概述部分的内容1.2 文章结构文章结构部分的内容可以包括对整篇文章的章节和内容进行简要介绍，以便读者能够了解文章的框架和主要内容。
例如，可以简要介绍每个章节的主题和包含的重要内容，以及章节之间的逻辑关系和联系。
另外，还可以说明文章结构的设计是为了全面评估企业组织的各个方面，并提供有针对性的分析和建议，以便读者在阅读全文时能够更清晰地理解文章的主要内容和目的。
1.3 目的本分析诊断报告的目的在于对企业组织进行全面、系统的分析和评估，以发现存在的问题和潜在的风险，为企业的持续发展和改进提供有力的决策支持。
通过对企业组织结构、经营状况和人力资源管理的评价，可以明确企业的优势和劣势，为企业决策者提供准确的信息和数据，从而制定有效的改进措施和发展战略。
通过本报告的撰写，旨在帮助企业发现并解决存在的问题，并展望未来的发展方向，实现组织的持续增长和竞争优势。
2.正文2.1 企业组织结构分析企业组织结构是企业内部构建的一种组织形式，通过明确各部门的职责和权利，来有效地协调各个部门之间的关系，以便达到企业的整体目标。
在对企业组织结构进行分析时，需要考虑以下几个方面：1. 层级结构：企业的组织结构应该清晰地反映出其各个部门之间的层级关系，包括高层管理人员、中层管理人员和基层员工。
通过合理的层级结构可以有效地分工协作，提高工作效率。
2. 功能部门间的联系：不同的功能部门之间需要进行有效的沟通与协作，以确保企业内部各项工作的顺利进行。
同时，这也需要确保决策流程畅通，以便及时有效地解决问题。
3. 领导与员工关系：企业组织结构中的领导与员工关系是一个关键的方面，领导者需要能够有效地激励员工，搭建良好的沟通平台，让员工在工作中发挥出最大的潜力。
生产性企业架构分析报告
生产性企业架构分析报告1. 引言生产性企业架构分析报告是对企业内部的各个业务部门、系统和组织结构进行分析和评估的一份文档。
通过分析生产性企业的架构，可以帮助企业了解其内部的运作模式，发现潜在的问题和瓶颈，并提出优化方案，以提升企业运营效率和竞争力。
本报告将对某生产性企业的架构进行分析和评估，并提出相应的优化建议。
2. 企业架构概述2.1 企业业务部门划分该生产性企业的业务部门主要分为生产部门、品质管理部门、销售部门、物流部门和财务部门。
- 生产部门负责产品的生产和制造过程，包括原材料采购、生产计划安排、设备维护和人员管理等。
- 品质管理部门负责对产品进行质量控制和质量管理，包括检测、测试、ISO认证和质量标准制定等。
- 销售部门负责产品的销售和市场拓展，包括销售策略制定、客户关系维护和销售数据分析等。
- 物流部门负责产品的运输和配送，包括仓储管理、物流渠道建设和运输成本控制等。
- 财务部门负责企业的财务管理和资金监控，包括财务报表编制、成本控制和预算管理等。
2.2 企业信息系统该生产性企业的信息系统包括生产管理系统、质量管理系统、销售管理系统、物流管理系统和财务管理系统。
- 生产管理系统用于协调和管理生产工艺和生产进度，包括生产计划制定、设备监控和生产数据分析等。
- 质量管理系统用于实施和监控产品质量控制，包括检测数据录入、质量报告生成和质量问题追溯等。
- 销售管理系统用于管理销售流程和销售数据，包括订单管理、销售业绩分析和客户关系管理等。
- 物流管理系统用于管理物流和仓储过程，包括库存管理、运输安排和供应链管理等。
- 财务管理系统用于实时监控和管理企业财务状况，包括会计核算、财务分析和预算编制等。
3. 架构分析与评估3.1 业务部门之间的协同性在当前的架构中，各业务部门之间的协同性尚不够高。
由于各部门之间信息传递和沟通的方式较为分散，导致信息流通不畅，影响了业务协同和协调效率。
例如，生产部门与销售部门的信息交互较为独立，导致生产计划与销售订单之间的匹配关系不够紧密，生产过剩或供应不足的问题较为常见。
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改制与治理模式设计咨询项目组织结构诊断报告书目录1．核心业务价值链分析 (1)1.1价值链分析法的差不多原理 (1)1.2XX集团的核心价值链分析 (2)2．组织设计的原则 (4)2.1目标统一原则 (4)2.2分工明确原则 (4)2.3相互协调原则 (4)2.4因事设职和因人设职相结合原则 (4)2.5统一指挥的原则 (5)2.6责权利相统一的原则 (5)2.7精干高效原则 (5)2.8组织弹性原则 (5)3．集团当前的要紧组织结构问题诊断与分析 (6)3.1部门职能诊断和分析 (8)3.2治理层次与幅度诊断和分析 (10)3.3组织职权诊断和分析 (13)3.4横向联系诊断和分析 (16)3.5业务流程诊断和分析 (16)3.6组织运行诊断与分析 (18)4.组织结构问题诊断总结与建议 (19)山东省XX集团有限公司组织结构诊断1．核心业务价值链分析组织是为了达到共同目标，通过分工和协调结合起来的人员的集合形式。
组织工作是以组织目标为依据，将实现组织目标必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分不同的治理层次和部门，并将各类活动所必须的职责、职权授予各层次、各部门的组织成员以及规定这些层次和各部门之间的相互配合关系。
组织工作的基础是各项业务活动的分类组合。
下面用价值链分析法对这些业务活动进行分析。
1.1价值链分析法的差不多原理价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动及其相互关系，从而找寻使企业价值增值的业务活动。
价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一套简明而清晰的结构框架。
新的价值链是组织工作下一步的基础。
集团当前的价值活动分为差不多活动和支持活动，如下图：辅助活动企业基础设施人力资源开发技术开发采购基本活动内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务图1 企业价值链分析示意图价值链模型反映出了企业生产经营活动的历史、重点、战略以及战略实施的方法。
企业所制造的产值假如超过了其成本，便有利润；假如超过了竞争对手，便拥有更多的竞争优势。
利润企业的价值活动能够分为差不多活动和辅助活动两大类。
差不多活动指的是生产经营的实质性活动，一般能够分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务等五大类活动。
支持活动是指用以支持差不多活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购治理、技术开发、人力资源治理和企业基础设施等。
图上的虚线表明采购治理、技术开发、人力资源三种支持活动即支持整个价值链的活动，又分不与各项具体的差不多活动有着紧密的联系。
企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件内容，也包括总体治理、打算、财务、法律、质量治理、公共关系等大量软件内容。
企业基础设施支持整个价值链的运行，但不具体针对某项特定的活动。
1.2XX集团的核心价值链分析集团核心价值活动的内容：差不多活动：（1）内部后勤：包括设备调配，设备维护，物料调配等；（2）生产经营：公XX梁工程、市政工程、交通工程及港口码头工程的建设等；（3）外部后勤：相关文件整理、相关图件绘制、报告编写等；（4）市场营销：包括营销宣传、业务招投标，市场信息收集等；（5）服务：施工方案设计，现场施工指导，现场施工方法开发，技术咨询等。
辅助活动：（1）采购治理：包括采购策略、选择供应商、实施采购、采购质量操纵、供应商评价、产品质量反馈等；（2）技术开发：新仪器设备设计、革新，施工方法研究，资料汇总、统计、存档，市场研究、招投标支持、改良反馈等；（3）人力资源治理：包括人力资源规划、人才招聘、录用和培训、薪酬、考核等；（4）基础设施：包括总体治理、打算、财务、法律、质量治理、公共关系等。
图图 2 集团价值链分析图3 / 3XX集团的核心价值链活动是由以上的差不多活动和支持活动组成的。
通过对集团价值活动的评价、价值链的内在联系的分析能够看出集团现有的价值活动差不多满足了当前要紧业务进展的需要。
公司的目标是实现公司的价值增值。
要想实现公司的价值增值，须将公司的价值链活动之间联系进行优化，建立起符合企业自身的价值链活动，同时要建立相应的组织结构为以上的活动提供保障。
2．组织设计的原则组织设计的目的不仅为了保证核心价值活动的顺利开展，而且还为了保证这些活动组成的价值链使企业的价值增值。
企业要想能有效地履行组织职能，进行组织工作，就必须明白得和遵守现代组织的差不多原则。
2.1目标统一原则企业组织的每一部分都要实现有关任务的分目标，为完成组织统一的总目标而努力。
假如组织缺乏统一的目标，那么那个组织就毫无意义。
组织工作也要以企业的战略目标为动身点，并为目标的实现提供保障。
假如企业面临进展机遇，要开拓新的市场，组织就能够增设新的部门以应付业务的增加；而一旦市场不景气，企业决定采取收缩战略，组织就必须压缩编制，精简机构。
2.2分工明确原则在企业组织中，必须明确组织内每个部门以及成员之间的分工。
在组织分工过程中，要尽可能地给每个成员以不同的的工作，同时把工作相同或相似的人编在一起组成一个部门。
如此能使工作更为有效；同时，分工应明确具体，把工作落实到个人，必要的工作不能遗漏。
分工不仅是发挥专长、提高熟练型的需要，也是为了明确责任，使人能够主动积极地开展工作。
分工不清，相互推诿是企业中常见的问题。
2.3相互协调原则企业组织的各个部门以及每一个成员的活动必须相互协作，协调一致。
组织本身的价值就体现在协作上。
分工越细，相互协调就越紧密。
然而，企业组织中的部门和岗位又不宜分得过细，以免造成协调的困难。
过分强调分工，容易使人只注意局部工作，不记得整体目标；还会造成繁文缛节，增加治理成本，降低组织的效率。
2.4因事设职和因人设职相结合原则因事设职，因职寻人是企业组织的差不多原则之一。
企业组织原则要有“事”入手，先把要做的“事”确定清晰，构成职务和职位，然后再考虑查找称职的“人”来填充各个职位，执行明确的职务。
如此，才有可能有效实现企业组织的目标，正确地选用人才。
一般情况下，应幸免因人设职，除非在专门情况下，为发挥专门人才的作用，才因人设职。
2.5统一指挥的原则企业从最高层到一般职员必须有一个统一的指挥系统。
组织中各层次的每个职员均有直接上级，应向直接上级汇报工作，不应越级汇报；否则，会引起被越级人员的不满，给组织造成混乱。
同样,每一个上级只对自己直接下级公布命令，不应有越级指挥;否则下级容易受到多头指挥,进而无所适从，最终阻碍命令的执行。
2.6责权利相统一的原则企业组织各部门及个成员都应有明确规定的责任、权力、利益，三者要协调统一。
明确的责任和权力系统，是解决部门之间和成员之间相互关系的差不多准则，是保证整个企业组织有条不紊地进行正常运转的先觉条件。
每个岗位的责任与权力必须相对称，并与其利益相协调。
权力是履行责任的基础，有了权力才有可能负担起责任，责任越大则要权力越大。
责任是对权力的约束，权力拥有者在运用权力时必须考虑可能产生的后果，权利大者责任也大，才不至于滥用权力；利益的大小决定了组织成员是否情愿同意权力并承担责任，利益小而责任大的工作人们专门难情愿去做，即使作了其积极性也会受阻碍。
组织中的某一层，特不是高层，假如责权利没有得到统一，则会造成整个组织的不稳定。
2.7精干高效原则组织部门设置及人员配备应该合理、精干，相互分工明确，协调有序，沟通便捷，从而实现组织的高效运转。
组织精干是保证组织高效的必要前提。
机构庞大臃肿，反应迟钝，增加治理成本，降低组织效率。
此外，加强组织内的沟通，建立良好的信息传递渠道以及各种协调方式，也有利于实现组织精干和高效运转。
2.8组织弹性原则现代企业不是一成不变的，而应具有一定的弹性。
一方面，企业组织结构及其运行机制应具备必要的适应性，能在不同内外环境下保持一定的功能水平；另一方面，企业组织要能依照需要适时进行调整和变革。
只有使公司组织随其内部条件和外部环境的变化而变化，才能使公司组织顺应客观的变化而不断巩固和进展。
以上的原则是一般的准则，企业在组织结构设计的过程中应遵照以上的准则结合公司的实际情况具体分析，确定适应企业本身的组织结构体系。
3．集团当前的要紧组织结构问题诊断与分析集团的组织结构差不多情况介绍：公司现有的组织结构，母子公司关系如下：图3 集团的组织结构图图4：集团组织结构图集团当前要紧的组织结构问题诊断与分析据我们的访谈和资料的收集，发觉公司的组织结构在现有的体制下差不多合理但仍有些方面存在问题，要紧表现在：(1)公司的某些部门职能相近却分为三个部门，比如人事处、社会保障处、离退休办。
(2)公司的某些领导的治理幅度不合理，比如总经理所管直接下属的人数：18人，治理幅度过大；而四位副总经理所管直接下属的人数：分不为5人，3人，4人，5人，治理幅度又略小。
(3)公司存在越权指挥和越权汇报现象。
公司的项目经理既受分公司经理直接领导又受总经理直接领导；项目经理既向分公司领导汇报又向总经理汇报。
(4)公司有相当多的制度以及治理方法，但执行力度不够，效果不行，比如项目经理财务工作目标合同的执行问题，公司内部分配方法执行问题，公司机关办公用车问题等,这些方面都有相应的规章制度但都没有完全执行或执行力度不够。
出现以上问题的缘故在于：(1)职能划分不合理，违反了分工明确的原则。
(2)治理幅度设计不合理。
(3)责权利不统一，违反了组织设计的差不多原则。
(4)组织运行的监督机制和奖惩机制执行不利。
(5)指挥和汇报关系设计不当。
具体的问题诊断及分析如下：3.1部门职能诊断和分析差不多职能诊断依照公司的核心价值链分析，确定了公司的核心业务活动。
将这些业务活动汇总，分类就形成了公司的差不多职能，将某些职能职权授予某些部门就形成公司的职能部门和职权部门。
集团公司的公司核心价值活动和差不多职能、职能部门的对应关系分析如下：3 / 3表1 公司核心价值活动和差不多职能、职能部门的对应关系将上表的“对应的职能”“对应的部门”与公司现有的组织结构相比较，发觉公司现有的组织结构已差不多满足了当前国有体制下公司的核心价值活动的需要。
然而，通过分析和参看《公司的机关处室的职责范围》，能够看出公司现有机构中人事处、劳保处、离退休办业务类似同时横向联系较多，却分为三个部门，违反了组织设计原则中的精干高效原则，建议三部门职能合并。
公司的考核一般应该为人事处的职责，但在《公司的机关处室的职责范围》中却把分公司经理、项目经理的考核归为企管处的要紧职责，这讲明了公司的职能分配不当，违反了组织设计原则中分工明确的原则。
分公司经理、项目经理的考核应该由人事处的负责，企管处协助。
关键职能诊断从公司的核心价值链活动表中能够看出公司的包括：内部后勤，生产治理、外部后勤、市场营销、服务等五个差不多活动。
3 / 3。