职位及职务体系
职等职级体系搭建步骤
职等职级体系搭建步骤随着企业管理的发展，职等职级体系越来越成为企业管理中一项重要的工具。
搭建一套符合企业实际的职等职级体系，不仅可以帮助企业实现人才梯队建设，还可以提高员工的工作积极性和工作满意度。
本文将探讨职等职级体系的搭建步骤。
一、明确职级体系的目的企业在搭建职等职级体系之前，需要明确职级体系的目的。
通常来说，职级体系的目的是为了激励员工，提高员工的工作积极性和工作满意度。
同时，职级体系也可以帮助企业实现人才梯队建设，提高员工的职业素养和职业能力。
二、确定职务等级搭建职等职级体系的第一步是确定职务等级。
企业可以根据实际情况，将同一职能部门内的职位按照不同的职务等级进行分类。
职务等级的划分应该具有科学性和合理性，同时还要考虑到员工的职业发展路径和晋升空间。
三、制定职位说明书制定职位说明书是搭建职等职级体系的关键一步。
职位说明书应该详细描述职位的职责、要求、工作内容、工作环境等信息。
同时，职位说明书还应该明确职位所属的职务等级、职位所需的技能和能力等信息。
四、制定薪酬标准制定薪酬标准是搭建职等职级体系的重要环节。
薪酬标准应该具有科学性和合理性，同时还要考虑到员工的工作表现、工作经验、职位等级等因素。
企业可以根据员工的工作表现和工作经验，进行薪酬的差异化设计，从而激励员工积极工作。
五、建立绩效考核制度建立绩效考核制度是搭建职等职级体系的关键一环。
绩效考核制度应该具有科学性和合理性，同时还要考虑到员工的工作表现、工作经验、职位等级等因素。
企业可以根据员工的工作表现和工作经验，进行绩效考核的差异化设计，从而激励员工积极工作。
六、建立晋升机制建立晋升机制是搭建职等职级体系的重要环节。
晋升机制应该具有科学性和合理性，同时还要考虑到员工的工作表现、工作经验、职位等级等因素。
企业可以根据员工的工作表现和工作经验，进行晋升的差异化设计，从而激励员工积极工作。
七、完善职等职级体系完善职等职级体系是搭建职等职级体系的最后一步。
职务 职位 职级-概述说明以及解释
职务职位职级-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述在组织中，职务、职位和职级是常见的概念。
它们在组织中扮演着不同的角色，并且对于一个人的工作发展和组织的运营都具有重要的意义。
职务、职位和职级有着各自的定义和特点，同时也存在着一定的关系和影响。
职务指的是在组织中担任的具体工作角色或职责。
它反映了一个人在组织中的职责和权力范围。
职务的定义和概念在不同的组织中可能有所不同，但总的来说，职务是根据组织的需求和目标来划分和设立的。
通过职务的设立，组织可以明确每个成员在组织中的角色和责任，使工作有序进行。
职位是指一个人在组织中的地位或称呼。
它通常与具体的职责和工作内容相对应。
职位有不同的层级和职责，一般而言，组织中的职位分为高层管理职位、中层管理职位和基层职位。
每个职位都有其特定的职责和要求，不同的职位之间存在一定的关联和依赖。
职级是组织中用于划分和评定成员等级的一种标准。
它反映了一个人在组织中的地位和级别，常用于对成员进行分类和晋升。
职级的定义和等级划分通常根据工作经验、技能水平和工作表现等因素确定。
通过职级的评定和晋升，组织可以激励员工持续发展，同时也为组织提供了一种管理和控制的手段。
在本文中，我们将对职务、职位和职级进行详细的解析和探讨。
我们将介绍它们各自的定义和特点，讨论它们的分类和层级，以及它们的作用和重要性。
同时，我们也将思考职务、职位和职级对于个人工作发展和组织运营的影响，并对它们未来的发展趋势进行展望。
通过对职务、职位和职级的深入理解，我们可以更好地把握工作和职业发展的方向，提高个人在组织中的职业素养和综合能力。
同时，组织也可以通过科学合理地设置和管理职务、职位和职级，促进员工的发展和组织的持续发展。
接下来的内容将逐步展开，带领读者深入了解职务、职位和职级的重要性和相关内容。
1.2文章结构文章结构部分的内容：文章的结构是组织和安排文章内容的方式，它有助于读者更好地理解文章的逻辑和内容展示的顺序。
职位职级管理制度以及岗位职级明细表
职位、职级管理制度编制：人力资源中心审核：审批：实施日期：职位、职级管理制度1目的为规范公司职位职级体系管理，帮助员工明晰个人职业发展通道，明确各相关方职责与权限，特制定本制度。
2适用范围及换版说明本制度适用 x 公司集团所有员工。
3管理权责3.1人力资源中心权责人力资源中心的职责和权限如下：——负责公司职位职级体系的设计、管理及实施；——负责根据年度编制计划及用人部门招聘需求，确定候选人职位；——负责根据年度编制计划，结合候选人学历、工作经验等任职资格初步确定候选人职级。
3.2各部门权责——各部门负责根据年度编制计划、岗位胜任力等最终确定候选人职级。
——技术类职位，各职级任职资格的评定，需要各技术类职位部门出具明确的岗位等级任职标准。
4术语定义4.1职位类别定义职位类别是指根据职位性质的不同对职位进行划分，目前公司将职位分为四类，即管理类、技术类、营销类和职能类，具体各类划分依据为：（1）管理类职位：指管理一个业务单位，并对所管辖单位各项工作负责（或对某个职能工作负责，担负领导职责或管理任务的），并有直接下属的职位（不包括虚线下级），公司管理职位主要包括总裁、副总裁、助理总裁、总经理、副总经理、总监、副总监、经理;（2）技术类职位：根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件，需要具备专门的业务知识和技术水平才能担负的工作职位，并能站在专业或技术的角度上提出工作意见及解决方案，公司技术类职位主要为研发中心、技术中心、事业部包括分子公司、基建等部门内的职位;（3）营销类职位：指以满足顾客需要为中心,公司所进行的有关基地开发、产品采购、生产、销售和售后服务等与市场有关的一系列经营活动中所涉及的职位，公司营销类职位主要包括销售、业务开发、客户服务等职位。
（4）职能类指除管理类、技术类、营销类外的员工，包括人力、行政、财务、法务、审计监察、党务、采购、品牌、仓储物流、营销支持、后勤辅助等人员。
4.2职业发展通道定义为加强对员工能力的管理，结合公司实际情况，分别为员工设置管理通道、技术通道、营销通道、职能通道四个职业发展通道，员工可以根据自身能力选择直接向上的本专业发展通道，也可以在通道间进行转换。
公司职位体系、职位等级架构
11-13
从事一般的作业或重要任务的辅助性作业，在上级的授意下进行小的独立判断，可以在规定内选择工作方法，需要做一些小的决策；工作由他人检查。
搜集整理信息，进行信息数据的基本处理，分析原始的数据。
接受上司的指导和指挥。
职位类型
机构层级
职位名称
职级
标准
决策机构
一级机构
二级机构
三级机构
11-14
职级
标准
一级机构
15-17
担任复杂并且重要的工作，参与部门经营方针的规划，在最后阶段总回顾中，从许多复杂的可能性中独立地做出决策判断。
分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题。
担任较大或较重要项目或工程的指挥监督人员。
14-16
担任一个部门复杂并且重要的工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，能够独立解决困难的问题，从各种可能性决策中做出独立判断。
从事一般的作业，基本具备独立操作能力独立判断较少，然而有时需做一些小的决策；工作由他人检查。
按已建立的程序分析不复杂的数据。
接受上司的指导，在具体指导下进行有规可循的标准工作。
10-13
从事比较简单的作业，独立判断较少，但必须能够接受和传递从书面或口头来源的常规信息。
进行分析数据的简单处理和整合，准确记录他人使用的信息。
14
15
16
技术五级
主管工程师
13
14
15
技术六级
副主管工程师
12
13
14
技术七级
工程师
10
11Biblioteka 12技术八级助理工程师
9
10
11
技术九级
技术员
员工职位职级体系表(V1.0-草案)
注意：经理、总监不一定是干部
8 AB
集团CEO
A
B
P13-P15
M1-M2
M3-M4
M5-M6
高级
专家
高级专家
软件高级工程师
软件专家
软件高级专家
客户经理
高级客户经理
客户总监
顾问
高级顾问
专家
产品市场经理 高级产品市场经理 产品市场总监
高级会计师 （会计经理）
会计专家 （会计总监）
高级会计专家 总会计师
6
A
B
P16-P18
M7-M8
资深专家
软件资深专家
首席顾问
资深会计专家 首席会计师
7 AB
M9-M10
举例1-大公司/集团 举例2-中公司 举例3-小公司
举例4-分支机构（大中）
部门经理 部门经理 部门总监 助理总裁
副总裁 助理总裁
总经理 副总经理
总经理
副总裁 高级副总裁
总裁 高级副总裁
执行副总裁 执行总裁
新职位 等级
旧职级
新名称
职等 职级
专业类 管理类 专业类 举例1 举例2 举例3 举例4
举例5
XX集团职位名称（职务/称谓）指引
1
A
B
P1-P3
2
A
B
P4-P6
初级
中级
软件助理工程师 软件工程师
客户助理
客户代表
助理顾问
产品市场专员
助理会计师 （会计助理）
会计师 （会计专员）
3
4
5
A
B
P7-P9
A
B
P10-P12
职位及职务体系
绩效评估体系
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P3
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互相关联、紧密结合的基础管理体系
组织单元
工 作 职 责 分 工
职位
职务体系 职员任职
职务
职 员 对 应 职 务 、 职 级
职员
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P4
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职位、职务体系的应用价值
应用价值：
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P8
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K/3HR系统职位体系业务功能概述
通过职务体系和职位体系的建立，明确每个职位的工作职责和任职要求，以 及职位间的工作关系，以规范的任职管理作为人力资源管理的基础
职务体系可灵活定义职务类型、职务、职级、职等，每一个职位可设定与职 务、职级、职等的对应分类关系，人员通过任职职位获得这些分类关系，能 够对应到薪资管理、查询报表等模块中应用
将企业现有的职位分工、职位分类通过HR系统的的信息管理，统一整个企业的人事， 并使得其规范、固定下来
职位、职务体系的在系统内的信息维护管理结果，可作为后续职员管理、绩效评估、 薪资体系建立、招聘选拔的基础和依据
职位、职务体系之间可进行灵活的关联，并可支持没有职务体系划分的管理方式， 即能满足规范化管理的信息完整企业的要求，又能满足管理能力正在提升中的企业 的个性化要求
职位－查询报表：可从组织以及职位角度进行报表查询。 职位－权限：K/3HR系统的权限管理到每个职位，系统原则为同一个职位上的职员所负责的工
作相同，所能够使用的系统功能菜单也相同。 职位－工作流：K/3HR系统的工作流流程审批角色可以设置为某个职位。
P10
P10
职位体系及职业发展通道
职位发展体系建立的目的
拓展员工发展通道
优化人才资源配置
构建科学的薪酬福利体系
职位体系的框架
职位层级 职位发展通道
职位管理体系
职位管理制度 岗位说明书
职位族群/序列/角色 职位图谱和称谓
职位职级体系相关概念
项目
职位类别
职级 职等 职位名称 任职资格
子项目
说明
族
按业务流程划分，体现公司层级的流程，可按照企业价值链环节，划分为研发、营销、生产、采购、财务、人力资 源管理等
• 业务职能部门是核心流程的一部
分，如研发、营销销售、生产等，
职
群
直接对公司的利润、销售收入、
市场份额、客户满意度等负责。
• 支持职能部门主要通过对其他部 门提供支持而对公司业绩产生间 接影响。该部门的业绩不能通过 利润、销售收入、市场份额、客 户满意度等指标等直接衡量。
职位类别说明
职位分类 管理类 技术类 销售类 专业类 操作类
车间主管 装配工
职位发展通道设计
A
B
职 级
C
D
E
F G
M5 总裁/副总裁
M4 总经理/副总经理 T5 总工程师
M3
总监/经理 /副经理
T4 高级工程师
M2 主管
T3 中级工程师
S5 销售总经理 S4 销售总监 S3 销售经理
M1 组长
T S1 业务助理
职类 职级 职等
L-13 A
L-12 L-11 B L-10 L-9 C L-8 L-7 D L-6 L-5 E L-4 L-3 F L-2 G L-1
管理(M) 管理序列职衔
董事长/总裁 副总裁 总经理 副总经理 总监
人力资源 用友员工职位职级体系表(V1
A
B
P13-P15
M1-M2
M3-M4
M5-M6
高级
专家
高级专家
软件高级工程师
软件专家
软件高级专家
客户经理
高级客户经理
客户总监
顾问
高级顾问
专家
产品市场经理 高级产品市场经理 产品市场总监
高级会计师 （会计经理）
会计专家 （会计总监）
高级会计专家 总会计师
6
A
B
P16-P18
Байду номын сангаасM7-M8
资深专家
软件资深专家
执行副总裁 执行总裁
集团CEO
注意：经理、总监不一定是干部
首席顾问
资深会计专家 首席会计师
7 AB
M9-M10
8 AB
举例1-大公司/ 集团
举例2-中公司
举例3-小公司 举例4-分支机构
（大中）
部门经理 部门经理 部门经理 部门经理
部门总经理 部门总经理 部门总经理
副总经理
总监 助理总裁
副总裁 助理总裁
总经理 副总经理
总经理
副总裁 高级副总裁
总裁 高级副总裁
新职位 等级
旧职级
新名称
职等 职级
专业类 管理类 专业类 举例1 举例2 举例3 举例4
举例5
用友集团职位名称（职务/称谓）指引
1
A
B
P1-P3
2
A
B
P4-P6
初级
中级
软件助理工程师 软件工程师
客户助理
客户代表
助理顾问
产品市场专员
助理会计师
会计师
（会计助理） （会计专员）
组织结构图及职位描述
一．某公司高层领导组织机构图二．一句话职务说明：1。
CEO （Chief Executive Officer）首席执行官；最大的行政长官，战略一把手。
COO （Chief Operating Officer）首席运营官；就是干具体活儿的人（制定企业长远战略，督导各分公司总经理执行工作的官）。
CFO （Chief Finance Officer）首席财务官；管钱的人（在战略上，为企业资本运营，财务控制、财务决策作出具体行动方案）CTO （Chief Technlology Officer）首席技术官；吃技术饭。
CIO （Chief Information Officer）首席信息官；新官衔，信息时代的产物（前沿咨询与企业未来走势的分析）。
CGO （Chief Government Officer）首席沟通官。
得八面玲珑以公关为主强调对内和对外的沟通！2．董事长、CEO和总经理的区别董事长是董事会成员之一，是董事会意见的代言人，一般情况下，董事长和CEO均由一个人来担任，如果要是由2个人来分别担任董事长和CEO的话，董事长一般是不参与企业直接的运营管理的，他只是起一个监督CEO的责任，这个时候CEO的主要权利就是行政一把手，主要负责企业的整体运营工作，CEO与其他首席执行官一起设计、提出企业运营的方案，然后交由各分公司总经理具体操作实施。
CEO的职务介于董事长和总经理之间，一种职务。
三．各职务具体岗位职责1．董事长直接上司：董事会主要工作：是公司的法人代表和董事会重大事项的主要决策人岗位职责：（具体工作）（1）主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议的贯彻落实；（2召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划有及日常经营工作中的重大事项；（3）检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告；（4）提名CEO和分公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案；（5）审查CEO提出的各项发展计划及执行结果；（6）定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况；（7）签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员；（8）签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料；（9）处理其他由董事会授权的重大事项职位要求：具体情况具体分析。
（最新）职等职级、干部序列体系
职等职级体系干部序列一、基本概念及相关术语：1、工作分析，又称职务分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。
即采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务岗工作的要素特点、性质与要求的过程。
理解这一概念要从以下几个方面入手：（1）工作分析的主体是：工作分析者；（2）工作分析的客体是：工作岗位；（3）工作分析的对象是：岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及岗位在组织中的运作关系。
（4）工作分析的结果是：职务说明书。
（5）工作的具体形式或是职业、职务、职位（岗位）、任务与要素。
（6）分析的具体行为形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述。
（7）工作分析活动的实质：就是从不同个人职业生涯的调查入手，顺次找出工作职务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需的资格条件。
2、要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。
如从工具箱中取出工具、将夹具与加工件安装在机床上，开启机床，加工工件等均是工作要素。
3、任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。
可以由一个或多个工作要素组成。
如工人加工件、打字员打字都是一项任务。
4、职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务与大部分任务。
它可以有一个或多个组成。
如打字员的职责包括打字、校对、机器维修等任务。
5、职位：也称岗位，指某一工作班制时间内某个人所担负的一项或数项相互联系的职责的集合，职位与个人是一一匹配的，也就是有多少个职位就有多少人，二者的数量相等，例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产高度员和生产科长等职位。
其中，生产计划员主要完成生产任务的编制和监督执行任务，对生产计划的质量负责；生产统计员完成生产信息的收集、分析、传递等任务，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责；生产调度员完成为实现生产计划而所需的动态管理与控制任务，对高度的有效性和及时性负责；生产科长完成生产管理各方面的协调、指导、监督和指挥任务，对整个生产管理工作的质量负责。
OD必修-人力资源管理的金字塔：职位体系
OD必修-人力资源管理的金字塔：职位体系Part 1 从价值链到组织结构一、波特价值链美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析”（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人力资源、财务、计划、研发、采购等等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或组合用价值链所带来的最优化效益。
二、APQC流程框架APQC（美国生产力和质量中心）流程分类框架，可以把企业流程按照若干要素分解为不同的价值创造活动，APQC把流程按照职能可分为主流程和子流程。
根据企业价值创造活动的分类，我们可以确定流程体系：一级流程、二级流程、三级流程……或者是公司级流程、部门级流程、岗位级流程。
一级流程是公司最主要的价值创造活动，有相对独立的主题和内容，自身是“端对端”的闭环—这是流程划分的主要依据。
同时反映了企业价值创造的基本逻辑和普遍规律：越是低级别流程，企业之间的差异越大，越是与企业具体的战略动作(举措)相关。
三、从价值链到组织设计价值链为组织设计提供了系统的分析工具。
价值链各环节的相关性为职能的整合或分离提供了直接有力的依据。
组织设计除了企业治理结构和战略方向和愿景外，具体业务活动都可以根据价值链分解来进行分工。
具体要做什么事情和活动，这是组织设计的核心环节。
职位及职务体系
202X
职务
组织单元
职务体系
汇报日期
将企业现有的职位分工、职位分类通过HR系统的的信息管理，统一整个企业的人事，并使得其规范、固定下来
职位、职务体系之间可进行灵活的关联，并可支持没有职务体系划分的ห้องสมุดไป่ตู้理方式，即能满足规范化管理的信息完整企业的要求，又能满足管理能力正在提升中的企业的个性化要求
应用价值：
不同类型的企业处于不同发展阶段的企业，对“人”的管理目的不尽相同。利用职务可充分考虑到不同企业之间的差异性，进行个性化的分类，满足企业管理的需要。
第一种情况：企业期望财务工作专业化程度不断提高，对财务人员的基本素质要求较高，同时承诺给予每个人足够的发展空间。这种情况下，可将会计与出纳划在同一职务类型（专业类型）。因为从工作性质上（横向区分）都属于财务专业类，从纵向上给基本素质较高的出纳人员留出一定的发展空间。
由此可见，管理目的不同，职务体系的划分各异
集权模式下的职务体系－目的
分权模式下的职务系统
影响因素： 企业对于职务体系集权管理的意向 各个分公司下的职位分类对比 各个分公司下职员职等对比，在职员跨分公司异动时的职级更改 各个分公司下，以及集团角度下的报表查询结果 工资标准制定等 实施建议 可采取集权＋分权的模式，即大部分分公司都使用同一套职务体系，个别非常特别的公司可以使用独立的职务体系 分权下建议整个集团使用同一套职等体系 职员基本情况统计表 、 新入职职员基本情况统计表 、离职职员基本情况统计表三张报表由于涉及职务类别、职务的分类统计，所统计的数据为同一个职务体系下的数据，对于集团角度下需要查看整个集团的职务体系的分类统计数据，建议使用集权的职务体系，或者分别统计后在系统外汇总数据
某公司职务体系举例
浅议国有企业员工职位职级管理体系的建设
浅议国有企业员工职位职级管理体系的建设摘要:职位职级管理体系建设是企业人力资源管理的重要部分，也是企业员工发展、岗位体系、薪酬绩效体系等各模块衔接的纽带。
随着国有企业改革的不断深入，员工职位职级管理体系的建设已经成为国有企业管理的重要内容。
本文从构建职位职级管理体系意义及设计理念谈起，详细论述了国有企业建设员工职位职级管理体系的步骤。
关键词：职位职级管理体系建设引言人才是企业发展的重要资源，确保人才在企业内部的良性晋升、流动、调整和配置，是不断提升人力资源效能和和提升企业核心竞争力的重要保证；其次，企业的不断发展也需要实现人才能力素质的不断提升及确保人才发展的专业性。
先进、科学的职位职级管理体系是国有企业进行薪酬、绩效和人才管理的前提，也是企业进行人力资源规划的基础，并将进一步健全和完善企业的人才成长通道，因此建设完整、科学的职位职级管理体系成为国有企业需要解决的重要课题。
1.职位职级管理体系内涵企业职位职级管理体系由职位和职级两部分组成。
职位指员工担任的具体岗位，即具体需要履行的职责和权限。
而职级是职位组成的集合。
企业内部的工作均有难易程度和责任轻重的差异，将完成工作所需要的相同或相似的任职资格条件汇总在一起即形成职级，职级也代表了一定职务层次对应的级别，是对类别不同的各职务进行均衡比较的一种级别设定。
根据分类，可以用同一个名称表示同一职级内的各个职位，同一职级内所需任职资格相同，所采取的任职、考核、待遇标准相同。
所以职级也是确定企业员工薪资待遇和其他福利的依据，并从侧面反映了员工在企业内部的价值和地位。
2.构建职位职级管理体系的意义职位职级管理体系构建过程中需要将职位进行分层、分类，其目的是对企业中的职位和任职者进行分类。
通过公平、一致的办法，根据职位对企业的整体贡献，对各职位的相对价值进行评定，从而实现企业薪酬管理体系的内部公平，并兼顾外部竞争力，是培养和建设人才梯队、对人才进行标准化管理的基础。
职位及职务体系
组织结构图及职位描述
一．某公司高层领导组织机构图二．一句话职务说明：1。
CEO （Chief Executive Officer）首席执行官；最大的行政长官，战略一把手。
COO （Chief Operating Officer）首席运营官；就是干具体活儿的人（制定企业长远战略，督导各分公司总经理执行工作的官）。
CFO （Chief Finance Officer）首席财务官；管钱的人（在战略上，为企业资本运营，财务控制、财务决策作出具体行动方案）CTO （Chief Technlology Officer）首席技术官；吃技术饭。
CIO （Chief Information Officer）首席信息官；新官衔，信息时代的产物（前沿咨询与企业未来走势的分析）。
CGO （Chief Government Officer）首席沟通官。
得八面玲珑以公关为主强调对内和对外的沟通！2．董事长、CEO和总经理的区别董事长是董事会成员之一，是董事会意见的代言人，一般情况下，董事长和CEO均由一个人来担任，如果要是由2个人来分别担任董事长和CEO的话，董事长一般是不参与企业直接的运营管理的，他只是起一个监督CEO的责任，这个时候CEO的主要权利就是行政一把手，主要负责企业的整体运营工作，CEO与其他首席执行官一起设计、提出企业运营的方案，然后交由各分公司总经理具体操作实施。
CEO的职务介于董事长和总经理之间，一种职务。
三．各职务具体岗位职责1．董事长直接上司：董事会主要工作：是公司的法人代表和董事会重大事项的主要决策人岗位职责：（具体工作）（1）主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议的贯彻落实；（2召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划有及日常经营工作中的重大事项；（3）检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告；（4）提名CEO和分公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案；（5）审查CEO提出的各项发展计划及执行结果；（6）定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况；（7）签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员；（8）签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料；（9）处理其他由董事会授权的重大事项职位要求：具体情况具体分析。
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职等反映一个组织中所有的职务合在一起划分了多少个职级层次，在一个组织中最高 一级职级和最低一级职级之间的级别差值范围就是职等的高低范围，在某些企业制度 中这也是薪酬等级划分的依据之一。
职位－查询报表：可从组织以及职位角度进行报表查询。 职位－权限：K/3HR系统的权限管理到每个职位，系统原则为同一个职位上的职
员所负责的工作相同，所能够使用的系统功能菜单也相同。 职位－工作流：K/3HR系统的工作流流程审批角色可以设置为某个职位。
职务体系总体说明
职务是具有同一种分类属性的多个职位的集合，例如“销售部经理”和““实施部经理”这 两个职位都是同属于“部门经理”职务，“K/3 HR系统部开发工程师”“CRM系统部开发工 程师”两个职位同属于“开发工程师”职务。在人力资源系统中可以设置一个或多个职位 对应一个职务的对应关系，某个职位的任职人就是通过职位对应职务的关系而具有某 个职务的属性的。
影响职务体系的因素： 企业原来的职务体系分类方式 职务－组织单元：通过对组织单元的价值标准进行分析，明确组织需要的几种类型 的工作以及任职所需的素质，按照工作类型与任职素质的不同分为不同的职务类型 。按照一定的价值标准划分出职务，用来体现不同职位之间的相对价值。 职务－职位：职位的设置是服从于企业战略的，职位的存在说明了职位在组织价值 流程中所处的地位及作用；而职务体系的划分也是基于组织价值流程的，她明确了 组织需要的几种类型的工作，这些工作由相应的职位来完成。因此，职务与职位是 相互融合、而不是相互排斥的。同时，组织的职务体系设置相对稳定。 职务－薪资：职务对职位进行分类管理，在薪资上可以分职务类型、职务确定不同 的薪资市场定位和相关政策。 其它各类业务，比如工作流程的审批方式……
影响职位体系建立的因素
职位－组织结构：组织结构说明了组织需要什么职位，以及职位的定位与产出 应当是什么；需要在实施职位体系初期进行控制，细分工作内容，建立对应的 职位。
职位－薪资：首先进行职位分析，明确职位相关信息，包括职位基本信息、应 负责任、任职资格等等；职位的确定影响薪资标准体系以及职位薪资的确定， 从而影响任职者的薪资。
职位－绩效考核：可将职位视作考核对象，对应职位上的任职人员参与考核。 并且绩效考核的评价关系也依附于职位的关系。过程及计划管理也可根据职位 关系来确定管理关系。
职位－招聘配置：根据组织结构的职位设置来确定人员需求，根据职位分析的 结果来确定职位任职资格需求。
职位－培训发展：主要是根据职位说明书与绩效考核结果来制定员工培训计划 ，职位的发展通道为上级职位。
职位及职务体系
职位、职务体系的应用价值
应用价值：
将企业现有的职位分工、职位分类通过HR系统的的信息管理，统一整个企业的人事 ，并使得其规范、固定下来
职位、职务体系的在系统内的信息维护管理结果，可作为后续职员管理、绩效评估 、薪资体系建立、招聘选拔的基础和依据
职位、职务体系之间可进行灵活的关联，并可支持没有职务体系划分的管理方式， 即能满足规范化管理的信息完整企业的要求，又能满足管理能力正在提升中的企业 的个性化要求
职务体系可灵活定义职务类型、职务、职级、职等，每一个职位可设定与职 务、职级、职等的对应分类关系，人员通过任职职位获得这些分类关系，能 够对应到薪资管理、查询报表等模块中应用
可进行职位属性定义和职位间关系定义，能够生成职位说明书，绩效管理、 招聘选拔、培训发展等其它人力资源业务模块都能以职位体系作为操作的基 础
职务类型：是多个拥有同一种分类属性的职务的集合，主要用于把相同性质的职务放 到一起查询统计，例如管理类职务和技术类职务。
对于以上整个职务体系可以简单理解为对员工的一种分类方法，在K/3人力资源系统 中职务体系不作为必须设置的功能，没有设置职务体系，系统仍然能正常运行，只是 少了一些分类查询或统计的标准而已。而每个职员都必须放在某个职位上，所以明确 的职位体系划分是必不可少的。
的，而不是以人和人的关系为基础的，人和人之间的工作关系以各自所任职 位之间的关系来间接实现，目的在于保证人的流动等变化不会引起工作关系 的变化和职位工作内容的变化，即保证业务的实现、流程的流转、汇报关系 等是以职位对应的工作内容，而不是以某几个职员的关系作为依据
职位体系业务功能概述
通过职务体系和职位体系的建立，明确每个职位的工作职责和任职要求，以 及职位间的工作关系，以规范的任职管理作为人力资源管理的基础
职务体系管理模式设置有两种：分权管理和集权管理。在 集权管理的模式下：整个集团采用一套职务体系，不允许 分公司建立独立的职务体系。在分权管理管理的模式下： 分公司默认采用集团的职务体系，但分公司亦可建立自己 独立的职务体系。
集权模式下的职务体系－影响因素
在集权的职务体系模式下，需要梳理职务体系，达到企业的职位分类的管理统一规划的 结果
职位、职务、职等、职级、职员对应关系
职员管理 职员A
职
职等X
等
体 职等Y
系
职级甲
……
职级乙
职
职务A
务
体
系
职
职位A
位
体
系
组Байду номын сангаас
组织单元A
织 架 构
举例： 职务就是矿泉水、纯净水 职位就是乐百氏牌矿泉水、乐百氏牌纯净水、娃哈哈牌矿泉水等等 职务分类就是“经过加工的水”
某公司职务体系举例
职务体系的集权与分权
职位体系总体说明
职位是在某个组织单元（公司/部门）中承担某种或某些特定工作职责的最 小单位，它是某个组织单元内“工作角色”的概念，如“HR实施顾问”和“HR售 前顾问”是两个不同的职位。
人力资源系统中每个在职的职员（人）都必须被设置在一个职位上 人力资源系统的权限和很多工作流程都是以职位体系的设置关系为记录基础
实施前应控制客户的应用预期：并不是所有的企业都达到了规范化的基础信息 的管理水平，包括职位体系的梳理、职务体系的建立，有可能会需要客户的管 理体系进行适当的调整，以适应规范化的管理模式
职位体系核心理念
在EAS人力资源系统中最重要最基本的概念是职位，是所 有业务系统的基础构架，是正常运行人力资源系统必备的 设置