六标准差的实施步骤与成功关键(doc12)(1)

六西格玛成功的关键

六标准差的实施步骤与成功关键

「6 SIGMA管理」是指高阶主管视『追求零缺点』为其终身信仰，透过6 SIGMA 理念的分享与全体员工沟通，再经由沟通而产生共识，藉由共识而凝聚成强大念力，提供高品质且不断改进的产品及服务，在客户中建立优质及物超所值的良好声誉。在未来，企业实施6 SIGMA管理，会有如被要求通过ISO 9000品质系统认证一般，成为顾客要求供货商展现其稳定品质的一项手段。透过SIGMA指针，可将企业品质管理水准以『数据』真实的反映出来，任何一个企业只要看其『SIGMA』值的多少，就可以了解其参与市场竞争的能力和实力，也是未来市场Benchmarking标竿竞争的参考。

6 Sigma 管理的实施条件

◎将6 Sigma作为企业经营管理的中心环节，并成为一种『规X化』的工作体系，才能有效地实施6 Sigma管理，真正实现『以顾客为中心的品质管理』和『以数据为依据的基本原则』。

◎ 6 Sigma系统的推动，必须符合本身的企业文化，欲建构6 Sigma管理系统，领导者要发挥领导的功能，对于经营发展策略、企业核心流程加以承诺，勾勒出企业共同的愿景。

建构 6 Sigma 系统架构

Sigma的观念和工具基本上和TQM及相关品保手法XX小异，重要的是如何应用及活用。本土企业推动不了6 Sigma，除了不是出于自发性的变革改善外（大多数都来自客户的压力而去做），其次就是因为他们用「功能别」来推动（例如由品保部门）或用「人」来推动（如管理代表），未经整体人力、专

业与施行技巧等全盘构思，没有完备的推动架构，致使活动宗旨走样，各个部门各自为政，最后走向失败。

6 Sigma的推动架构大小需视公司规模而定，例如奇异公司，把6 Sigma 管理视为日常活动，也将其视为管理者职务的一部份，因此指派专人负责。但以XX中小企业的规模及体质，可运用现有ISO品质系统，建构符合企业文化的推动架构，下列为一般6 Sigma的推动架构，提供予各公司参考。

倡导者：

确定改善项目并领导6 Sigma行动的高级主管或事业单位的最高主管。主要工作是预算安排、协调解决纠纷与问题，并不需要专职负责品质项目计划，但必须要投入必要的时间与精力，以确保计划执行的成功。根据奇异公司的课程规划，训练时间要一个星期。

黑带导师：

在一个事业单位中，只有一位黑带导师，主要工作是专职的教师，负责稽核并指导黑带工作。扮演黑带导师的人员必须要有深厚的统计基础及教学领导的特长，且必须要经过绿带、黑带的训练，领有资格执照并有实务经验，表现优异者才可，另外还需要指导至少10人获得黑带资格，经过该事业单位倡导者委员会评议通过，方可获得黑带导师的资格，且必须要专职工作至少二年的时间，所需要的课程训练时间至少二星期。

黑带人员：

在一个事业单位中，黑带可视部门的需要设定，通常是每一个生产单位最好有一位。其主要工作是专职的行动具体负责人，带领工作小组从事关键性生产环节的改善，及评估、分析、改善和监控影响顾客满意度和生产

绿带人员：

利用业余时间参加黑带培训计划的人员，主要目的是希望这些绿带人员在受完

训练后，成为各单位6 Sigma的种子教师，将6 Sigma实施的手法运用在日常作业中，且每一位绿带人员必须要完成一个项目项目才能结束培训，通常课程训练时间约二星期。

6 Sigma有效的实施程序

由6 Sigma推动委员会，建立全面品质保证体系，设定短、中、长期品质目标计划，以策略管理展开方式分阶段实施，并了解核心顾客真正的需求，最后透过全员参与及改善方式的展开，使员工熟悉6 Sigma品管方法运用在工作上，推动日常管理，建立标准化文件，提升企业竞争优势，以下将简介其各实施程序的作业重点及注意事项：

1. 依belt层级分级进行6 sigma 教育训练

作业重点：视公司资源(人力素质、软硬件设备)及产品特性，分层级施予必需及适合的基本统计运算、品管手法及品保工具。

2. 成立6 sigma推动项目及执行程序

(1)公司成立6 Sigma项目，可运用现有的ISO品质系统，以总经理为倡导者，管理代表为黑带导师或黑带人员，各部门主管为绿带人员，现场品管圈为项目小组，建构成符合企业文化的改善架构。同时成立 6 Sigma委员会，指派项目负责人（最好专职），定期审查推动成效，拟定相关奖励办法及举办期末观摩，各部门主管为6 Sigma推动成效审查委员。

(2)各部门成立跨功能6 Sigma项目小组。

(3)活动由小组负责人推动，绿带教导、黑带指导。

【选择项目计划品质改善的议题原则】：

◎有意义且容易管理

◎议题X围不要大到不昜掌控，也不要小到即使成功也不值得一提

◎与公司营运目标一致

3. 重新审视公司作业链 (working chain)

作业重点：

(1)以顾客需求为导向，审查提供顾客输出物（quality、cost、delivery 及相关支持服务等）的工作流程价值，找出不符合顾客需求的工作环节。

(2)确认各部门输出入接口需求、对象及订定部门绩效衡量指标，重新审视部门作业流程，应用QFD手法将顾客需求项目，转换成各部门工程参数，透过细部的工作流程展开及分析，可发掘出工作大伙都在做却相互重迭的部份，也会找到模糊不清没人管的部份，据此可重新界定工作接口，划分权责，将部门输出与输入明确定义，无论是样件还是文件，都要交待的清清楚楚，都明了相互间的需求，才能做出顾客想要的产品。公司里上游部门的产出，都会是下游部门的原料，上游部门视下游部门为顾客，抱持着好东西要与好朋友分享的理念去制作，下游部门视上游部门为优良供货商，原料进料免检，内部的中卫体系自然成形，部门本位才能消除，整体战力才能发挥。

4. 各部门提送 6 sigma专案

作业重点：

诊断及发现问题点及订定改善目标如：

◎研制成本、新产品开发周期、生产良率、人才召募、财务预测等 ----- 现况值

◎研制成本、新产品开发周期、生产良率、人才召募、财务预测等 ----- 目标值

5. 筛选 6 sigma专案

作业重点：改善X围选定（可能为普遍性各部门均发生）再专注以该部门作为代表X例

◎与那些部门有关(业务、研发、生产、厂务、品保---等)