华为经营模式分析
华为企业分析
华为企业背景与经营模式一、公司简介华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
二、经营模式在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由；在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。
多元化的经营模式华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。
华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。
销售渠道华为渠道理念：合作共赢，耕耘收获。
合作共赢，通过渠道体系的建立，对渠道的支持与管理，建立和谐的渠道环境，确保客户、华为、渠道的共同长期利益。
耕耘收获，鼓励渠道对市场的长期耕耘、华为品牌在行业市场的长期树立，持续为渠道、客户创造最大价值。
海外战略今天来看，华为的海外战略是成功的。
这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总销售收入的四成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。
也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路——自主品牌出口。
关键技术是企业的核心品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。
华为公司运作模式详解及经验总结
华为公司运作模式详解及经验总结前言：这是最近看到的关于华为经验的一篇比较好的总结文字，华为经营的奇迹绝不像很多人说的那样仅限于华为这个怪胎本身，最近十几年学习华为经验已经成为了中国经营者失败学习经历的典范。
很多人认为华为以奋斗者为核心的企业文化是任正非在1995年特殊时期完成的一件特例，这种奋斗者配股文化，有效的限制了任正非本人在企业中的所有权的扩展，所以他也并不受到任正非本人的欢迎，当然更不会受BAT这样的暴富者的欢迎。
但是华为强大的竞争力、劳动者高昂的劳动热情以及相对稳定的高素质团队证明了这种文化和企业制度具有强大的生命力，不被老板欢迎的制度是否就不是好制度？还是受劳动者欢迎的制度才是好制度，什么样的制度才应该得到社会最大程度的接纳？这是本文核心希望读者解决的问题，这也是解开国有企业改革乱麻的最有借鉴意义的方向。
华为技术有限公司（下简称“华为”）成立于1987年，经过28年的发展，由一家交换机销售代理公司迅速成长为全球最大的电信设备制造商，是我国改革开放30多年来最成功的民营企业，可誉为中国科技企业的“名片”。
回顾其发展历程，华为有以下几方面的特征:一是成功把握了信息产业高速发展带来的机遇；二是善于通过建设企业文化、统一价值观、构建科学的工作流程、规范及组织架构，不断激发“华为人”甘于奉献、勇于挑战的奋斗者精神；三是依靠集体智慧和力量将自身打造为能有效应对各种灾难的“诺亚方舟”。
一、华为发展现状（一）全球最大的电信设备制造商华为经过28年的发展，从一家仅有6名创始人和2.1万元初始资本的交换机销售代理商，成长为全球最大的电信设备制造商。
2013年，华为营收额和净利润双双超过行业巨头爱立信，整体营收和盈利排名位居榜首；2014年，全球营业收入逆势增长20%，达到近465亿美元，远远领先于第二名爱立信的293亿美元；2015年，在《财富》500强中排名第228位。
相对于国外电信设备商仅聚焦于运营商业务，华为已经发展成为涵盖电信运营商、企业和消费者的全业务信息与通信服务解决方案提供商。
最新华为公司跨国经营模式研究分析三篇
最新华为公司跨国经营模式研究分析(一)初期在地理上的扩张采取的是类似渐进式的发展路径。
华为首先从邻国或邻近区域入手，因此中国香港的地理位置对于华为来说是首选;之后选择俄罗斯，是因为俄罗斯除了拥有地理位置靠近的优势之外，还因为俄罗斯国内通信市场的需求偏好和发展水平与中国相似;之后华为依托低成本优势以发展水平较弱的发展中国家为突破口进军国际市场，主要在南美、东南亚、中东、非洲进行品牌传播，取得了优异的成绩，华为的自主产品和服务逐渐在国际市场上得到认可，在发展中国家树立了良好的品牌形象。
到了21 世纪，华为在西欧、北美市场崭露头角，与西门子达成战略联盟，后与英国电信合作，被英国电信指定为了21 世纪首选网络供应商，到2008 年，华为公司的自主品牌在发达国家也占据了不可替代的市场地位。
2009 年以来，华为实行全球化战略，于2010 年首次入围美国知名杂志《财富》世界五百强企业，到2018 年根据最新一期世界五百强名单华为排名72 位，毋庸置疑华为已经成长为全球通信行业的领头羊。
二、华为公司的市场进入模式华为在不同时期面对不同目标国市场采取了不同的市场进入模式。
影响市场进入模式选择的因素有很多，如市场因素、环境因素、生产因素以及本国的外部因素。
但从更高层级的角度来说影响华为市场进入模式选择的因素可大致分为公司所处发展阶段因素和目标国类别两种因素。
其一，华为在初步开拓国际市场时自身实力有限，国际化初期品牌实力较弱，华为多采用的是出口模式进入和合同模式进入，这样有利于进一步拓宽国际化空间; 在华为积累一定实力之后，到了21 世纪初华为便多采用直接投资进入模式，在国外设立子公司或者研发中心，促进了华为跨国经营走向成熟;2005 年至今华为已完成国际化的初始布局，面对的是全球市场，华为的进入模式为多种进入方式并存，因此在进入目标国市场时华为的进入方式复杂化，此时很难再明确华为进入模式是具体哪一种。
其二，当华为在面对亚洲、非洲等地区市场时，面对的多是发展水平较为落后的发展中国家，这些地区的市场进入门槛较低，市场竞争压力较小，此时华为的进入模式多为合同进入或者直接投资进入，可凭借着价低质优快速侵占市场。
华为公司的商业模式分析
学院：电气工程与自动化学院姓名：李书生学号：Z专业：自动化华为公司的商业模式分析一、公司简介华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年在中国深圳正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
（1）核心价值观华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
主要围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。
致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。
为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
（2）核心资源一是企业文化：华为公司以为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
二是技术创新：华为公司视产品质量为企业生命，每年保证销售额的10%作为研究经费，华为网站提供的数据显示，华为持之以恒的对标准和专利进行投入。
2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。
据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT的国际专利申请数华为位居全球第二。
在LTE/EPC 领域，华为基本（核心）专利数全球领先（3）人力资源华为在建设初期主要经营通信设备，主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘,对象也主要是工科出身的技术人员。
华为的战略与经营模式分析1
华为的战略与经营模式分析四川大学项目管理：张放指导老师: 郝勇摘要：华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略,实施全球化经营的战略。
它实施全球化战略通过全球运营、研究开发等战略以及其独特的经营管理模式即组织变革、流程重组、降成本等战略使其成为国内通讯设备制造厂商中增长势头最猛的企业之一。
其发展的优势主要表现在它的技术创新能力和它的“狼性文化”上，并形成了自己在电信设备制造行业的独特竞争优势，至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。
华为实施的战略追求是实现客户的梦想，以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的资本开支和运营成本，提高了客户竞争力和盈利能力，同时也提高了其自身的竞争力。
关键词：战略管理全球化战略经营管理模式引言：• 我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活，华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM系统分获3项二等奖。
华为为什么要投入如此之多的经费到研发新产品中去,这与其战略管理以及经营模式密不可分。
一、华为公司简介华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
目前正专注于3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。
华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。
2003年，华为的销售额为317亿元人民币。
2004年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。
谈华为的经营战略模式
谈华为的经营战略模式摘要：华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。
华为的成功，商界和学术界有着相对一致的分析，其最初期的腾飞主要是源于特定的历史机遇和领导者的领袖智慧。
华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。
特别是在实现公司全球化运营方面。
“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。
本文从华为的历史、领导者的智慧、企业文化、战略思维、经营模式等为着眼点，分析华为在运营方面的一些创新性认知，以及在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商的奥秘。
关键词：前言关于华为公司，从各种途径所获得的信息资讯中广为流传着其创业历史、领袖智慧、企业文化、基本法、战略营销等。
神秘的华为有着神奇的吸引力。
2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长19%。
营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。
根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。
2010年，华为销售收入达1852亿元(人民币)，同比增长24.2%，这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。
而一旦在2011年继续保持20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，成为全球最大的综合通信设备商。
在过去的5年时间里，华为不仅实现了营收近两倍的自我超越，还实现了营收规模逼近市场龙头爱立信。
在三大业务领域，华为电信网络销售收入达到1229亿元，同比增长23.0%；全球服务实现销售收入315亿元，同比增长28.6%；华为终端2010年发货1.2亿台，实现销售收入307亿元，同比增长24.9%。
在美国、日本等市场均实现超过100%的增长率。
是什么使华为在通讯这个天然的全球最激烈的角逐场成为一支全球的力量呢？这都要归功于华为的战略和经营模式的成功。
一、华为的历史华为的成长不能不提及一个人：任正非。
任正非1944年出生于贵州安顺，祖籍浙江浦江。
华为公司的商业模式分析
战略管理论文学院：电气工程与自动化学院姓名：***学号：Z********专业：自动化华为公司的商业模式分析一、公司简介华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年在中国深圳正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
（1）核心价值观华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
主要围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。
致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。
为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
（2）核心资源一是企业文化：华为公司以为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
二是技术创新：华为公司视产品质量为企业生命，每年保证销售额的10%作为研究经费，华为网站提供的数据显示，华为持之以恒的对标准和专利进行投入。
2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。
据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT的国际专利申请数华为位居全球第二。
在LTE/EPC 领域，华为基本（核心）专利数全球领先（3）人力资源华为在建设初期主要经营通信设备，主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘,对象也主要是工科出身的技术人员。
关于华为集团经营管理模式的一些思考
关于华为集团经营管理模式的一些思考华为集团作为中国最大的电信设备制造商和全球领先的通信解决方案提供商，一直以来秉承市场驱动、以客户为中心的经营理念，形成了独特的经营管理模式。
这种模式不仅在国内市场取得了巨大成功，也在国际市场上获得了认可和赞誉。
以下是我对华为集团经营管理模式的一些思考。
首先，华为注重技术创新。
作为一个科技公司，技术创新是华为能够持续保持竞争力的重要因素之一。
华为一直将技术研发视为核心竞争力的基石，在研发投入上一直保持较高水平。
华为还与全球各大高校、研究机构建立合作关系，引进全球顶级的技术专家和研究人才，建立了广泛的技术创新网络。
这种注重技术创新的经营模式，使华为能够持续推出领先行业的产品和解决方案，保持在市场中的竞争优势。
其次，华为的组织形态灵活高效。
华为采用了扁平化的组织结构，强调沟通和合作，打破了传统的层级管理模式。
华为鼓励员工参与决策和创新，给予他们更多的自主权和责任。
公司内部实行了一套有效的绩效考核制度，将员工的晋升和薪酬与工作业绩、贡献紧密相连。
这种组织形态使得华为能够快速做出决策和应对市场变化，并激发员工的积极性和创造力。
第三，华为注重质量和服务。
华为一直以来将用户需求置于首位，积极倾听和反馈客户的意见和建议。
华为建立了全球统一的客户服务中心，确保全天候为客户提供技术支持和售后服务。
同时，华为注重质量管理，实行全面质量管控，确保产品和服务的卓越品质。
华为获得了全球许多国家和地区的质量认证，赢得了客户的信任和赞誉。
第四，华为重视人才培养和发展。
华为注重人才的引进、培养和激励。
公司建立了完善的人才选拔和评价机制，以及职业发展和培训体系，为员工提供广阔的发展空间和机会。
华为还鼓励员工自主创新，设立了丰厚的创新奖励制度，激励员工积极投入到创新工作中。
通过这些举措，华为不仅吸引了大量优秀的人才，也培养出了一支高素质、专业化的团队。
最后，华为的国际化战略也是其成功的关键之一。
华为在全球范围内建立了庞大的销售和服务网络，积极开拓国际市场。
华为的经营理念和管理模式是什么-
华为的经营理念和管理模式是什么?华为公司的经营理念：一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。
管理模式：自2001年起任正非都要为制定十大管理要点不管内外部环境发生了如何的变化坚持均衡发展一直放在第一条，这一条从来没变，可以讲任正非的经营管理思想的核心就是均衡均衡，是其最高的经营管理哲学。
任正非自称是一个有灰度的人，他认为介于黑与白之间的灰度是十分难掌握的。
这就是领导与导师的水平。
没有真正领会的人不可能有灰度的均衡，就是生产力的最有效形态。
继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良均衡就是生产力的最有效形态。
通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。
这是华为的管理模式。
商业周刊杂志评选出了全球十大最具影响力公司，中华为是中国唯一上榜企业。
作为一个中国的非上市的民营的高科技的企业，隐含于华为现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。
华为在二十年的发展过程中一直聚焦于功利，在商言商是任正非先生的经营管理理念与信条。
基于企业基本的和朴素商业逻辑，在理性和智慧的思考基础上，构建企业的发展成长理念，并始终如一地敬畏坚守和执行，是任正非及其领导下的华为成功的基因和内在动力。
华为二十年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断的改进改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。
华为从战略到运营逐层分解的相关方法论和工具
华为从战略到运营逐层分解的相关方法论和工具华为作为一家全球知名的科技公司，其成功离不开其精密而有序的战略和运营管理体系。
华为的成功不仅来自于其雄厚的技术实力，更重要的是其契合市场需求的战略规划和高效的运营管理。
本文将从华为的战略到运营进行逐层分解，介绍相关的方法论和工具。
一. 战略层面1. SWOT分析华为在制定战略时，首先进行SWOT分析，评估公司内部的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁。
通过SWOT分析，华为可以清晰地了解自身的定位和市场的发展趋势，为战略制定提供有效参考。
2. 五力模型分析华为对行业竞争环境进行五力模型分析，从供应商、买家、替代品、新进入者和现有竞争者等方面进行评估。
这有助于华为识别行业内的竞争格局，从而调整战略定位和应对策略。
3. 核心竞争力华为将核心技术和核心业务能力作为自身的核心竞争力，通过不断创新和提升来确保核心竞争力的可持续性。
这一核心竞争力的确定对于战略制定和资源配置至关重要。
二. 经营层面1. 价值链分析华为进行价值链分析，从原材料采购、生产制造、营销销售到售后服务等环节进行细致探索，寻找每个环节的优化空间，提高整体运营效率。
2. 运营管理工具华为引入了一系列先进的运营管理工具，如ERP系统、供应链管理系统以及客户关系管理系统等，以实现信息的高效共享和资源的优化配置，提升整体运营效率。
3. 绩效考核体系华为建立了科学、客观的绩效考核体系，将绩效考核和激励机制有机结合，激发员工的工作激情与创造力，从而提高整体运营绩效。
以上所述，是华为在战略到运营层面逐层分解的方法论和工具。
华为始终坚持科学管理、精益求精的理念，在战略制定和运营管理上积极应用各种方法论和工具，助力公司取得了长足的发展和成功。
希望这些方法论和工具的介绍可以为其他企业提供借鉴和启发，共同推动行业的发展。
华为公司的成功之路与经营策略分析
华为公司的成功之路与经营策略分析华为作为中国最具有国际知名度的企业之一，其成功之路不仅体现在其在通信设备市场的占有率，还体现在其日益增长的影响力和国际地位。
在其成功之路中，华为采取了许多与众不同的经营策略，包括强调研发、全球化经营、建立产业链关系等。
这些策略使得华为集团在全球企业中脱颖而出，成为众多企业追捧的榜样。
本文将从华为的成功之路和经营策略入手，进行深入探讨。
一、华为的成功之路1.创新驱动华为作为一家科技型企业，在发展的过程中注重研发，不断推出新的产品和解决方案，不断引领行业的变革和创新。
自成立以来，华为一直坚信“创新驱动、不断创新”的理念，并认为技术的创新是企业发展的核心动力。
为此，华为在全球范围内设立了多个研发中心，拥有广泛而专业的技术人才团队，进行研究和创新。
据悉，华为迄今为止在研发上的投资已经超过1400亿美元，这也是华为能够以更快的速度研发出标志性产品和技术创新的重要原因之一。
2.全球化经营华为在全球市场上的布局备受关注，其在全球70多个国家和地区的业务遍布电信设备、智能手机、平板电脑等领域，其全球性的布局起到了开拓市场、提高产品质量和服务水平的重要作用。
通过拓展市场，华为得以在不同的市场中获取各种需求，并从中获取创新灵感。
同时，华为在全球化经营方面也取得了极大的优势，可以享受更多的资源和优惠政策，更加灵活高效地应对市场竞争，这也是华为的又一项成功战略。
3.建立产业链关系华为在发展的过程中注重建立产业链关系。
华为不仅在研发、生产、销售、售后服务等方面加强与供应商的合作，还积极发展与上下游产业供应链成员的合作。
这有助于推动产业供应链优化和创新，在共同的利润分配下，使各个成员在市场竞争中更具竞争力。
因此，华为可以根据自身实际情况建立与各产业上下游的合作伙伴关系，这也是华为在市场竞争中的重要竞争力所在。
二、华为的经营策略1.基于现实的决策华为的决策是基于多维度的实证分析而制定的，而不是基于潜在的或者推测的危险性制定的。
华为运营管理模式分析
华为运营管理模式分析简介华为是全球领先的信息和通信技术解决方案提供商，拥有自主研发能力和全球化经营布局。
华为的成功不仅源于其技术创新和产品质量，更离不开其独特的运营管理模式。
本文将对华为的运营管理模式进行分析，以揭示其成功的原因。
1. 顾客导向华为一直坚持以顾客为中心，积极倾听顾客需求，并通过技术创新不断满足顾客的需求。
华为在产品设计、设备定制和服务提供等方面始终以顾客的利益为先，以不断提高用户体验为目标。
华为在运营管理中注重建立与顾客的紧密合作关系。
他们积极参与用户的数字化转型，并通过定期的用户调研和市场分析，不断改进产品和解决方案，以提供最适合用户需求的产品。
2. 灵活的供应链管理华为建立了高度灵活和高度可自适应的供应链管理系统。
他们通过与供应商的深入合作，实现供应链的整合和优化，保证了产品质量和交付速度。
华为的供应链管理模式注重协同作业和信息共享，以减少交货时间，提高交货精度，并最大程度地降低库存水平。
同时，华为通过数字化技术提高了供应链的可视性和透明度，使得他们能够更好地预测市场需求和调整供应链策略。
这使得华为能够更快地响应市场的变化，并保持竞争优势。
3. 人才培养与激励华为非常重视人才的培养与激励，他们致力于打造一个充满活力和创新精神的组织文化。
华为以技术为核心，注重培养和吸引高素质的人才，不断提升组织的创新和竞争力。
华为的人力资源部门负责制定和实施全面的人才发展计划，并主导公司内部的培训和发展项目。
华为还通过丰厚的薪酬福利制度和多样化的激励机制，激发员工的工作动力和创造力。
这一系列的举措使得华为能够留住人才，吸引更多的高素质人才加入他们的团队。
4. 创新驱动华为一直坚持以技术创新为驱动力。
他们在研发投入方面毫不吝啬，并不断推动技术的突破和升级。
华为的研发团队不仅致力于产品的创新，更注重解决方案的创新，帮助客户实现数字化转型。
华为在创新管理方面也有一套行之有效的方法论。
他们鼓励员工提出创新点子，并为员工提供支持和资源，使得创新能够得到有效落地。
华为经营模式分析
华为经营模式分析在华为公司近几年奇迹般的急速崛起中，华为总裁任正非依靠华为资产的大量积累和资本的快速增值，于2011年以11亿美元的身价首次登上《福布斯》全球富豪排行榜。
同时在2011年7月最新发布的《财富》全球公司500强中，华为位列第351位，在2010年397位的基础上显著跃升。
透过华为业绩的大幅提升的现象，我们可以看到，这一系列的崛起的背后，必定存在着一些适用可行的“华为准则”。
下面，我们将从三个大方面对我们所提到的“华为准则”进行较为详细的探讨（注：即对案例后面三个问题的个人看法和思考）。
（一）华为的经营管理体系中的委托代理关系在华为公司独特的经营管理模式中，形成了既设有公司总裁，又下设公司董事会董事长的管理模式。
按照华为的管理架构设置，任正非担任公司总裁，主管公司内部事务；口才和风度俱佳的孙亚芳则担任华为公司的董事长、法人代表和高级副总裁，主管华为的外部工作，从此形成了“左非右芳”，一个主内，一个主外的经营管理架构体系。
在这个独特的经营管理架构体系中，任正非是委托人的身份，而孙亚芳则是一个代理人的身份，以这样一个委托代理的关系构建起了华为高层。
这种打破常规的管理架构，虽然在一些人看来有悖于“一山不能容二虎”的思维常规，但是正是这种任人唯贤，“引狼入室”的管理思维才使得华为在如此大规模的运行模式下还井井有条。
在华为总裁任正非看来，他自己不善于交流，也不喜欢出现在公共场合；而孙亚芳则风度口才颇佳，根据美国《福布斯》杂志2010年10月6日公布的“最有权势女性”年度榜单，美国“第一夫人”米歇尔·奥巴马荣居榜首，唯一上榜的中国女性正是华为董事长孙亚芳。
《福布斯》评价说：世界的电信领域正在从西方向东方倾斜，而孙亚芳将同华为一起引领这一潮流。
华为最让竞争对手胆寒的是它严密的市场体系，而不完全是技术优势，与对手在技术上差不多的情况下，华为能通过市场获得更大的优势。
华为近两年在营销人员流失比较严重的情况下，依然保持了较强的战斗力，其根本原因就是早已成型的严密的市场组织体系。
2022年华为经营状况分析报告PPT
83%
02 年度工作不足分析
使用群体的壮大 根据某某管理所提供的权威信息，近 年新车登记量以每年8%数量增长，年
登记量1.2万台以上。
地理位置较好 本市距省城最近的服务店也需要120公
里，本地建一个将享有较好的地理位 置条件。
细分市场存在空白 海东市虽然同行众多，但是专做某 某项目的商家却很少，而客户均需 到省城才能享受该服务。
不足一：华为经营状况分析华为经营状况分析华为经营状况分析华为经营状况分析华为经营状况分析
不足二：华为经营状况分析华为经营状况分析华为经营状况分析华为经营状况分析华为经营状况分析 存在的 不足
不足三：华为经营状况分析华为经营状况分析华为经营状况分析华为经营状况分析华为经营状况分析
01 年度工作重点回顾
本课题具有较高 的学术研究价值， 可以某某某研究 提供相应的理论
基础。
本课题具有较高 的学术研究价值， 可以某某某研究 提供相应的理论
基础。
本课题具有较高 的学术研究价值， 可以某某某研究 提供相应的理论
基础。
04 财务新年工作计划
工作完成亮点一
与主题相匹配的画面和现场装饰效果，精心打造欢 娱晚宴氛围，使所有员工感受到企业的关怀和温暖
华为经营状况分析报告华为经营状况分析报告请
02
02 年度工作不足分析
在某某市场方面继续发力，在未 来三年培养成公司主要收入来源。
加大到网络渠道的投入，天猫和 京东旗舰店销售额力争上升到30%。
坚持入门、中端、高端三款产品同步发 力，满足不同层次需求的消费者的理念。
华为经营状况分析报告
02 年度工作不足分析
华为经营
华为经营状况
华为经营状况分析报告华为 经营华为经营状况分析报告
华为有限公司经营管理分析
华为有限公司经营管理分析一、华为公司基本情况华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。
截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
二、公司运营模式公司未来将实施以下战略：（一）坚持管道战略。
华为要做一个管道操作系统，下面操作管道，上面中间平台是网络集成，对上还要能力开放，把所有内容接进来，实现管道的三点衔接，即任何两个点经过一个转接点就能接通。
（二）开放合作，团结一切可以团结的力量。
华为强调在研究方面的合作要加强投入，历史上的对外技术合作主要是产品线。
现在是要加大研究和创新领域合作的投入，华为在逐步加大研究经费投入，围绕创新方向重新开辟新的合作模式，加大研究方面的投入。
华为与产业链构建战略合作关系，实现共赢发展。
要降低研究、预研的门槛，。
在产品开发上，要聚焦在高技术含量，难的领域。
（三）对未来方向进行探索和研究。
华为有两个决策体系，一个决策体系是以技术为中心的理想体系，一个决策体系是以客户需求为中心的战略MarkeTIng的现实主义。
（四）全场景布局。
华为确立了轻薄化、创新形态的2in1和高性能的笔记本(包含游戏本等)三个主要发展方向。
与此同时，平板和笔记本也将加速融合，轻办公领域将是Windows，iOS及Chrome OS等各个生态的竞争焦点。
华为公司的经营分析会议模式
华为公司的经营分析会议模式华为公司将经营分析会议称作一报一会、一报指的是经营分析报告，一会指的是经营分析会。
格外重视该会议，绝对不能简单走个过场！这指的是华为为什么能够完成一个又一个目标的原因之一！一、晒成绩而不直面差距如果一个规模千亿的企业，到11月才发现一个经营单元亏损超过1亿元。
“亏损是今天才发生的吗？”，在专家看来，前10个月一定有亏损或亏损迹象。
但相关干部能不暴露就尽量捂着，实在捂不住了才暴露出来。
但年底暴露出来已丧失了弹性调整和改善时间，非常可惜。
几乎无一例外，每一家企业的经营分析会都成为了晒成绩、表功劳的会议；没有成绩的叙苦劳、讲一个感人的加班故事。
而对不得不报的差距，则选择私下沟通。
之所以无人直面血淋淋的差距，是因为干部怕丢面子、怕担责，也因为公司没有差距分析的要求，未构建预算核算预测机制，更未营造自我批判的文化氛围。
一个组织只要忽视差距，不仅年度经营目标难以达成、组织能力也将停滞不前。
二、直接谈行动而不找根因一个农牧企业的经营分析会上，当高管们热烈讨论“防控非洲猪瘟”的具体防控措施时，我们的辅导专家问了一个问题“非洲猪瘟病毒到底怎么来的？”，整个会议现场鸦雀无声。
如果没有弄清楚非洲猪瘟病毒的来源和传播渠道，指的是没有找到根因；未找到根因就直接谈防控设施设备等，均是舍本逐末的徒劳。
会上，有高管建议辞退发生非洲猪瘟的猪场场长。
辅导专家又问了一个问题“辞退场长后，就不再发生非洲猪瘟了吗？”整个会议现场再次鸦雀无声。
大部分人缺乏根因分析的意识和方法，更愿相信个人的经验判断。
于是一谈差距就提改善行动、一谈问题就开处方，是典型的头痛医头、脚痛医脚。
找根因特别是主观根因是一个异常痛苦的过程，我们将其比喻成抽打自己的灵魂。
如公司没有要求，或经营团队不知根因是什么及寻找根因的方法，则几乎不可能找到根因。
不找出根因，不针对根因建立流程，几乎不可能彻底解决问题，也将不能提升组织能力。
三、只有回顾而无预测一个互联网企业的经营分析会上，汇报干部精心准备了差距分析的内容并做了较为精彩的汇报。
华为的经营分析会是怎么开的？（附滚动预测工具与模型）
华为的经营分析会是怎么开的？（附滚动预测⼯具与模型）01经营分析会任正⾮在⼀次EMT例会上说：“⼀线的计划体系是⽤于作战的，⽽不是⽤于给公司汇报的。
各地区部、各产品线的计划是⽤于作战的，担负主攻任务的部门，⼀定要有清晰的⽬标⽅向，以及获得成功的策略。
对于增长⽬标达不到公司平均复合增长率的地区部，可以多去吃⼀些窝边草，也可以多做⼀些精细管理。
对于不担负主攻任务的部门，⼀定以为前线提供优质服务为责任，不断进⾏管理优化。
”任何⽬标和计划都不是⼀成不变的，往往需要随着市场环境和竞争格局的变化⽽适当做出策略上的调整，以利于作战的胜利。
这⼀调整的依据是经营分析，通过经营分析进⾏⽉度滚动预测，以便对战略计划、预算计划进⾏优化（见图1）。
图1：经营分析报告的结构以⼀线代表处为例，代表处通过经营分析会形成任务令，来落实经营责任⽬标，⼀线主管是经营管理的第⼀责任⼈，CFO辅助⼀线主管管理经营。
例⾏会议每⽉召开⼀次。
会议议题：KPI达成情况及滚动预测。
参加经营分析会的成员包括代表处代表、CFO、产品副代表、交付副代表、HR主管、管理办主任、各办事处主任。
代表处代表：对代表处KPI负责，主持经营分析会。
CFO：负责经营管理的⽇常⼯作。
销售副代表：负责规模，对订货和收⼊规模负责。
产品副代表：负责定价，主要对产品销售⽑利负责。
交付副代表：负责交付销售项⽬，主要对交付成本和收⼊确认负责。
HR主管：对⼈⼒资源的费⽤和成本负责。
管理办主任：对流程优化负责，优化流程，确保经营⽬标的达成。
02滚动预测滚动预测是在现在时点，基于现实对未来的业务趋势和关键事件进⾏估计和推断，并进⾏资源安排及制订相关财务计划，以确保经营稳健及经营⽬标的达成。
开展滚动预测的⽬的主要有：识别风险并管理风险。
寻找新的机会点，进⾏策略调整与资源的动态配置。
实时调整达成⽬标的“路标”，使其具有可⾏性。
实现财务计划综合平衡。
华为通过滚动预测实⾏动态监控，滚动预测的主要⼯具是3个GAP（差距）和3个List（清单），如图2所⽰。
华为公司的商业模式分析
战略办理论文之五兆芳芳创作学院：电气工程与自动化学院姓名：李书生学号：Z11214106专业：自动化华为公司的商业模式阐发一、公司简介华为技巧有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年在中国深圳正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地.华为的产品主要涉及通信网络中的互换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、办事息争决筹划.目前，华为的产品息争决筹划已经应用于全球100多个国度，办事全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口.（1）焦点价值不雅华为公司是全球领先的信息与通信解决筹划供给商.主要围绕客户的需求持续创新，与协作火伴开放协作，在电信网络、企业网络、消费者和云计较等领域修建了端到端的解决筹划优势.致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT 解决筹划和办事，持续提升客户体验，为客户创造最大价值.以丰厚人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带.为应对全球气候变更挑战，华为通过领先的绿色解决筹划，帮忙客户及其他行业下降能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和情况效益.（2）焦点资源一是企业文化：华为公司以为客户办事是华为存在的唯一理由，客户需求是华为成长的原动力.保持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户.二是技巧创新：华为公司视产品质量为企业生命，每年包管销售额的10%作为研究经费，华为网站提供的数据显示，华为持之以恒的对尺度和专利进行投入.2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包含中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件.据世界知识产权组织（WIPO）报导，2009年PCT的国际专利申请数华为位居全球第二.在LTE/EPC领域，华为根本（焦点）专利数全球领先（3）人力资源华为在扶植初期主要经营通信设备，主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘,对象也主要是工科出身的技巧人员.随着全球化成长，华为调整了招聘战略,对财经、办理、外语等文科专业人才及母语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚的兴趣.这些人才在经过华为的统一培训后大部分都被派往世界各地的处事处,也显示出华为国际化经营的决心.为华为的全球化提供人力资源二、产品与办事(1)统一通信：统一通信解决筹划以“云-管-端”的系统架构，为各类型企业通信和跨区域协作提供端到端办事，IP语音，多媒体会议等业务.（2通信设备：四核智能手机，平板，目前华为已成为世界第六大手机生产商.（3云计较与云办事：云筹划解决筹划对企业现有的资源进行整合，形成统一资源池，为企业内部用户，外部中小企业及大众用户提供云计较办事.按照用户请求自动的办理和动态的分派，安排，配置以及收受接管资源，也可以动态装置软件和应用.三、客户界面（1）市场确立华为组建了专门的跨部分的团队－－组合办理团队，其中包含Marketing、销售、研发、供给链财务等部分红员，来担任公司和各产品线营销筹划的制定，多维度对市场进行细分，再评估每个细分市场的吸引力和华为的竞争地位，选择进入市场吸引力高并且华为竞争地位较强的细分市场，从而确定华为的目标细分市场和目标客户，并确定华为在每个目标细分市场的定位.利用多种阐发东西确定客户需求的权重，并确定和验证每个细分市场客户的关头采办要素；在组合阐发的进程中，将华为在每一关头采办要素的满足程度和业界最佳的竞争对手进行阐发，确定华为的差距，并在营销筹划中确定步履筹划.（2）顾客关系以顾客和市场为中心.与客户结为战略协作火伴，以双赢为成长目标.华为提出：“满足客户需要是我们生存的唯一理由”.华为首先从组织上，成立起笼盖全国，并逐步成立起笼盖全球的营销和技巧办事网络，并通细致分客户群、细分市场，设置对应的客户群经理、区域客户代表，了解客户需求，满足客户需求.确保实时响应，华为设有办事热线（呼唤中心），客户可以直接通过电话表达意见，所涉及的问题将由专人转达内部相关部分处理，再反应给客户. 对于市场投诉，使用专门的投诉反应电子流，由专人担任协调处理，并实时通过一线人员反应给客户.所有客户投诉，规则了处理的时间,客户投诉处理不完成不克不及闭环.投诉处理后，要征询客户的意见.并通过对客户沟通交换方法办法的定期审视，评估交换效果，调查客户满意度，持续改良客户关系，以加倍适合公司业务成长的需要.（3）销售渠道目前，华为手机营销渠道可以分两大类：分销渠道和直销渠道.分销渠道主要通过全国总代理商、区域代理商、网上代理商来实现.直销渠道主要包含自建销售网络、家电连锁商场（国美、苏宁、永乐、大中等）、手机连锁销售店（中复、迪信通、中域等）、电子商（赛博、太平洋等）、大型超市（家乐福、沃尔玛、华联、物美或当地大超市等）、移动运营商营业厅、手机商城、手机一条街或通信专卖街、小型手机专卖店（只卖手机的小店，主要在县城、集镇）等.四、财务表示（1）成本结构华为公司作为全球领先的电信解决筹划供给商.基于客户需求必须保持在电信根本网络、业务与软件、专业办事和终端等四大领域持续创新.所以其第一方面的成本就是研发成本：华为公司长期保持良多于销售收入10%的研发投入，并保持将研发投入的10%用于预研，对新技巧、新领域进行持续不竭的研究和跟踪.并与国际的众多著名高校开展协作研究，同时，华为公司还与国际高新技巧巨头展开协作，先后与英特尔、微软、摩托等科技巨头协作；另外，华为公司还在斯德哥尔摩、硅谷、班加罗尔、我国的北京、南京、杭州、成都、西安、武汉等高校密集城市设立研究机构，通过利用当地城市的优势人才资源，放慢公司的研发.第二方面就是推销成本：华为推销部分成立了物料推销专家团，各物料推销专家团担任推销某一类或某一族的物料以满足业务部和地区市场的需要，并在全球规模内利用华为的推销杠杆，进行资源物资的优化组合和推销.另外华为公司还成立了与供给商长期协作的供求网络，通过现代化的电子通信技巧和现代化的物流技巧进行推销物料.虽然通过成立电子信息化的推销平台，集中信息化办理，提高物料推销的效率但仍需破费良多用度.第三方面便是生产制造成本：既我们所熟悉的直接原料、直接人工和制造用度的核算，这是从产品要素上分类的.从性态上分，也可分为变动成本和固定成本. (2)收入来源目前，华为已办事全球50强电信运营商中的45家，应用到全球100多个国度，办事全球三分之一的人口.具体包含以下十方面：1无线接入；2固定接入；3焦点网；4传送网；5数据通信；6能源与根本设施；7业务与软件；8OSS；9平安存储；10华为终端.其中运营商业务一直是华为最主要的收入和利润来源.并在全球其无线接入网市场份额20.6%，占全球第二，仅次于爱立信；光传输市场份额全球第一，以44%的份额领跑全球40G市场；率先宣布从路由器到传输系统的端到端100G解决筹划；另外华为公司初级副总裁兼全球企业网市场部总裁沈竞洋暗示，“华为已经成为在固定网络、移动网络和IP 数据通信领域都进入前三名的通信设备供给商.华为力争在3年内确立在国际的行业领导地位，力争在行业市场数通新增份额进入前二、光网络市场份额第一、无线份额第一、视讯、客服产品冲击行业第一.”下面通过商业模式画布来总结华为公司的商业模式：。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
华为经营模式分析
在华为公司近几年奇迹般的急速崛起中,华为总裁任正非依靠华为资产的大量积累和资本的快速增值,于2011年以11亿美元的身价首次登上《福布斯》全球富豪排行榜。
同时在2011年7月最新发布的《财富》全球公司500强中,华为位列第351位,在2010年397位的基础上显著跃升。
透过华为业绩的大幅提升的现象,我们可以看到,这一系列的崛起的背后,必定存在着一些适用可行的“华为准则”。
下面,我们将从三个大方面对我们所提到的“华为准则”进行较为详细的探讨(注:即对案例后面三个问题的个人看法和思考。
(一华为的经营管理体系中的委托代理关系
在华为公司独特的经营管理模式中,形成了既设有公司总裁,又下设公司董事会董事长的管理模式。
按照华为的管理架构设置,任正非担任公司总裁,主管公司内部事务;口才和风度俱佳的孙亚芳则担任华为公司的董事长、法人代表和高级副总裁,主管华为的外部工作,从此形成了“左非右芳”,一个主内,一个主外的经营管理架构体系。
在这个独特的经营管理架构体系中,任正非是委托人的身份,而孙亚芳则是一个代理人的身份,以这样一个委托代理的关系构建起了华为高层。
这种打破常规的管理架构,虽然在一些人看来有悖于“一山不能容二虎”的思维常规,但是正是这种任人唯贤,“引狼入室”的管理思维
才使得华为在如此大规模的运行模式下还井井有条。
在华为总裁任正非看来,他自己不善于交流,也不喜欢出现在公共场合;而孙亚芳则风度口才颇佳,根据美国《福布斯》杂志2010年10月6日公布的“最有权势女性”年度榜单,美国“第一夫人”米歇尔·奥巴马荣居榜首,唯一上榜的中国女性正是华为董事长孙亚芳。
《福布斯》评价说:世界的电信领域正在从西方向东方倾斜,而孙亚芳将同华为一起引领这一潮流。
华为最让竞争对手胆寒的是它严密的市场体系,而不完全是技术优势,与对手在技术上差不多的情况下,华为能通过市场获得更大的优势。
华为近两年在营销人员
流失比较严重的情况下,依然保持了较强的战斗力,其根本原因就是早已成型的严密的市场组织体系。
(二华为的员工股权计划及其利弊
华为在每个营业年度,公司会按照员工来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数,然后员工拿现金到资金事业部以一元一股登记购买。
但是这种员工股权计划在实质上却实施得不像外界所设想的那么合理与公平。
在涉及员工股份的方案与文件中,员工代表却往往在不知情的情况下签名通过,并且华为多年不出具《员工股金情况书》,使得员工对于自己所持有的股份和所应得到的资金不清楚。
在一定程度上,存在欺骗员工的倾向。
但是,这种制度也不是一无是处的。
在2002年3月后,华为的员工离职时华为以1:2.64退股,使得员工获得一定的收益。
另外,进入华为的员工在任职满一定期限后,根据表现就可获得一定的股权认购额度,员工可自愿购买股权并按照股权获得在职期间的分红。
这些奖励体系可以在一定程度上刺激
员工的主观积极性,提高工作效率和生产效率。
(三华为的“未来掌门人”问题是任人唯贤,还是任人唯贤?这是外界对于华为接班人这一敏感问题的疑惑,也是正摆在华为总裁任正非面前无法避开的一个问题。
任平,孟晚舟等任正非之后都被看为是华为“掌门大印”的有力竞争人选,相关媒体还曾对于这些方面进行了一些评论和预测,甚至是炒作。
但是对于任正非的接班人问题,我个人持有不同的看法。
我认为,选择华为的接班人时,必须考虑几个因素:首先是必须遵循“任人唯贤”的准则,因为这是华为自成立以来所形成和一直沿袭的“华为文化”,这种宝贵的公司文化是绝不能够被个人因素所影响的;其次,接班人是否能够在公司高层协调好与其他高层的工作,特别是能否与公司董事长孙亚芳协同工作,默契配合,这是务必加以考虑的;再次,公司总裁自身必须具有很强的个人能力,对于公司的整体运作方式方法和基层的所有业务能够有一个全面而细致的了解,对于公司的未来发展之路能够有一套自己的独特见解,能够很
好地引导整个团队继续奋发向前;最后,未来掌门人能否获得全公司上下的一致认可,特别是董事会的认可也将会是对华为接班人的一个重大考验。