新希望六和-管理的实践

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【公司考勤休假管理制度】新希望六和股份有限公司休息休假与考勤管理规定

【公司考勤休假管理制度】新希望六和股份有限公司休息休假与考勤管理规定新希望六和股份有限公司休息休假与考勤管理规定休息休假与考勤管理规定第一章总则1.1目的为保障员工休息休假，利于员工身心健康，规范出勤管理，维护正常生产经营秩序，根据相关法规，结合公司实际，特制定本规定。

1.2适用范围本规定适用于股份公司总部、下属二级事业单位及独立公司（以下简称“二级单元”）和三级分、子公司及控股公司（以下简称“三级公司”）。

二级单元及三级公司合称“下属公司”，股份公司与下属公司合称“公司”。

本规定适用于后勤管理人员，生产一线及销售一线员工可参照执行。

第二章休息休假2.1公休假日和法定节假日2.1.1各单位应按国家规定安排休息日和法定节假日休假，提前安排好生产计划，对客户做必要通知。

2.1.2因特殊原因节假日安排生产的，公司负责人需提前三日填报《员工节假日加班申请表》，报人力资源机构、负责人审批，并报人力资源部备案，按相关规定执行节假日待遇。

2.2事假2.2.1每次事假一般不超过3天，员工本人应填请假单。

2.2.2事假期间无薪酬福利待遇。

2.2.3未履行事假审批手续或未被批准而缺勤的按旷工论。

2.3病假2.3.1病假需填写病假单；病假2天及以上的，提交有效医疗机构出具的证明后可享受病假工资待遇。

2.3.2因急诊不能填病假单，应电话向主管请假，并在24小时内由本人或他人持急诊证明补办请假手续。

2.3.3未履行病假手续或未被批准而缺勤的按旷工处理。

2.3.4事假和病假审批权限：①请假≤3天，报直接上级批准，HRBP备案；②请假﹥3天≤7天的，报单位负责人、HRBP审批；③请假﹥7天≤30天的，除按上款审批外，还需二级单元负责人审批，报人力资源部备案；④请假﹥30天的，除按上款审批外，还需人力资源部及股份公司负责人审批；以上适用于二级单元及分子公司员工，总部人员请假由部门负责人、人力资源部审批。

2.4婚假2.4.1符合国家法定结婚条件的，婚假3天；晚婚的，按当地计划生育条例规定享受晚婚假。

“打造世界级农牧企业”——山东新希望六和集团

“打造世界级农牧企业”——山东新希望六和集团佚名【期刊名称】《饲料博览》【年(卷),期】2016(000)003【总页数】4页(P59-62)【正文语种】中文山东新希望六和集团有限公司（原名为山东六和集团有限公司）成立于1995年，总部位于美丽的海滨城市青岛，主营业务涉及饲料生产、食品加工、种畜禽繁育、进出口贸易、养殖担保等产业。

目前，山东新希望六和集团有下属企业近300家，员工5万多人，2010年集团销售收入507亿元。

饲料与禽肉销量均居我国领先位置。

2010年集团名列中国企业500强第157位，中国制造业500强第72位，中国民营企业500强第16位。

先后荣获农业产业化国家重点龙头企业、全国食品放心企业、中国肉类工业最具影响力品牌、中国肉类产业最具价值品牌等荣誉称号。

2005年六和商标荣获“中国驰名商标”。

2009年集团技术中心通过“国家认定企业技术中心”评审，2011年集团质量安全检测中心通过国家实验室认可。

山东新希望六和集团产业结构以肉鸡、肉鸭两大产业链为主要构架，致力于构建可追溯的全产业链，为消费者提供安全放心食品。

各公司相继通过了“ISO9001质量管理认证”和“ISO22000食品安全认证”“ISO14001环境认证”“GAP良好农业规范认证”“18001职业健康安全认证”和“标准化良好行为企业认证”。

集团的饲料产业从山东起步，已逐步扩展到华东、华中、华北、东北、西北等近二十个省市区，现生产鸡、鸭、猪、水产各类饲料十几大系列，预混料、浓缩料、配合料等100多个品种。

禽料、水产料先后获得了“中国名牌”称号。

肉食产业全力打造可追溯的食品安全体系，冷冻、冰鲜、熟食等200多个肉食品种，畅销全国各地，形成了上海市、北京市、武汉市、广州市、南京市、江苏省等十几个重点市场，成为双汇、麦当劳、肯德基等企业的主要原料供应商。

六和鸡肉、鸭肉均获国家无公害农产品认定证书，肉鸭系列产品被认定为全国名牌农产品。

学习华为心得(个人总结)5篇

学习华为心得（个人总结）5篇心得体会是一种产生感想之后写下的文字，主要作用是用来记录自己的所思所感，是一种读书和学习实践后所写的感受文字，下面是我为大家整理的学习华为心得（个人总结）5篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

学习华为心得（个人总结）1非常感谢公司这次组织的学习华为活动，通过学习下发的学习材料让我深刻地感受到科学的管理方法对企业发展的重要性，同时也开阔了自己的眼界，认识到自己还需要不断地学习新的、科学的管理方法，以下是我这次学习后的心得。

通过学习我认为华为管理的核心大致可分为以下几点：1.流程化导向：公司以客户需求为导向，构筑了流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付，通过客户的需求，通过市场管理的理解，集成产品开发的实现，客户关系管理的承诺，集成供应链的交付以及后期的客户服务，通过整套流程化的支撑体系，高效完成产品交付。

2.客户化导向：公司以客户需求为导向，结合起研发来，销售公司、质量中心、分公司事业部、供应商就是我们的客户，我们通过客户需求反馈沟通确认后要积极配合完成相应工作，要肩负起自己的责任，做好本职工作。

3.高绩效导向：使员工的切身利益与企业的发展紧紧联系在一起，奖惩分明，员工有了为自己工作的主官能动性，并鼓励更多的付出有更好的回报。

华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断地进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，公国削华为的足，适美国人的脚，大力吸收西方的管理精髓，以对事负责制代替对人负责制，以分权制代替集权制，以矩阵式组织结构代替直线组织结构等等，最红以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。

我认为我们新希望六和的发展可以借鉴华为的以下几点1.建立远大的目标华为能够有今天的成功，是因为拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，决不放弃。

六西格玛管理的理论与实践

六西格玛管理的理论与实践六西格玛管理作为一种全新的企业管理理论和方法，1987年诞生于摩托罗拉公司，在10多年里，使众多如摩托罗拉公司、通用电气公司等世界500强大企业通过对6σ实施成长为行业领袖，取得了不菲的业绩而受到世人的关注,证明了6σ管理方法是提高企业产品和服务质量的有效工具和方法，使世界进一步认识了六西格玛管理，也使中国企业感受到了它巨大的魅力，六西格玛管理的中国之路开始迅速起步和发展.一、六西格玛管理是一项质量管理方法六西格玛是关于产品或服务业绩的一个统计量。

西格玛(SIGMA）是希腊字母。

的中文译音，统计学用来表示标准偏差,即数据的分散程度.对连续可计量的质量特性而言,用“σ”可以度量出，质量特性总体上对目标值的偏离程度。

西格玛是一种表示品质的统计尺度。

任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛来表示。

1个西格玛可解释为每100万次机会中有691500个出错的机会,即合格率是30.85％.而6个西格玛则为每100万次机会中只有3.4个出错的机会，即合格率是99。

99966%。

从统计意义上讲，一个过程具有6σ。

能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差。

此时过程波动减小,每100万次机会仅有3。

4次落入规格限以外。

虽然“6σ”本意是用统计学上非常小的标准差来表示产品质量的稳定性，但其本质上是为了达到该目标而采取的一整套管理体系和方法，大大超出了统计质量控制的范围，因此必须从管理角度进行定义。

6σ本身来自于实践中,现没有一个非常统一的定义标准，一般常见定义是“以提升品质为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升组织的业务流程能力,是一套灵活的、综合性的管理方法体系。

" .六西格玛管理是一种以TQM为基础，以零缺陷为目标，以六西格玛管理质量水平为标尺，以统计技术为手段，以改进为方式，通过改进并优化过程，消除缺陷，既能保证顾客满意，又能提高企业效益的现代化质量管理方法，所以六西格玛管理是全面质量管理的继承和发展,倡导持续改进的理念.二、实践六西格玛管理的理论企业在实施ISO9000系列标准以来,在全面质量管理方面，虽然已有了”以顾客为关注焦点”的意识,但仍然以产品为中心进行管理;在ISO9000系列质量管理认证下产生了一堆文档体系，但是缺乏系统的工具和方法，难于提高企业产品和服务质量.在这种情况下,如何进一步提高产品和服务质量水平，是需解决的问题，而在井下作业施工领域应用6σ管理方法不失为一好的方法。

新希望六和文化导读(完整版)

慧养猪云端放养聚宝猪料你富
买建设互联网平台，实现养殖交易信息化，促进饲料、设备、疫苗、兽药购买渠道多样化、便捷化，降低养殖成本。
卖
打造生猪互联网交易平台，连接更多销售渠道，打破生猪交易信息壁垒，提供专业行情指导，解决农户卖猪难、猪价低等问题。
帮
推动国家信息政策、行业资讯及时传达。提供养殖专家在线诊断、养殖技术线上培训等综合性技术服务。
全产业链食品安全保障
公司依托农牧食品全产业链的优势，以源头把控、过程控制、终端检测的策略，从饲料、育种、养殖、屠宰，到熟食加工和销售等环节，严控食品安全，真正建立起从田间地头到百姓餐桌的完善食品全守护行动
• 新希望六和与中国儿童少年基金会合作
客户至上挑战自我奋斗者为本 “五新”理念
新机制、新青年、新科技、新赛道、新责任
善干学和
植根大地的新希望六和文化
为耕者谋利为食者造福
我们是谁？为什么存在？我们的价值体现？
使命愿景
农牧食品行业领导者
战略的高度提炼，向何处去？
核
客户至上挑战自我奋斗者为本
心指导组织行为的基本准则和信条，要什么不要什么
【2】洞察痛点，不一知半解
Gain insight into the root causes, not a smattering of knowledge.
【1】合作共赢，不唯利 ✓ 能够找到彼此的关注点和利益点，坦诚交流获得双方需求交集。
✓ 放宽眼界，不拘泥于眼前得失，寻找突破，不墨守于脚下寸土。
规模第一梯队（保三争二）、成本领先卓越养猪企业
做大养猪
To B 、To C 双线发展： To B，中国领先餐饮畜禽蛋白标准化食材专业服务商 To C，中产阶级首选的肉蛋白即食产品企业

新希望六和文化导读(完整版)

做深海外
我们的价值观
客户至上挑战自我奋斗者为本
Customer First, Self-challenge, Striver Centered
上下同欲，左右同步，形成敢想实干的奋斗者品性
客户至上
挑战自我
奋斗者为本
【1】合作共赢，不唯利不短视【2】洞察痛点，不一知半解【3】超前响应，不推拖等靠
看问题有高度，有广度、有深远度
——德鲁克
透过现像看本质，看问题更透彻，对机遇更敏锐
【2】洞察痛点，不一知半解
到现场去，保持敏感度；换位思考，从客户角度出发寻求解决措施；认真分析，全面深入地剖析客户实际需求。
“缺钱还是缺技术”
养殖户
棚舍设备租赁
公司
反承包，签订连养合同
客户至上挑战自我奋斗者为本
——新希望六和股份有限公司企业文化导读
新希望大学 2020.02
文化的传承与创造，从融合文化到冠军文化
像军队、像学校、像家庭阳光、正向、规范、创新
新希望文化
六和文化
善干学和
融合文化
新和实谦
冠军文化
根文化：像军队、像学校、像家庭使命：为耕者谋利，为食者造福愿景：农牧食品行业领导者核心价值观：
【3】超前响应，不推拖等靠
Respond proactively, without delay or prevarication.
态度
理解
行动
【2】洞察痛点，不一知半解
Gain insight into the root causes, not a smattering of knowledge.
【1】合作共赢，不唯利不短视

我读管理经典心得体会

我读管理经典心得体会•相关推荐刻不再影响着每个部门、每个环节的工作。

那么如何提高中层管理者的执行力，我个人有以下几点认识：第一、要使企业的目标、策略和各项制度让全体员工有认同感。

这样能激发大家对提高执行力的激情，使其发挥内心深处最大的潜能，用良好的心态，乐观的精神和饱满的工作热情来完成自己的每一项工作，努力创造出一流的业绩。

第二、对目标要做出明确的细分。

常言道：千斤重担大家挑，人人肩上有指标。

只有对各部门、各岗位的职责范围、衡量标准以及完成时限进行细分和量化，执行力才有前进的方向。

如果目标过于宽泛和模糊，只会让员工的工作偏离企业预定的方向，使得企业的目标难以按时完成。

需要指出的是，对工作进行细分和量化决不是各搞各的，而是让各部门及人员承担起相应的责任，人手不足的情况下，其他部门人员应积极帮助。

第三、中层管理者在目标执行过程要起到模范带头作用。

中层管理者是其所领导部门的核心，是部门的领路人，管理者的执行力决定了这个部门的执行力。

俗话说："兵熊熊一个，将熊熊一窝"，一个狮子领导的绵羊队能胜过绵羊领导的狮子队。

没有不会打仗的士兵，只有不会领导的将军。

对管理者而言，执行力不只是员工的义务，更是管理者的责任。

身教胜于言传，要求员工做到的，管理者必须先做到。

这一点，技术部的刘经理就是我们学习的典范，在饲料投喂工作中，刘经理不论烈日炎炎，还是大雨滂沱，都身先士卒带头出去投喂饲料酒糟。

平时不出去喂酒糟的时候，他也没有闲着，而是清理仓库饲料麻袋，或者帮助其他部门工作。

第四、形成简洁高效的管理制度。

简洁高效的制度是提高执行力的保障。

制度的作用就是让员工按照规定的要求和流程，高效的处理各自的工作，管理就是使工作流程简单化。

这次休假制度的改革就是非常好的管理案例，因为不仅确定了休假的具体天数和计算方式，让员工享受到自己的合法权益，又能激励员工放弃休假，更加积极地为公司奉献辛勤的汗水，还要求各考勤人员严格按照实际情况考勤，保证了休假的公平性。

管理的实践读后感7~9章

读后感：《管理的实践》第7-9章第七章企业的目标管理企业就是平衡各种需求和目标，而这些需求和目标不会是一个或者一类。

因此企业的目标不会只有一个，必须建立多重目标分步骤去达成。

文中把这些目标所涉及的部分称作各个领域，即企业的目标：任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，这些领域都需要有目标。

这些关键领域目标的应当能做的归结为五点：第一，目标能用简洁易懂的语言说明所有企业现象；第二，所设定的目标在实践中能接受检验；第三，能预测行为；第四，在决策制定过程中就能加以评估决策的正确性；第五，使实际经营的人分析他们自己的经验，并以此提高经营业绩。

需制定绩效和成果的目标领域共有八个：1.市场定位；2.创新；3.生产率；4.实物和财力资源；5.获利能力；6.管理者绩效和培养管理者；7.员工绩效和工作态度；8.社会责任感。

企业是一个人的团体，企业的经营绩效也就是人表现出来的成绩。

如何确立企业目标：先确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量的标准是什么，让其变得可见可控而不是抽象的描述。

各个领域的目标制定情况：市场地位：衡量市场地位时，要通过市场潜力和竞争对手的商品和所提供的服务的业绩双重衡量。

只要销售额一直增长，我们不在乎市场占有率高低，这是谬论。

销售额的绝对数需要对比才有意义，单纯的数字无法为企业的发展方向提供准确的判断基数。

之所以不能单看销售额而要要看中市场占有率是因为企业的市场占有率如果没有达到一定的程度，就变成不重要的供应商，对于产品形式，产品定价就没有话语和主导权，最终的结果是被边缘化，被淘汰，走向衰败。

这也是我们XXXX家前期全国布局，快速扩张目的意义所在之一，在确保占有率的前提下，就需要我们进行内部的自我提高和优化，再进一步。

当占据市场主导地位后，更应当居安思危，保持旺盛的斗志而不是自我陶醉，故步自封最终只会走向毁灭。

企业在设立市场目标时候首先要确定自己的市场是什么，我们的消费客户群层次是什么，所需要的产品服务是什么，找出客户心目中产品的价值含义。

六和学习心得

六和集团经营模式学习心得5月10日我参加了有关六和集团经营模式学习培训，对六和的经营理念有了新的认识。

六和的成功是六和管理人员近乎偏执的战略思维及六和经营团队对战略的高度认同与坚定执行。

这就是六和的三大“经营法宝”——“微利经营、服务营销、近距离密集性开发”。

三大“经营法宝”的核心要义是用户价值导向，即企业不仅要在理念上始终将用户利益放在第一位，更重要的是，要在市场操作层面上实现用户利益第一，而“微利经营、服务营销、近距离密集性开发”正是实现用户利益的有效策略与途径。

追求利润最大化是一把双刃剑，它既是企业生存的基本法则，又是企业持续成长的陷阱。

尤其当整个行业处于暴利阶段，企业家是很难抵御住高利润的诱惑的。

而六和的令人钦佩之处就在于在企业可以获取超额利润的时候，提出微利经营，甚至是零利润操作的市场思维，以微利换市场，以让利换取了用户的满意与忠诚，从而为企业的高速成长与发展赢得了市场先机，同时一个企业只有学会在微利条件下生存才会具有持续的竞争能力，因此，当整个饲料行业进入了微利时代时，六和集团对微利的适应能力充分得到了彰显。

六和总裁曾经说过：“一个农牧业企业一定要让老百姓、用户赚钱，一定要让利给用户，这是企业生存和发展之本。

”在当时那个饲料行业暴利的前提下，六和老总却能保持清醒的头脑，提出让利于用户确保可持续发展的理念。

六和还有一个理念是“区域市场第一”。

只有大市场才能孵化大企业，企业要做大，首先要选择一个有前途的市场，张总不仅认为中国的饲料企业有足够的市场成长空间，不需要盲目多元化，只要全身心投入去做就能孕育出大企业，而且认为企业战略致胜的关键是要打造产业价值链的整体优势，搞“一条龙”并赋予“一条龙”以产业价值链整合的新含义，同时企业要精耕细作，提高市场的单位面积产量。

这和目前金正大公司的核心市场策略有一定的关联，在核心市场做大做强，带动周边市场滚动发展，迅速占有市场，发展新的核心市场。

同属于农业类企业，同样是服务于民的企业，六和的成功模式给予我们很多启发，“服务营销，微利经营，密集开发”，这不是一个口号，要真正的去做，真正的让利于用户，真正的服务于用户，在这一点上我们金正大还需要不断的完善前行。

新希望六和股份有限公司希计划简介【模板】

新希望六和股份有限公司“希”计划简介What is“希”计划？“希”计划是新希望六和股份有限公司精心打造的一个人才储备计划，是公司后备人才培养的重要组成部分，旨在为公司培养未来的管理者和领导者，以保持企业的竞争力，推动企业持续发展。

因此公司对纳入计划的英才寄予了厚望，并进行一体化的培养，以期3-5年将其培养成公司各业务板块的核心力量或管理骨干，10-15年后能够成为公司的高层管理者。

“希”计划养成记“希”计划学员由公司总部直接关注和培养，实行“一对一”导师制的培养模式，实行一体化的学习与成长体系，具体流程如下：◆第一年，跟随公司高管（导师）学习，培养管理视野，提升个人修为；◆第二年，基层锻炼，深入了解公司业务，积累管理运营经验，提高综合能力；◆三年及以后，参与阶段性重要项目及重大战略任务，辅助决策，成为相关领域核心力量。

学员成长过程中会经历PACE四个挑战:Challenging People roles: 团队管理和协调的挑战Challenging Assignments: 主持管理大项目、大任务的挑战Challenging Commercial roles: 参与商业运作，深入了解市场和客户的挑战Challenging Expertise roles: 了解专业知识，熟悉专业背景的挑战。

“希”计划培养方向“希”计划培养方向包括法务、财务、投资、金融、行政、人力、技术、生产、市场营销、品牌宣传、品质管理等岗位。

“希”计划招聘需求新希望六和2016年“希”计划在全国拟招聘100人，工作地点将分布在北京、成都、青岛以及全国各事业版块，培养过程中会根据个人能力和表现，以及公司发展战略规划适时轮岗。

“希”计划加入条件◆硬件：全日制本科及以上学历，211,985院校毕业生及学生会或社团主要干部优先，英语CET-6及以上；◆软件：沟通、组织、协调、创新、学习等各方面能力突出，综合素质优秀，备培养潜力；◆心态：阳光正向，诚信正直，谦虚务实，抗压力强，富有激情和团队精神。

山东六和集团主要成功经验

山东六和集团主要成功经验山东六和集团组建于1995年，是一家集饲料生产、食品加工、兽药生产、畜禽养殖、良种繁育等产业和进出口商贸为一体的大型畜牧业企业集团。

最近几年以来，山东六和集团的饲料产销量连续以高于行业五倍以上的速度增长，并于2004年晋入全国前三甲。

2005年，六和集团终于实现了营业额达百亿的目标，全年销售完成109.6亿元人民币。

2010年，六和集团已经拥有300多家分子公司，全年销售完成500多亿元，预计未来三年将实现销售收入1000亿元。

一、“微利经营、服务营销、近距离密集性开发”的区域市场第一战略六和的三大“经营法宝”——“微利经营、服务营销、近距离密集性开发”，其核心要义是用户价值导向，即企业不仅要在理念上始终将用户利益放在第一位，更重要的是，要在市场操作层面上实现用户利益第一，而“服务营销、近距离密集性开发”正是实现用户利益的有效策略与途径。

（一）服务营销包括六要素，即：（1）主动服务：不仅仅是应用户的要求提供服务，而是主动上门帮助分析和解决用户存在的问题；（2）定点服务：营销人员不是打一枪换一个地方，而是与用户结成稳定的服务关系，明确每位营销人员的“服务责任田”；（3）深度服务：深入用户的养殖一线提供服务，真正抓住用户的问题，提出有价值的解决方案；（4）全过程服务：不是仅针对用户生产经营的某个环节提供服务，而是将服务贯穿用户的整个供产销过程；（5）个性化服务：不仅仅是采用统一的模式对所有用户提供相同的服务，而是切切实实针对用户的个性化问题提供“量身订做”式的服务；（6）全员服务：服务不仅是营销部门的职责，从公司的研产销到各职能部门都必须围绕服务用户而展开工作。

（二）通过内在管理提升在保证产品质量的前提下努力降低饲料价格。

六和集团一方面强化管理降低每吨饲料的成本，包括生产成本、管理成本、运输费用、销售费用等，由过去每吨饲料四项费用160－180元，降低到每吨饲料费用只有70－90元，并把降低的这部分费用让利给老百姓，让用户赚钱，也加快了资金的周转。

陈春花新希望六和2014

陈春花向新希望发出动员令：因改变而拥有未来！2013年12月24日，在新希望(行情股吧买卖点)六和股份年度总经理会上，联席董事长兼CEO陈春花做了题为《因改变而拥有未来》的报告。

报告以“改变之美、改变之因、改变之心、改变之行”为主线，结合成功转型案例讲解企业变革之路和农牧业行业趋势，同时指出了新希望六和的危机和机会；富有激情地鼓励大家要积极拥抱变革，拥有未来。

这是一位拥有厚重理论研究成果的学者、一位桃李满天的教授博导、一位敢于在市场一线挂帅亲征企业老总，字里行间可以显见这位集多重身份于一身的杰出女子的巾帼风采与睿智美慧——虽然她一再表明自己终归会回归学者身份，也可以洞见中国企业在新年度的(以下演讲内容略有节减)跃跃欲试与箭在弦上饱满精神状态。

激情是可以感染的。

感谢新希望六和公司愿与大家分享，也借此向所有的企业朋友送上我们的祝福：旗开得胜！马到成功！以下内容来自新希望视窗第58期我想这几个月来，因为大家的努力，我们才能够在今天，去感受每一个变化带给我们的惊喜和快乐。

这里面既有股东们对我们的支持，也有集团的领导对我们的帮助，更有没到会场，但是永远跟我们在一起的7万多员工所给予我们的默默关注和支持。

我想，这恰恰是我们今天总结过去面向未来，踏踏实实地做好每一步的条件和契机。

所以我选择的题目——“因改变而拥有未来”。

一、改变之美我们来看这些世界级的企业，他们经过改变所得到的辉煌，所取得的成就到底是什么，他们为改变做出的努力到底是什么？也许这些可以帮助我们更好地感受我们怎么成为一个用改变带来美好的世界级企业。

1.改变中崛起的三星在2013年的时候，三星实际上已经是一个世界级的企业。

从1993年到2003年三星成为消费类电子的第一名，因为它做了十年的改革之路。

到2013年，又一个十年过去，一家做电视机的公司成为智能手机的最大供应商，第一次超越诺基亚，成为最大的手机公司。

这一切获得来源于三星做了四件事情：有强烈的改变意识；出色的自主创新能力；以产品质量引领行业改变；优秀的品牌营销战略。

“六和”文化引领企业发展

政策支持公司做大图强．实现企业规模效益的唯
一
渠道；实现好、护好、是维发展好员工切身利益、
Hale Waihona Puke 企业文化重在建设、重在实践为把企业理念内化于心、固化于行．形成全体员工共同的价值观
念和行为规范．公司一是召开企业文化建设发布会．统学习宣灌 “ 和 ” 化理念和四项分支文系六文
化建设观．并印制了《和企业文化体系建设手六册》发到基层区队和班组．层各支部利用班前下基
会、职工活动日组织员工认真学习理念及观念释义．广大员工对 “ 和 ” 化思想和四项分支文使六文
开展企业目标愿景、企业使命、企业战略、企
业价值观、企业发展观、管理观等理念的征集活动．在充分凝练提升的基础上形成了具有正明特色的 “ 和 ” 化体系，股东之和（企之本）员六文即立、工之和（企之本）客户之和（赢之道）同行之建、双、和（展之要）社会之和（当职责）自然之和发、担、
山西汾西瑞泰投资有限责任公司联合重组而成
近年来．明煤业有限公司坚持以瑞泰公司 “ ” 正融
正明人、建一个家 ” 共主题演讲和 “ 公司、形新新象、新举措、新业绩 ” 形势任务教育活动，广大党使

六西格玛质量管理实践体会及案例分析

六西格玛质量管理实践体会及案例分析武钢成功推行六西格玛管理的实践体会1、在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区(1)误区之一：只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理我国的许多组织在推行六西格玛管理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法，而国内的组织科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西格玛管理的条件。

存在这种担忧是可以理解的，但是，我们知道，六西格玛管理是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意度和组织的收益。

因此，是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不大，“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认识是不正确的。

不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织，也不论是大组织还是小组织，在推行六西格玛管理战略时，都需要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。

国内管理水平。

质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验的基础上，实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。

(2)误区之二：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误区就是：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用，其结果是六西格玛管理推进变成了大规模的统计技术培训。

诚然，由于我国质量管理发展的历程中，跨越了统计技术阶段，统计技术的应用成为组织的一个非常薄弱的环节，无论在贯彻ISO9000标准还是在组织其它的质量改进活动中，许多组织都希望提高统计技术的应用水平。

六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进的方法，大量运用统计技术是其一个非常明显的特点。

新希望六和战略转型的路径分析-陈春花的漂亮一笔

新希望六和战略转型的路径分析晨耕1982年，刘氏四兄弟（刘永言、刘永行、刘永美、刘永好）加入改革开放浪潮，创办了“希望”，用20年时间做成了中国的“饲料大王”。

2003年，华南理工大学教授陈春花曾以总裁身份带领山东六和集团在不足两年内从一家30亿元规模的动物饲料公司迅速跨入百亿俱乐部。

她赢得了中国商界罕见人才的声誉。

六和集团的强项是成本控制和渠道营销，并且还是世界上最大的鸭肉供应商和中国最大的鸡肉生产商。

2005年4月，新希望集团并购山东六和集团45%的股权，成为其最大股东，新希望董事长刘永好兼任六和集团董事长。

2010年9月，新希望集团通过资产出售、资产置换及增发新股等方式，进行了一系列股权并购交易，其中包括收购六和剩余55%的股份。

2011年，证监会审核通过了新希望六和重大资产重组，当年新希望六和以700亿的年收入规模，一举成为国内最大的农牧企业，其目标是1000亿。

2010年，刘永好曾邀请陈春花出任公司高管。

陈春花因有课题研究，未接受邀请。

2012年形势出现重大变化：重组后的新希望六和陷入了危机之中，禽流感冲击、速生鸡事件以及合并之后的文化冲突，让公司业绩连续下滑。

2012年公司净利润17.07亿元，同比下降35.4%。

2013年一季度净利润同比下滑17%，股价从23块降到8块。

进入2013年，不仅业绩下滑，团队也陷入动荡，一季度内，中层以上的管理者流失人数高达38人。

在2013年5月的股东大会上，刘永好说，新希望是中国最大的饲料生产商之一，主营业务涉及饲料、乳制品、化工行业和金融投资，现在，内外部危机让我们遭遇了前所未有的寒冬。

内外交困之际，刘永好再次邀请陈春花，新希望与六和的管理层也反复劝说陈春花“重出江湖”。

在新希望六和股东大会上，刘永好宣布卸任公司董事长，由他的独生女儿刘畅接任董事长，同时聘任陈春花出任新希望六和集团联席董事长兼CEO一职，任期三年。

2013年6月陈春花上任，开启了新希望六和的战略转型。

实施《规范》强基础提质降耗树品牌——新希望六和湖北片区推行《饲料质量安全管理规范》有感

实施《规范》强基础提质降耗树品牌——新希望六和湖北片区推行《饲料质量安全管理规范》有感程婷【期刊名称】《中国饲料》【年(卷),期】2017(000)003【总页数】2页(P6-7)【作者】程婷【作者单位】【正文语种】中文饲料作为养殖动物的食粮，是肉、蛋、奶产品质量安全的重要源头，关乎老百姓“舌尖上的安全”，社会关注度非常高。

而快速发展的饲料行业也面临企业良莠不齐、原料多元化、工艺趋同化、产品同质化的问题，市场竞争惨烈。

2014年农业部发布的《饲料质量安全管理规范》（以下简称《规范》），是饲料生产企业必需遵守的基本法则。

2015年新希望六和股份总部提出：新希望六和作为一个有责任、有担当的公司，要做《规范》示范的排头兵，打造质量安全优秀品牌，带领行业持续和谐发展，要求各二级单元、各分子工厂在遵守法规、规范生产的基础上，积极创建《规范》示范企业。

新希望六和在湖北有十二家工厂，管理水平参次不齐，总部和湖北片区要求武汉国雄饲料科技有限公司和黄冈新希望饲料科技有限公司创建部级《规范》示范企业，其余十家工厂同步跟进、有效整改、达到《规范》的基本要求，即“二拖十”工程。

通过总部、片区及工厂全员的不懈努力，武汉国雄饲料科技有限公司和黄冈新希望饲料科技有限公司先后获得农业部《规范》示范企业荣誉称号。

在实施“二拖十”工程的过程中，笔者作为《规范》示范创建的见证者、参与者和督导者，将主要成效介绍如下。

很多企业在所有涉及“质量”二字的时候，总认为这都是品控部门的工作，我们也不例外。

所以在开始推行《规范》的时候，工厂把准备和整改等工作扔给了品管主管。

经过一段时间的推行，来自其他部门，特别是一线员工的阻力很大。

后来，邀请了湖北省饲料办及省内专家到工厂检查指导，提出了很多问题和改进方法。

成立《规范》实施推进小组，总经理为第一责任人，公司总部也给予多方面的支持。

湖北片区组织总部专家、片区部门主管和工厂员工，共同编写了符合各工厂实际的制度文件和记录格式，使文件、制度更具可操作性和追溯性。

新希望六和许毅院长：肉鸭规模化养殖限制性因素已发生改变

新希望六和许毅院长：肉鸭规模化养殖限制性因素已发生改变毋庸置疑，持续地创新让企业保持生命力•文/图农牧前沿罗丹中国是世界上最大的肉鸭生产国和消费国，约占世界的70%。

2018年，我国肉鸭总出栏量约32亿只。

作为国内最大的肉禽全产业链供应商，新希望六和每年禽屠宰量近8亿只，禽肉产销量约200万吨，多年来一直位居行业第一位。

是什么让新希望六和长期在业内处于领先地位？“从真正用户的真正需求去考虑技术创新点。

同时，让技术无国界，新技术一旦被行业接受，反而会推动得更快。

”新希望六和禽产业BU禽研究院院长许毅博士如是说。

事实上，近年新希望六和在白羽肉禽的技术领域的突破频频。

如新希望六和独创的三层宽幅立体网养肉鸭模式，增加有效养殖面积高达30%，大幅提高养殖效率与效益；2019年8月正式推出的白羽肉鸭新品种——中新白羽肉鸭，首次打破了国外肉鸭品种在中国市场上的垄断，并在未来2年有望达到20%以上市场份额。

新希望六和认为养殖生产要充分考虑满足动物的真正的需求才能使生产性能最优，最近，农牧前沿和许毅博士聊了聊肉鸭产业的一些热点难点问题及新希望六和的创新之处。

新希望六和禽产业BU禽研究院院长许毅用一种风干模式处理鸭粪有望解决行业难题农牧前沿：新希望独创的新型肉鸭三层宽幅立体养殖模式除了提高养殖的有效面积外，还有什么优势？许毅：我们推出的肉鸭三层宽幅立体养殖模式，采用封闭式棚舍，大框架养殖模式，经过1年半时间的养殖验证，发现这种模式除了能在相同的棚舍条件下多养30%的鸭子，提高养殖效率与养殖效益外，养殖成功率也有显著地提高。

因为这种养殖模式尊重了肉鸭本身的习性，比如我们改进了通风模式，提高了鸭笼的高度等，在细节上的一些变化更适应肉鸭的生理特性。

农牧前沿：水禽水污染仍是行业的痛点的问题，新希望六和是否有比较好的解决方案？许毅：鸭粪难处理，最主要问题是两点：第一是鸭粪中水份含量太高；第二是鸭粪的理化学性质太特殊。

行业当下对于鸭粪的处理，一是干湿分离，但大量实践证明鸭粪中的水分很难通过机械的方式分离出来，同时，即便部分分离出来后还得重新做水处理，由于分离出的水COD、BOD含量极高，达到５－１０万，因此后续成本太高限制了此方法在养殖端的应用。