企业组织变革与跨文化管理

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数字化转型中的组织变革管理实践

数字化转型中的组织变革管理实践数字化转型是当今企业面临的重要课题，它涉及到企业的各个层面，包括战略规划、组织结构、业务流程、技术应用等。

在这个过程中，组织变革管理成为实现数字化转型的关键因素。

本文将分析数字化转型中组织变革管理的实践方法。

1. 理解数字化转型的内涵数字化转型是指企业利用数字技术和数据资源，重构商业模式、优化业务流程、提升服务质量、增强客户体验，以实现企业价值和竞争力的提升。

数字化转型不仅仅是技术的变革，更是组织文化的变革，需要从组织层面进行深入的思考和规划。

2. 制定明确的变革目标在数字化转型中，企业需要制定明确的变革目标，确保组织变革的方向与数字化转型的目标相一致。

变革目标应该具有可衡量性、可实现性和可持续性，同时需要得到企业内部各层级的支持和认同。

3. 建立跨部门的变革团队数字化转型涉及到多个部门和职能，需要建立一个跨部门的变革团队，由不同职能的代表组成，共同推动变革的实施。

变革团队应该具备决策权、执行力和沟通力，以确保变革的顺利进行。

4. 设计适应数字化转型的组织结构数字化转型要求企业具备快速响应市场变化的能力，因此，组织结构需要进行相应的调整。

企业可以考虑采用更加灵活的矩阵型组织结构，强化跨部门协作，提高决策效率。

同时，需要加强员工培训和发展，提升组织整体的创新能力。

5. 重构业务流程数字化转型要求企业重新审视和优化业务流程，以提升效率和客户体验。

企业可以通过流程重构，消除冗余环节，简化决策流程，实现业务流程的数字化和智能化。

6. 强化数据驱动的决策文化数据是数字化转型的核心资源，企业需要建立数据驱动的决策文化，提升数据管理和分析能力。

企业可以通过建立数据中台，整合各类数据资源，为决策提供数据支持。

7. 建立变革管理的机制为了确保变革的顺利进行，企业需要建立一套变革管理的机制，包括变革沟通、变革培训、变革评估等。

变革沟通需要确保信息的透明和及时性，让员工了解变革的意义和进展；变革培训需要提供针对性的培训内容和方式，帮助员工适应新的工作方式和技能要求；变革评估需要建立一套科学的评估体系，对变革的效果进行持续跟踪和反馈。

周三多管理学第八章-组织变革与组织文化

创新与发展的需要
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和改进，以提高工作效率和质量。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进，以适应外部环境的变化和满足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程图、项目管理软件等，帮助管理者更好地规划、实施和控制变革过程。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作则，践行组织的价值观和文化理念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励员工参与决策、实施员工培训和发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、流程和文化，以适应新的环境和挑战。这种方法适用于快速变化的环境和需要创新突破的组织。
结合渐进式和革命式变革的策略，根据组织的实际情况和外部环境选择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业人士，负责策划、推动和实施组织变革。他们需要具备丰富的经验和专业知识，能够协调各方利益，解决变革过程中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。

浅析跨国企业的跨文化管理

浅析跨国企业的跨文化管理1. 引言1.1 跨国企业的定义跨国企业通常指的是在一个以上国家设立办事处、工厂或者分支机构的企业。

这种企业通常在不同国家之间进行生产、销售和其他商业活动，跨国企业往往在全球范围内拥有庞大的业务规模和影响力。

跨国企业在日常运营中必须面对不同国家的政治、经济、文化等方面的差异，需要适应不同国家的法律法规、商业环境以及社会文化等多种因素。

跨国企业的存在对全球经济发展起到了积极推动作用，促进了不同国家之间的经济合作和交流，为各国的经济发展带来了新的机遇和挑战。

跨国企业因其跨越国界的特点，具有较强的国际竞争力和市场影响力，是当今全球化经济中不可或缺的重要角色。

【2000字】1.2 跨文化管理的重要性跨文化管理在跨国企业中具有非常重要的意义。

由于跨国企业经营范围跨越国界，涉及不同文化背景的员工、客户和合作伙伴，跨文化管理成为了其成功的关键之一。

在全球化的今天，跨文化管理可以帮助跨国企业更好地理解不同文化之间的差异，避免文化冲突和误解，提高组织内部和外部的沟通效率。

跨文化管理也可以帮助跨国企业更好地适应不同文化环境下的商业规则和习俗，提升企业的竞争力和在全球市场中的地位。

跨文化管理还可以促进不同文化背景的员工之间的合作和团队建设，打破文化壁垒，实现企业的多元化发展。

跨文化管理的重要性不言而喻，对于跨国企业来说，只有加强跨文化管理，才能更好地应对全球化所带来的挑战，取得持续的成功和发展。

2. 正文2.1 跨文化管理的挑战跨文化管理的挑战包括面临不同国家和地区的文化差异，语言障碍，沟通不畅，以及管理方式和思维模式的不同。

跨国企业在跨文化管理中需要面对不同的价值观、信念、习俗和行为方式，这可能导致误解、冲突甚至文化冲突。

跨文化管理的挑战也体现在员工团队的多样性，不同国家和地区的员工具有不同的文化背景和工作习惯，需要企业制定有效的管理策略和培训计划来促进团队合作和沟通。

跨国企业还需要应对不同国家和地区的法律法规、政治环境、经济状况等方面的差异，在跨文化管理中需要不断调整和适应，以保持企业的竞争优势和持续发展。

跨文化管理中的企业文化融合策略

跨文化管理中的企业文化融合策略在当今全球化的商业环境中，企业越来越多地面临着跨文化管理的挑战。

不同国家和地区的员工带着各自独特的文化背景、价值观和工作方式汇聚在一个企业中，如何实现企业文化的融合，成为了企业管理者必须面对和解决的重要问题。

有效的企业文化融合不仅能够提高员工的工作满意度和忠诚度，还能促进企业的创新和竞争力，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

一、跨文化管理中企业文化融合的重要性1、提高企业的运营效率当来自不同文化背景的员工能够理解和认同企业的共同价值观和目标时，他们在工作中的沟通和协作将更加顺畅，减少因文化差异而产生的误解和冲突，从而提高工作效率和决策质量。

2、增强企业的创新能力多元文化的碰撞和交流能够为企业带来新的思路和观点，激发员工的创新思维。

不同文化背景的员工能够从各自独特的视角看待问题，为企业提供更多的创新解决方案。

3、提升企业的竞争力一个能够融合多元文化的企业在国际市场上更具吸引力和适应性。

它能够更好地满足不同客户的需求，拓展市场份额，提高企业的声誉和品牌形象。

4、促进员工的个人发展在跨文化的工作环境中，员工有机会接触和学习不同的文化和工作方式，拓宽自己的视野和知识领域，提升自己的跨文化沟通和协作能力，这对员工的个人职业发展具有重要意义。

二、跨文化管理中企业文化融合面临的挑战1、文化差异不同文化之间在价值观、信仰、风俗习惯、语言等方面存在着显著的差异。

这些差异可能导致员工对企业的规章制度、管理方式和决策过程产生不同的理解和反应，增加管理的难度。

2、沟通障碍语言不通、非语言沟通的误解以及文化背景导致的思维方式差异，都可能影响信息的准确传递和理解，进而影响工作的顺利开展。

3、员工的抵触情绪当员工被迫接受一种与自己原有文化价值观相冲突的企业文化时，可能会产生抵触情绪，对企业的变革和融合措施持消极态度。

4、管理方式的不适应不同文化背景的员工对管理方式的期望和接受程度不同。

例如，一些文化强调权威和等级制度，而另一些文化则更注重平等和参与式管理。

外企跨文化管理案例分析

崇德鞋业公司跨文化管理案例分析一、公司背景广州崇德鞋业公司成立于1992年，由日本与台湾的资本合作，双方股份各占50％,在广州市番禺区莲花山保税区租房设厂，生产一次性注塑中高档童鞋。

由于种种原因，台资退出，其股份由日方收购.1998年,崇德公司由莲花山搬迁至番禺石碁镇购地设厂，用地面积49530平方米，注册资本500万美元,总投资额1250万美元，由日本阿基里斯株式会社全资经营，从业人员1200人。

现高层管理人员中有日本人6名，台湾人4名，公司董事长山中静哉、总经理田村均为日本人。

高管人员中的台湾人是日台合资时期由台湾派过来的，台资撤离时，这些人被日资老板留了下来.公司年生产一次性成型注塑童鞋400万双，产值1亿元人民币，由日本崇德公司用自有品牌，100％出口到日本销售.二、跨文化管理差异（一）工资制度的差异公司开业初期，有10个日本人驻厂作为管理人员，照搬日本本土的做法，结果质量没有保障,效率低下。

在日本的崇德集团系统，实行计时工资，依然有很高的效率。

在日本的文化背景下，员工遵守厂里的规章制度，真正做到“领导者在场不在场一个样”，没有人会偷懒。

日本人认为计件工资不人道，但这些计时工资的观念和做法在中国大陆则行不通。

班组长用尽办法记考勤，产量还是上不去。

在这种情况下台湾来的厂长和其他管理人员提出学习台湾与内地的做法，实行计件工资。

日本公司总部派人来调查之后认为，在产量上不去的情况下，长此下去公司会出现亏损,最后同意台湾厂长的建议，试行计件工资.经过试行计件工资,效率大为提高,达到了预期目标。

这项制度就固定下来,成为考核车间员工的主要制度.对工人实行计件工资，对干部则实行基本工资加生产奖金.这项制度不断完善后,不但日本人从无法接受到完全接受,而且还作为日本崇德集团在东南亚设厂的样板。

如总公司在印尼设立一间工厂，1500员工，3条生产线,开业后，完全由日本总公司派人管理，用日本的计时工资制度，产量低,品质差.广州崇德公司创出利用计件工资的经验后,总部要求印尼工厂的日本管理人员来广州学习,并接受广州方面的培训，拍相片，派资料、表格,学习计件工资的管理方法。

管理人员所面对的挑战

管理人员所面对的挑战管理人员所面对的挑战管理人员在不同领域和不同规模的组织中起着至关重要的作用。

无论是在企业、政府还是非盈利组织，管理人员都承担着组织的运营和发展的责任。

然而，管理人员在履行其职责的过程中，面临着许多挑战。

下面将讨论一些管理人员所面对的挑战。

首先，管理人员面临着来自外部环境的挑战。

外部环境的变化是不可避免的，这对管理人员提出了更高的要求。

全球化和科技进步使得市场竞争更加激烈，管理人员需要不断了解和适应变化的市场需求。

此外，法规和政策的变化也经常影响着组织的运营，管理人员需要及时调整策略和运营模式，以应对这些变化。

例如，全球大流行病的突发意外情况打破了很多组织的计划，管理人员需要迅速应对并提供有效的应答方案。

其次，管理人员面临着来自内部组织的挑战。

组织内部的挑战通常涉及人员管理和资源分配。

管理人员需要管理团队和员工，确保他们具备适当的能力和技能，以实现组织的目标。

此外，管理人员还需要合理分配有限的资源，如资金、时间和设备，以最大化组织的效益。

然而，不同部门之间的竞争和内部冲突可能会妨碍资源的合理配置。

管理人员需要管理冲突，并找到平衡的解决方案。

第三，管理人员还面临着来自团队成员的挑战。

团队成员的态度和行为对于组织的运营和绩效起着决定性的作用。

管理人员需要激发团队成员的积极性，并使其在团队中合作和协调。

然而，团队成员的个性和动机可能存在差异，管理人员需要了解并满足他们的需求，以保持团队的凝聚力和效率。

第四，管理人员还需要应对日益复杂的技术和信息系统的挑战。

随着技术的迅速发展，管理人员需要不断了解和掌握新的工具和系统，以提高组织的运营效率和竞争力。

此外，信息系统的安全和隐私问题也是管理人员需要关注的重要问题。

管理人员需要保护组织的敏感信息，并制定相应的策略和措施来防范潜在的威胁。

最后，管理人员还需要提高自己的领导能力和管理技能，以应对日益复杂和多变的挑战。

领导能力是管理人员的核心竞争力，管理人员需要具备良好的沟通、决策和问题解决能力。

企业组织变革与跨文化管理

企业组织变革与跨文化管理企业组织变革与跨文化管理随着全球化的发展，在当今世界上越来越多的企业面临着跨文化管理的挑战。

企业组织变革与跨文化管理是两个相互关联的概念，企业组织变革是指企业为了适应外部环境的变化而进行的内部结构和文化的调整，而跨文化管理是指企业在进行国际业务时必须合理利用、组织和管理不同文化背景下的员工、客户和合作伙伴等各种资源。

本文将探讨企业组织变革与跨文化管理之间的关系以及如何有效应对跨文化管理挑战。

企业组织变革与跨文化管理之间的关系密不可分。

企业组织变革通常需要在文化、流程和结构等方面进行调整，而跨文化管理则需要企业有能力应对不同文化背景下的员工和客户。

对于企业来说，组织变革只有成功地融入跨文化管理才能达到预期的效果。

在进行跨文化管理时，企业需要考虑以下几个方面。

首先，企业应该重视员工的跨文化培训和教育。

对于跨国企业来说，员工往往具有不同的文化背景，了解和尊重不同的文化是非常重要的。

企业可以通过开设跨文化课程、培训和交流项目来提高员工的跨文化意识和能力。

其次，企业还应该建立一种跨文化沟通的机制。

良好的沟通是解决跨文化管理问题的关键。

企业可以借助现代技术，如视频会议、在线交流平台等，加强不同部门和地区之间的信息交流和沟通。

此外，企业还应该重视多元化的人才配置。

不同文化背景的员工可以提供不同的观点和思维方式，有助于企业创新和发展。

因此，企业应该鼓励员工间的交流和合作，创造一个秉持多样化和包容性的工作环境。

企业组织变革和跨文化管理所面临的挑战是多样的。

首先，不同国家和地区的法律、政策和文化差异可能会影响企业在当地的运营。

企业需要具备灵活的战略和政策来适应不同的环境。

其次，不同文化之间的语言、价值观和行为习惯的差异可能会导致沟通和理解上的困难。

企业需要在跨文化管理过程中处理好这些差异，采取适当的沟通方式和文化适应策略。

此外，不同国家和地区的法律和规定也会对企业的人力资源管理和市场准入产生影响。

跨文化管理霍夫斯泰德的四个维度

跨文化管理霍夫斯泰德的四个维度跨文化管理是指在跨国企业中有效地处理不同文化背景下的员工和团队之间的管理和沟通问题。

在日益全球化的经济环境中，跨文化管理显得尤为重要。

霍夫斯泰德的文化维度理论被广泛应用于跨文化管理领域，帮助解释不同文化之间的差异以及如何在这些差异下进行有效的管理。

本文将介绍霍夫斯泰德的四个文化维度，并探讨其在跨文化管理中的应用。

一、权力距离（Power Distance）权力距离是指在一个社会或组织中，成员之间在权力和社会地位上的差异和接受这种差异的程度。

在高权力距离的文化中，人们习惯于接受和尊重权威，权力被视为正当的和不可质疑的。

而在低权力距离的文化中，人们更倾向于平等和互惠的关系，权威被视为可以质疑和挑战的。

在跨文化管理中，了解和适应不同文化中权力距离的差异是至关重要的。

对于高权力距离的文化，管理者应当展示出明确的领导风格和权威形象，以便员工能够接受和遵从。

而在低权力距离的文化中，管理者则应采用开放和平等的管理风格，鼓励员工参与决策和提供反馈意见。

二、个人主义与集体主义（Individualism vs. Collectivism）个人主义强调个人权利和自我实现，鼓励个体追求自己的利益和目标。

而集体主义强调群体的利益和集体的目标，重视团队合作和社群意识。

在个人主义文化中，员工更注重个人的利益和目标实现，更加竞争和自主。

管理者应鼓励员工发挥个人优势和掌握个人责任，提供个人成长和发展的机会。

而在集体主义文化中，员工更注重团队的利益和共同目标的实现，更加注重团队合作和协作。

管理者应鼓励员工发扬团队精神，建立合作和信任的氛围。

三、不确定性规避（Uncertainty Avoidance）不确定性规避是指在面对未知或不确定情况时，社会或组织如何具备应对的能力和意愿。

在高不确定性规避的文化中，人们更倾向于寻求稳定和可预测的环境，对风险和不确定性有较低的容忍度。

而在低不确定性规避的文化中，人们更加接受不确定性，对变革和新鲜事物更加开放和适应。

跨文化管理全

第一章导论一、文化的层次:1、冰山模型水面之上：文化的物质层,组织或群体形象、展现组织或者群体个性特征的器物水面以下：核心观念体系,群体共享的社会规范、价值观、隐含信念、基本假设等2、洋葱模型外表层：可以观察到的外部事物,对应于冰山模型中的器物层或群体符号体系中间层：群体共享的价值观和行为规范部分,对应于冰山模型中的相应水下部分核心层：群体所共享的基本假设二、跨文化管理：1、概念：跨文化管理又称交叉文化管理,即在全球化经营中,对东道国的文化采取包容的管理手段,强化跨文化沟通,克服跨文化冲突,并在融合双方文化的基础上,创造出独特的组织文化;2、兴起时间：规范的跨文化管理研究及跨文化管理作为一门学科知识体系是20世纪70年代后期在西方逐步形成和发展起来的;三、思考题：1、简述文化的冰山模型和洋葱模型;上2、什么是跨文化和跨文化管理上跨文化是指一种跨越不同的行为规范、价值观、隐含信念和基本假设的现象和过程; 第二章企业国际化战略和国际化经营模式一、国际化发展阶段的顺序和特征：1、顺序：国内阶段→多国阶段→跨国阶段→全球阶段2、特征：全球阶段的特征国际化发展阶段的特征按照文化及地理的差异性：母国中心战略、多国中心战略/地区中心战略、全球中心战略1、母国中心战略：在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略A、特点：由母公司集中产品设计、开发、生产和销售；管理模式高度集中,经营决策权由母公司控制B、优点：强化品牌形象,节约成本支出C：缺点：产品和服务对当地市场需求的适应能力较差；对不同国家消费者行为和需求变化的反应较慢2、多国中心战略/地区中心战略：在母公司统一的经营原则和战略目标下,按照东道国/地区的实际情境来组织生产和经营管理A、特点：母公司进行总体战略制定、经营目标分解,对海外子公司实施经营目标控制及财务监控；海外子公司拥有较大经营决策权B、优点：东道国/地区市场的需求适应能力较好,市场反应速度快C、缺点：母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的协调难度大；整体运营成本大3、全球中心战略：将全球作为一个统一市场,在全球范围内获取资源的最佳配置A、特点：通过全球决策系统把各个子公司相连接,功过全球商务网络实现经营管理、资源获取和产品销售B、优点：考虑到东道国的具体需求差异；顾及整体利益C、缺点：国际化管理水平的要求高；资金投入大；管理复杂性和难度较大三、思考题：1、阐述公司国际化进程中母国中心主义、多中心主义、地区中心主义、全球中心主义四种战略倾向的含义和特征;上2、详细阐述阿德勒等人提出的企业国际化四个阶段的特征;上第三章霍夫斯泰德Hofstede的文化维度理论•个体主义/集体主义-------着眼于个体还是集体的利益•权利距离------对社会或组织中权利分配不平等的接受程度•不确定性规避------对事物不确定性的容忍程度•男性化/女性化导向-----追求物质还是强调人际和谐•长期/短期导向-----一个文化对传统的重视程度记哪个国家是高情景文化国家日本<最高>,中国,阿拉伯国家,拉美国家,希腊,意大利哪个是低情景文化国家瑞士<最低>,德国,北欧国家,美国法国,英国问题：跨文化认知过程：跨文化认知、震撼、冲突和融合•跨文化识别：把自身文化作为参考系去衡量其他文化的特征•跨文化震撼：失去自己熟悉的社会交往信号或符号,以及对于对方的社会符号不熟悉,而在心理上产生的深度焦虑;•跨文化冲突：是文化多元性、文化差异性和个体对文化的可接受的产物;•跨文化融合：是指与其他文化群体成员持续接触所体验到的心理和行为上的变化;•跨文化认知过程：跨文化认知、震撼、冲突和融合问题：跨文化认知障碍产生的原因1、归类引起的认知偏差2、不恰当的模式化第四章问题：跨文化沟通有哪些类型跨文化沟通的类型•从时间来看–稳定的长期或短期来往,会影响双方对沟通的期望以及对沟通方式的选择–国外长期工作、学习和生活------对语言和文化深入了解,旨在建立长期关系–还是偶尔去国外出差或旅游------沟通方式是短期的、单一和浅显的,旨在解决问题•涉及的方式上–参与型跨文化沟通：在商务或其他形式的合作之间------长期型沟通–利用型跨文化沟通：一方对另一方提出要求和期望–贡献型跨文化沟通：提供帮助、咨询、教育和激励–观察型跨文化沟通：用于一方对另一方的了解-------短期型沟通文化敏感性：了解母文化和异文化的区别以及这些文化特点对自己和他人言行举止的影响提高影响的技巧提高影响的两个心理学原理：熟悉性原则:一个事物在我们面前曝光的次数越多,我们就倾向于喜欢它;一致性原则：不论刺激是否呈现,对信息的思考都有两种情况：一种是与已有的态度在评价上相一致；另一种是使已有的认识变得更加一致;问题：什么是跨文化沟通跨文化沟通：当一种文化背景的人向另一种文化背景的人发送信息时问题：跨文化沟通有哪些特点第一,跨文化沟通是沟通双方寻找共同点的过程第二,跨文化沟通是一个高度投入的过程第三,跨文化沟通的过程往往伴随着对沟通中断的焦虑问题：影响跨文化沟通的文化变量有哪些价值观②思维方式③自我概念④社会认同⑤时间观念第五章跨文化谈判跨文化谈判的内容和过程：1建立合资公司2达成进出口协议3公司之间的跨国合并、收购和兼并4建立跨国战略联盟5转让特许经营权及经营许可权6引进技术、设备和专利转让7境外融资、代理公司境外上市8商业劳动争议与仲裁9劳工争议与调解过程：1规划2建立关系3交换与谈判相关的信息4说服5让步与达成协议不同文化下的谈判风格：美国：美国人注重实际利益,谈判目标常常是经济利益,而很少考虑经济以外的因素,他们注重法律的作用;美国人的谈判风格是比较自信和直接的,分工明确,决策迅速,讲究谈判效率,节奏快,要求准时;日本：日本重视建立和谐的关系,重视礼仪,结果往往是集体商量的结果,所以决策速度有点慢;德国：趋于保守和严格;在谈判上准备充分,重视谈判的信誉;法国：强调建立良好的人际关系,具有民族自豪感,重视个人的力量,一般为个体决策;英国：英国讲究绅士风度,对礼节的要求是比较高的,与人的交往是较为谨慎的,谈判风格比较古板,要求平等;阿拉伯：节奏慢,一般是上层做出决策,而他们一般缺乏实际业务经验;地中海：谈判者比较热诚,喜欢用肢体语言,觉得贿赂是正常的;北欧：,按部就班,有条不紊问题1谈判：为了改变相互关系而交换意见,为了取得一致而相互磋商的一种行为;跨文化谈判：不同文化思维形式、感情方式及行为方式,跨越国界的分属于不同国家的商务活动主体,为实现各自的目的而在相互之间进行的磋商过程;跨文化谈判与国内谈判的共性特征:为特定目的与特定对手磋商;谈判的基本模式一致;国内、国际市场经营活动的协调其他两题的答案是上面的内容第六章跨文化团队管理跨文化团队的类型和特征：1象征性文化团队;只有一名或两名成员来自不同文化背景,其他成员全部来自相同文化背景2双文化团队;分别来自两种文化背景,且人数相当,合资企业的合资双方股权接近3多文化团队;团队成员来自三种或三种以上的文化背,国际组织和跨国企业;跨文化团队的绩效：1不同任务的团队形式下的跨文化团队绩效–创造性任务,构建多元文化工作团队–日常性任务,同质性群体2不同类型跨文化团队的绩效实证研究结果：跨文化团队的绩效倾向于往两级走•文化治理理论：文化智力：反应人们在新的文化背景下,收集处理信息,做出判断并采取有效措施以适应新文化的能力;它包含四个方面：元认知:个体获得和理解文化知识的过程.认知:个体对不同环境下的特殊规范、实践、习俗的熟悉程度;动机性：个体适应不同文化的驱动力与兴趣点;行为:能够正确使用语言或非语言行为的能力跨文化团队的发展阶段及领导者的角色1初期建立阶段:不稳定期,鼓动家;不同的个体为共同的目标而组合在一起,将自己特有的资源带到团队中来（2）自我认知阶段：动荡期,协调者;规定角色,建立相互之间的关系,界定每一个成员的职责,学习和适应其他成员的文化,内部开始出现冲突（3）达成互信阶段：互信期,整合者;通过解决矛盾,达到进一步理解,使团队目标更加的明确,团队凝聚力加强,工作效率提升（4）成熟运作阶段：认同期,参与者;团队成员对团队目标的高度认同,彼此之间相互信任,沟通无阻,技能互补;问题：1跨文化团队：融合了团队和多元文化的概念,由来自两种或两种以上不同文化背景的成员构成,为达成共同目标的相互协作和依赖的正式群体单元;2双重文化认同：双文化个体在两种文化中都能很好的适应,很少感觉到自己被两种文化价值观所牵扯,能在合适的场合用合适的行为方式,并且对两种文化有强烈的认同感;在工作中活得成就,心理更加健康,焦虑感更低具有更高水平的双重文化认同;3厄尔利和安提出的文化智力的维度：元认知文化智力；认知文化智力；动机性文化智力；行为文化智力;文化智力的作用：把对跨文化的评估引领到一个新的阶段,加入行为、动机、元认知、认知这四个元素,多结构、系统的评估一个人在跨文化情景下的能力,使得对跨文化能力的评估的内容和维度趋向统一;第七章跨国企业的组织结构及其控制一、霍夫斯泰德的文化维度与跨国企业组织结构设计•工作专业化与事业成功-生活质量导向维度•部门化、命令链、控制跨度、集权与分权同权利距离维度与个体主义维度•正规化与不确定性规避维度•最早由美国通用汽车公司总裁斯隆1924年提出•高度集权下的分权管理体制–分级管理、分级核算、自负盈亏–按地区或产品类别划分–从产品设计、原料采购、成本核算、产品制造、产品销售,均由事业部及所属工厂负责–实行单独核算、独立经营–总部只保留人事决策、预算控制和监督,通过利润进行控制•适用范围：规模大、品种多、技术复杂的大型企业和跨国企业•地区事业部：以企业组织的市场区域为基础•产品事业部：以产品大类为基础三、矩阵制组织结构•也称为非长期固定性组织•具有事业部制与职能制组织结构的特征•围绕专门任务成立跨部门的专门机构–例如,组成专门的产品项目小组从事新产品开发–在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人员参加–项目小组和负责人是临时组织和委任•适用范围：众多大型组织和跨国企业,如ABB,杜邦,雀巢等；横向协作和攻关项目•基本模式–区域分公司,横向结构–产品事业部,纵向结构四、跨国企业组织结构的变革•扁平化：消除纵向结构,中间管理层被削减,提高内部信息沟通效率•网络化–以一个组织为中心结合在一起而形成一定网络的组织–价值链的分散使得跨国公司朝网络化模式发展–网络化的结果是跨国企业经营管理的本地化•柔性化–职权结构的合理化–集权化与分权化的同一–下放中高层管理员工的权利,充分授予基层员工应付突发事件的自主权利,提高决策的时效性•非正式化–无须面对面进行工作协商和工作汇报,只要能在上级规定的期限内完成规定的任务即可–作业小组或项目团队思考题：1.根据霍夫斯泰德的文化维度理论分别论述其对跨国企业组织设计六要素的影响;2.为什么很多跨国企业会采取事业部制组织结构结合西门子案例说明文化差异对其具体实施有无影响,并说明原因;3.联合利华公司采用了哪种类型的组织结构分析其优缺点;4.论述跨文化背景下跨国企业组织结构变革趋势及原因;第八章跨文化人力资源管理一、跨国人力资源规划概念---在跨国母公司战略及其目标引领下,着眼于未来的企业生产经营活动预先准备人力,持续和系统地分析跨国企业及其海外子公司在政治、经济、社会文化等不断变化的条件下对人力资源的需求,并开发制定出与跨国公司及其海外子公司未来效益相适应的人事政策的过程;二、跨国人员招聘和选拔的基本方法•民族中心法- 含义：在海外人员配备方法中,公司总部进行战略性决策,总公司派出人员对海外分公司进行管理,国内与国外公司中的主要职位由总公司的管理人员来担当,海外子公司很少有自治权;- 优点：便与母公司的控制和协调,确保子公司遵守母公司的战略目标及政策,为那些有潜力的经历人员提供国际经营管理经验,对外派人员比较了解等; - 缺点：所在国人员的升迁机会受到限制,有时母公司人员适应所在国的时间较长,母国人员可能会将母国方法不恰当地用于子公司,母国人员和所在国人员薪酬存在较大差异;•多中心法- 含义：在海外子公司人员配备方法中,跨国公司将各个海外子公司看成是独立的实体,子公司具有相应的决策权,海外子公司由东道国人员进行管理;- 优点：适用于母国劳动市场中很多人不愿意调换公司,且东道国人员有相应管理能力的情形；雇佣东道国人员可以消除语言沟通障碍；消减高昂的跨文化培训费用；尽快提高海外人员的跨文化适应能力；充分利用当地的薪资优势；可以适当减少人员聘用成本,等等;- 缺点：当地管理者难免存在跨越子公司和母公司的隔阂,同时他们的管理经验可能与母公司的要求相去甚远；公司总部的控制和协调可能受阻；所在国人员在子公司之外的职业生涯有限；招聘所在国人员限制了母国人员的国际工作锻炼机会；可能会助长“联邦主义”而非全球发展;•地区中心法- 含义：一种有特定限制的海外人员获取方法;- 特点：人员到国外任职只限定在一个特定的区域内；东道国所在地区的经理人员不被提拔到母公司任职,但在所在管辖范围内有一定的决策权;•全球中心法- 含义：一种在全球范围内寻找最佳人选的跨国人员获取方法;- 优点:在环球范围获得人才的策略本身是主动积极的,便于寻找更适合的人才,便与跨国公司全球产业布局和管理,便于获得更多的国际经营人才;- 缺点：人员或取的费用昂贵,对管理者及其职业模式需要进行大量的集权控制;三、外派人员招聘和选拔标准：专业/技术能力；跨文化交际能力；语言能力；外派人员的出国动机；外派人员性别、年龄、婚姻及其家庭状况四、影响外派人员选拔标准的因素：任职的时间长短；文化相似性；交流与沟通要求；工作复杂性和责任五、外派人员的绩效评估•外派人员绩效评估指标体系及其绩效标准•实施绩效评估的主体•外派人员的绩效反馈六、跨文化培训- 概念：为实现跨国企业战略目标,提高外派人员和东道国人员的素质,运用系统培训手段,通过制定培训方案、实施培训、评价培训效果等方式的人员开发过程;- 方式：•事实法–向受训者提供有关东道国国家概况知识的跨文化培训方式–目的是提高受训者的跨文化认知水平;–以直接授课为主,包括讲座和区域学习两种方式;•分析法：由培训专家与受训者通过分析影像资料或书面材料,共同对文化差异引发的冲突事件进行分析,以提高受训者认知文化差异和接受异文化行为的能力的培训方式;包括：•文化同化：通过对管理中遇到的关键事件的学习来进行培训•敏感性培训：T小组培训和角色扮演•案例研究：通过培训者对典型案例和事件的描述来提高受训者跨文化技能•体验法：通过培训者与受训者之间的互动过程或受训者的亲身实地体验来培养受训者的跨文化认知技能和行为方式的方法;包括：•体验式培训、文化模拟、实地观摩、行为修正和角色扮演;七、外派人员薪酬的构成：基本工资；奖金；津贴；福利八、外派人员薪酬计算方法P198•现行费率法--基于当地劳动力市场的比例,与东道国员工的工资结构直接相联系;跨国企业根据对东道国的薪酬当初,确立外派人员薪酬的参照点;•资金平衡法—外派人员的基本工资根据母国的工资结构决定,跨国企业通过各种经济补偿手段使外派人员维持在国内的生活水平;首先需要计算外派人员的费用与国内同样工作的人员费用之差,然后提供一个这一差额相等的一揽子薪酬补偿计划,包括食品、教育、搬迁、医疗保健等方面;•全球支付法—采用世界范围的工作评价和业绩考核方法,目的在于评价工作队跨国企业的价值,并公平地支付国际雇员的报酬;采用世界范围的报酬基准,顾及外派人员全球范围内的收入平等;思考题：1.跨国人员招聘和选拔中有哪些基本方法其基本含义是什么各有什么有缺点2.外派人员的筛选有哪些标准3.什么是跨文化培训如何做好跨文化培训4.5.简述外派人员薪酬的构成;简述外派人员薪酬中资金平衡法、现行费率法的含义及其优缺点;。

《跨文化管理》案例分析

《跨文化管理》课程启示篇宏碁公司阶段性发展的启示和思考改革开放30年，在中国大陆，“文化”和“走出去”、“跨国经营”的概念由远及近，正成为治国官员、知识国民、有志走出国门企业家的热门词汇。

五千年闭关锁国，封建强权、三纲五常、农耕经济、儒家思想，深深影响了包括台湾在内的华裔子孙的思想、行为。

与大陆相比，接受日本文化、美国文化稍早，而又深得中华文化精髓的台湾人，先浴现代工业文明的曙光，对跨国经营进行了有益的尝试，部分台湾企业家的经典案例，值得研读和深思，以资借鉴。

本文作者初涉《跨文化管理》课程，反复阅读《台湾宏碁有限公司：台湾暴龙》教学案例，试图作一些解读。

一、宏碁公司掌门人施正荣先生*企业的核心人物和核心团队，决定企业战略成败和企业文化的优劣。

作为宏碁公司创始人及灵魂人物，施正荣先生幼年有在母亲的小店成长的经历，对台湾普遍盛行的“以父权为主导、家庭经营”的公司经营模式，抱有成见，养成其传承和叛逆兼具的企业经营理念：“一个穷人的哲学”、节俭管理；雇员所有权、分权、合资企业。

也就是施正荣先生所称的“母亲文化”---施爱子女、节俭持家，兼具对强势夫权的怨言。

施正荣先生应该是谙熟“王道文化”的精要，具备“驭衡全局，动态整合”、权力收放、成果分享的能力。

所以，虽然不为宏碁公司绝对控股股东，却始终掌控着公司，无论企业初期的成功，突破期的困顿，短暂混局后的重振，以及后续的跨越式发展，都包含施正荣先生深厚的中华智慧和权谋的典型特征。

二、企业不同发展阶段，经营成败与企业战略和文化的关联性*企业不同阶段的发展战略，必然要有相映衬的企业文化，作为战略实施的支撑。

1、初创期—企业文化与战略的耦合期（与员工分权、共享成果，调动了员工参与、投入的积极性；合作企业，调动了社会资源，建立了广泛的利益联盟。

）---企业文化（母亲文化：雇员所有权、分权、节俭管理、合资企业等）----与台湾社会文化看似部分冲突，其实一脉相承---与盛行的父权主导、家庭经营模式相比，实则是一种创新或突围---企业获得早期成功；2、扩张期—企业文化相对于企业战略处于疲惫、松散、滞后期---企业文化（“母亲文化”的包容过度导致溺爱；企业早期发展积累的财富，导致员工“穷人哲学”的基础缺失）----与台湾社会文化的暗面（即没有盈亏责任—责任心不强、小富即安---不思进取、过度独立性---夜郎自大等）形成耦合---企业战略受阻；在企业文化不足以支撑企业战略实施的时期，必须要有一股强大的力量，足以搅乱一池秋水，或者开沟挖渠，引进活水，才能“流水不腐”。

企业文化与组织变革的管理和推进

企业文化与组织变革的管理和推进企业文化是一个企业的灵魂，是企业的核心竞争力之一。

随着市场和竞争的变化，每个企业都需要根据自身情况不断地调整和变革企业文化，以适应时代的发展。

因此，如何管理和推进企业文化与组织变革是每个企业管理者需要深入思考的问题。

一、企业文化管理1.培养企业文化企业文化的培养，不是一朝一夕能够完成的，需要在长时间的经营过程中不断地提升、完善。

同时，只有让每个员工都认同并积极践行企业文化，才能真正地将企业文化融入到企业的经营之中。

这就需要企业管理者做好以下几方面工作：①制定企业文化的目标、价值观和基本精神，传达给每个员工。

②推动企业文化建设并将其制度化和规范化，让每个员工都能够在工作中发现、感知、体现企业文化。

③通过各种形式激发员工的工作热情，增强员工的主人翁意识和创新能力，从而使企业文化得以深入人心。

2.强化企业文化建设企业文化建设要始终围绕企业目标展开，与企业发展战略紧密结合。

因为不能让企业文化成为一种纯粹的口号，而是要真正的融入到企业经营中。

强化企业文化建设，需要做好以下几方面工作：①企业管理者要着重关注企业的组织文化、经营文化、人力资源文化等方面，切实提升企业整体的文化素质。

②强化员工的职业精神，培养员工的团队合作和创新能力。

③通过各种形式宣传、传播企业文化，让员工更好的理解和认同企业文化，树立忠诚和敬业的态度。

二、组织变革管理1.树立组织变革的意识组织变革是企业发展不可或缺的一环。

而企业的变革过程往往具有风险、不确定性很大的特点，因此在进行组织变革时，企业管理者一定要确立正确的变革意识，为组织变革提供必要的支持。

树立组织变革的意识，需要做好以下几方面工作：①明确组织变革的目标和方向，确立组织变革策略和计划，制定任务和时间表，确保组织变革的顺利推进。

②克服组织变革过程中的阻力、困难，调动员工的积极性和创造性，让每个员工都能够参与组织变革，发挥出自己的聪明才智和创新能力。

③不断总结反思组织变革的经验，完善组织变革体系和机制，为企业未来更大范围、更深层次的组织变革打下基础。

企业文化与组织变革管理

企业文化与组织变革管理企业文化与组织变革管理是当今商界中重要而广泛讨论的话题。

企业文化是组织内部价值观、行为准则和工作方式的总和，而组织变革管理是指针对内部或外部环境的改变，为了适应并提升组织绩效而进行的管理活动。

本文将探讨企业文化与组织变革管理之间的关系，并就如何有效管理组织变革提出一些建议。

一、企业文化与组织变革的关系1.1 企业文化对组织变革的影响企业文化是组织的核心，它是塑造组织员工行为和激发责任感的重要因素。

在组织变革过程中，企业文化起到引领和指导作用。

如果企业文化与变革目标不一致或不完全支持，变革可能会受阻，员工可能对变革持抵触态度。

因此，了解企业文化对组织变革的影响，有助于提前预判并解决潜在的问题。

1.2 组织变革对企业文化的塑造组织变革会对企业文化产生重要影响，它给员工们带来一种新的期望和态度。

通过引入新的价值观和行为准则，组织变革可以塑造一种更积极、适应性更强的企业文化。

组织变革也是调整和改进企业文化的机会，通过与变革相协调的企业文化，可以更好地实现组织目标。

二、有效管理组织变革的建议2.1 引领变革的领导力在组织变革过程中，领导力起着至关重要的作用。

领导者需要具备远见和决策能力，能够明确变革目标并激励员工参与。

同时，他们也需要展现出对企业文化的理解和尊重，以便获取员工的支持和配合。

2.2 清晰的沟通与信息传递组织变革需要尽早与员工进行沟通，让他们了解变革的原因和目的，以及变革对他们个人和组织的影响。

此外，还需要提供定期的信息更新，确保员工与变革的进展保持紧密联系。

清晰的沟通有助于减轻员工的焦虑和阻力，增强组织的透明度和信任。

2.3 培育变革文化为了确保组织能够持续适应外部环境的变化，培育一种积极的变革文化至关重要。

变革文化鼓励员工接受和拥抱变革，提倡创新和学习，同时也为员工提供适应变化的支持和资源。

通过激励和奖励那些能够积极参与和贡献变革的员工，可以进一步促进变革文化的形成。

如何处理企业文化和组织变革

如何处理企业文化和组织变革在当今日益竞争的商业环境中，企业文化和组织变革是至关重要的。

文化是企业的灵魂，而变革则是企业走向成功的必要步骤。

因此，企业管理者和领导者都必须认识到，要想经营成功，他们必须积极地处理企业文化和组织变革。

首先，领导者必须认清企业文化在组织中的重要性。

企业文化不仅可以提高员工的工作积极性和参与度，还可以影响企业的形象和声誉。

因此，企业的领导者必须积极塑造良好的企业文化，并确保所有员工都能深刻理解和遵守它。

这可以通过通过培训、交流和反馈等方式来实现。

其次，组织变革是高度复杂的过程，需要充分的计划和准备。

领导者必须明确变革的目标和意义，并设法确保组织中所有成员都理解这一点。

此外，变革必须考虑到人力和资源等方面的影响，因此领导者需要设计适当的计划和措施，确保组织的未来发展方向的可持续性。

第三，要果断地采取行动。

企业文化和组织变革的处理不仅需要大量的计划和准备，还需要领导者在关键时刻采取果断行动。

这不仅包括向员工传递信息，还包括通过培训和奖励机制来推动变革，以及明确领导者的角色和职责等。

最后，领导者应该坚持不懈地推动组织变革的持续性和稳定性。

当企业面临变革时，领导者必须确保组织中所有成员都能够适应变化，并随着时间的推移不断调整和完善方案。

此外，领导者也应该坚持抓住机遇，运用新技术和创新的方法，不断改进和发展企业文化。

因此，在当今日益竞争的商业环境中，处理企业文化和组织变革是所有企业领导者不可忽视的事情。

通过积极塑造良好的企业文化，精心设计组织变革方案，并不断推动组织变革的持续性和稳定性，企业将会在竞争中获得优势。

人力资源十大培训课程

人力资源十大培训课程人力资源是企业中非常重要的一环，而人力资源的培训更是其中至关重要的一项工作。

通过培训，能够提高员工的技能水平，增强团队的凝聚力，提高企业的绩效。

下面将介绍十大人力资源培训课程，希望能对您有所帮助。

1. 沟通与协调能力培训：沟通与协调是人力资源工作中必不可少的能力。

通过培训，员工能够学习沟通技巧，提高语言表达能力，增强团队之间的协作能力。

2. 领导力培训：作为人力资源部门的核心人员，具备良好的领导力至关重要。

领导力培训课程将帮助员工了解领导的重要性，学习领导技巧，提高决策能力和团队管理能力。

3. 员工招聘与选拔培训：招聘与选拔是人力资源工作的重要环节。

通过培训，员工能够学习招聘流程、面试技巧，提高招聘效率和选拔准确性。

4. 绩效管理培训：绩效管理是评估员工工作表现和激励员工的重要手段。

培训课程将帮助员工了解绩效管理的原理和方法，学习如何设定目标、给予反馈和进行绩效评估。

5. 薪酬与福利管理培训：薪酬与福利是吸引和激励员工的重要因素。

培训课程将帮助员工了解薪酬与福利管理的原理和方法，学习如何设计合理的薪酬体系和福利政策。

6. 培训与发展规划培训：培训与发展规划是提升员工能力和潜力的重要途径。

通过培训，员工能够学习培训需求分析、培训计划制定和培训效果评估等知识和技能。

7. 组织发展与变革管理培训：组织发展与变革是企业发展过程中必然面临的挑战。

培训课程将帮助员工了解组织发展与变革的原理和方法，学习如何进行组织变革和管理变革过程中的人力资源问题。

8. 劳动法律法规培训：劳动法律法规是人力资源工作的基础。

培训课程将帮助员工了解劳动法律法规的基本内容和适用范围，学习如何合规操作和处理劳动纠纷。

9. 跨文化管理培训：跨文化管理是在全球化背景下必备的能力。

培训课程将帮助员工了解不同文化背景下的管理差异，学习如何有效跨文化沟通和管理多元化团队。

10. 人力资源战略规划培训：人力资源战略规划是实现企业战略目标的重要环节。

组织变革管理中的跨文化管理策略

组织变革管理中的跨文化管理策略随着全球化的发展，组织变革管理中的跨文化管理策略变得越来越重要。

在一个多元文化的环境中，组织必须面对不同文化背景的员工和合作伙伴，这就需要采取一些特定的管理策略来促进跨文化合作和沟通。

本文将探讨在组织变革管理中实施跨文化管理策略的重要性，并提供一些实用的建议。

首先，跨文化管理策略在组织变革管理中的重要性不可忽视。

当组织面临变革时，往往需要员工的积极参与和支持。

然而，不同文化背景的员工对变革的态度和行为可能存在差异。

一些文化可能更加注重个人利益，而另一些文化则更加注重集体利益。

因此，组织需要采取一些跨文化管理策略，以确保员工能够理解和接受变革，并积极参与其中。

其次，为了实施跨文化管理策略，组织应该加强跨文化意识和教育。

员工需要了解不同文化背景的人们可能具有不同的价值观、信念和行为模式。

通过培训和教育，组织可以帮助员工更好地理解和尊重不同文化，并提供他们处理跨文化沟通和冲突的技巧。

这样可以减少误解和冲突，促进跨文化合作。

此外，组织还可以采取一些具体的跨文化管理策略来促进组织变革。

例如，组织可以通过多元化团队的建立来推动跨文化合作。

多元化团队由来自不同文化背景的成员组成，可以促进不同文化之间的交流和理解。

此外，组织还可以采用灵活的工作安排和沟通方式，以适应不同文化的工作风格和沟通习惯。

在实施跨文化管理策略时，组织应该注意平等和尊重的原则。

不同文化的员工应该被平等对待，并且他们的文化差异应该被尊重和包容。

组织应该鼓励员工分享自己的文化特色和经验，以促进文化多样性的认可和价值。

最后，组织在实施跨文化管理策略时应该持续评估和调整。

由于不同文化之间的差异和变化，组织需要不断地评估和调整跨文化管理策略，以确保其有效性和适应性。

组织可以通过员工反馈、文化敏感度培训和文化差异的研究来评估跨文化管理策略的效果，并根据评估结果进行相应的调整和改进。

总而言之，组织变革管理中的跨文化管理策略对于促进跨文化合作和沟通至关重要。

企业文化与组织变革的协调与融合

企业文化与组织变革的协调与融合企业文化和组织变革是企业发展的两个重要方面。

企业文化是指企业内部的价值观、信仰、行为和共同的文化认同。

组织变革是指为适应外部环境变化、调整组织结构、管理模式等所做出的变化。

两者之间如何实现协调与融合，是一个值得关注的问题。

一、企业文化对组织变革的影响企业文化是企业内部的核心价值观和行为准则，是员工行为和企业发展的基础。

在进行组织变革时，需要考虑企业文化的传承和发展，使变革更好地与企业文化相衔接。

经典案例是刘永好在重组联想集团后，在企业文化层面加强了“开放、包容、多元”的理念，推崇“上善若水”的“民主式管理”，全面贯彻“客户至上、诚信守约、勇于改变、团结协作、追求卓越”的文化理念。

这些理念和价值观的建立为联想的新发展奠定了基础。

二、组织变革对企业文化的影响企业文化是企业发展的灵魂，但企业的发展也需要适应外部环境的变化，进行组织变革。

组织变革对企业文化的影响是深远的。

组织变革促进了企业文化的发展。

比如在新业务开展中，单位形象的新定位的开发中，组织变革的实施可以强化企业文化的内涵，完善企业文化的框架，为企业的再造创造了条件。

而经过组织变革后，企业的核心价值观和文化理念也会因此发生变化。

三、协调与融合企业准备进行组织变革时，必须考虑企业文化和组织结构的协调与融合。

协调与融合可以促进企业的长期发展。

要实现协调与融合，需要从以下几个方面入手：1. 明确企业文化的核心价值观企业文化的核心价值观是企业成功的关键。

组织变革必须要充分考虑企业文化的价值和观念，避免发生冲突。

2. 推动组织变革因企业文化改变将企业文化的价值融入组织变革的内容中，可以切实地推动组织变革，并且更有可能成功。

3. 制定完善的计划组织变革要制定清晰的计划和目标，以避免产生不必要的问题。

计划的发展应当符合企业文化，计划也应当融合了这样的文化情愫。

4. 提高员工的意识员工是企业文化和组织变革的关键，因此，组织变革的成功也取决于员工对组织变革的态度。