六标准差的实施步骤与成功关键(doc12)(1)
标准差计算步骤详解
标准差计算步骤详解
标准差是用来衡量一组数据偏离其平均数的程度。
其计算步骤如下：
1. 计算平均数。
平均数是所有数据的总和除以数据的数量。
例如，如果有六个数字：53、61、49、67、55和63，那么平均数是
（53+61+49+67+55+63）/6=58。
2. 计算每个数据与平均数的差值，并求平方。
例如，对于数字53、61、49、67、55和63，它们与平均数58的差值分别是-5、3、-9、9、-3和5，然后将这些差值平方：(-5)^2=25，3^2=9，(-9)^2=81，9^2=81，(-
3)^2=9和5^2=25。
3. 将所有差值的平方相加。
例如，25+9+81+81+9+25=230。
4. 将差值的平方和除以数据的数量。
如果数据量是6，那么230/6=。
这就
是方差。
5. 对方差取平方根，得到标准差。
标准差是方差的算术平方根，即sqrt()=。
以上就是计算标准差的步骤。
注意，如果样本数据很大，可以除以n-1。
六西格玛管理-SixSigman HK 3hourEden 精品
➢ Harry離開摩托羅拉在Arizona創辦6 學會， 6 因而推展開來。
6 的發展歷史(三)
➢鑑於摩托羅拉公司的成功案例，奇異公司 總裁Jack Welch亦於1996年1月初向五百名 高階主管宣佈，要全面執行6σ計畫。
• Identify right x’s
•Classify x’s
Start
Measure
SIPOC Process Map Lean Intro to Variation
Define
Problem Statement
Thought Process Map “Line of Sight”
Goal
Analyze
所有主要市場具備世界性的領先地位 具和資源
➢提升自己改善自己的產品或服務的 ➢擁有擴展自己技術與領導力的機會
能力
➢能更有條理的處理工作並減少重施工
➢提升自己改善自己的生產力及獲利力 ➢能擁有在世界一流公司服務的榮耀
的能力
➢能獲得更好的利益
6 Sigma讓每個人都成為贏家
6 的宗旨
➢ 真正以客為尊。 ➢ 管理依據資料與事實而調整更新。 ➢ 以流程為主，強調管理與改善。 ➢ 預防管理。 ➢ 團隊合作。 ➢ 追求完美，容忍失敗。
DMAIC
Define 界定
Measure 量測
Analysis 分析
Improve 改善
Control 控制
界定什麼是最重要的 量測現在表現如何 分析那裡出問題了 改善錯誤解決問題 控制確保改善成果能持續
DMAIC執行步驟
Define 界定
Measure 量測
6σ
一、六西格玛（6σ）涵义<1>σ在统计学上的涵义σ是希腊字母，英文表达sigma，汉语译音为“西格玛”。
术语σ用来描述任一过程参数的平均值的分布或离散程度。
<2>σ应用到商务或制造过程中的涵义对商务或制造过程而言，σ值是指示过程作业状况良好程度的标尺。
σ值越高，则过程状况越好。
σ值用来测量过程完成无缺陷作业的能力，因为缺陷在任何情况下都会导致客户的不满意。
换言之，σ值指示了缺陷发生的频度，σ值越高；过程不良品率越低。
当σ值增大时，不良品率降低、品质成本降低，过程周期时间缩短，客户满意度提高。
当σ值达到6时，即6σ的品质，表示“每百万单位只有3.4个不良率”，品质长期达标率为99.99966%。
相对而言，当σ值只有3时，即3σ品质，表示“每百万单位有66807个不良品’，合格率为93.32%。
σ作为一种测量标尺，具有普遍的适用性，它测量的是“每单位缺陷数”，这个单位可以代表各种任务或实体，如：组件、原材料、表格、时间段、产品、一个小时的工作、一份文件等等。
基于此，我们认为6σ可以作为一切工作、活动的基准。
例如，我们说一部收音机具有3σ的品质，则说明它低于平均品质。
一般地说，全球各大公司的产品、服务平均品质水平约为4σ，即合格率已达到99.37%，但是即使当σ值达到4时，以下事件仍然会持续在美国发生：每年有20，000次配错药事件，每年有超过15，000婴儿出生时会被抛落地上，每年平均有9小时没有水、电、暖气供应，每星期有500宗做错手术事件，每小时有2000封信邮寄错误。
可见，上述品质远远不能让客户满意。
因此，6σ成为新的品质标准，成为全球各大公司追求的目标。
6σ品质理论融合了当代统计技术的最新成果，使评价过程能力和作业绩效成为可能，是评价每一个供应商、客户、产品或服务品质的基准。
<3>6σ的引申涵义6σ是追求“完美品质”的动力：6σ品质理论告诉我们目前自己产品、服务和过程的真实水准如何，最重要的是我们知道自己的努力方向和如何才能到达目的。
六西格玛黑带优秀学习笔记知识点整理
你的能量超乎你的想象第一章六西格玛管理概论顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方（也称为五大利益相关方）戴明管理14要点：（1）制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手。
（2）采用新的质量管理思想。
（3）停止依靠大量检验来提高质量。
（4）不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标。
（5）发现问题并致力于改进工作体制。
（6）采用现代的在岗培训方法。
（7）提升领导能力，采用新的领导方式。
（8）消除员工的畏惧感。
（9）打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作。
（10）消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号、劝诫及目标，低质量和低生产率是制度造成的而不是员工的问题。
（11）取消工作定额，代之以领导职能强化。
（12）消除各种影响员工为自己工作质量而自豪的障碍。
（13）设立生动活泼的教育和自我提高计划。
（14）建立使高层管理者能够推动每个员工按上述13条努力工作的机制。
平衡计分卡：平衡财务与非财务目标；平衡股东、顾客、员工等利益相关方的价值；平衡短期和长期目标；平衡领先性和滞后性指标。
六西格玛管理的组织架构1.高层领导推行六西格玛获得成功的关键因素，成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高你的能量超乎你的想象层的高度认同、支持参与和卓越领导。
2.倡导者六西格玛管理的关键角色，以战略的视角对六西格玛管理进行全面的战略部署、项目策划及目标确定、资源分配与过程监控，最终对六西格玛活动整体负责。
核心任务：■充分认识变革，为六西格玛确定前进方向■确认和支持六西格玛管理全面推行，制定战略性的项目规划■决定“该做什么”，确定任务的实施优先顺序■合理分配资源、提供必要的支持■消除障碍■检查进度、确保按时、按质完成既定目标■了解六西格玛管理工具和技术的应用■管理及领导资深黑带和黑带3.资深黑带：企业变革代言人。
主要职责为：■担任公司高层领导和倡导者的六西格玛管理高级参谋，具体协调、推进六西格玛管理在全公司或特定领域、部门的开展，持续改进公司的运作绩效■担任培训师■帮助倡导者、管理者选人选项■为黑带提供指导和咨询■作为指导者，保证黑带及其团队顺利完成项目■具体指导和协助黑带及其团队在六西格玛改进过程中完成每个步骤的关键任务■为团队在收集数据、统计分析、设计试验及与关键管理人员沟通等方面提供意见和帮助。
精实六标准差执行流程
精实六标准差执行流程｛知识带来了解，但唯有实践才能创造信念｝精实六标准差的宗旨有二：◆透过执行适当的项目，以实现执行长的整体企业策略顾景。
◆打造新的营运能力，以扩张执行长策略选择前进的范例。
制定企业策略并非本书范围，幸好，多数组织已经知道如何决策。
几位证券分析师集二十多年研究企业战术效果的绩效，得出以下几项见解：◆二百七十五位投资组合经理说，执行策略的能力比策略本身的品质更重要。
｛来源：《条关的措施》（Measures that Matter,by Boston: Ernst&Young , Boston 1998）P.9◆一九八0年管理顾问的调查显示，成功执行的好决策不到一0%，｛来源：一九八二年十二月二十七日瓦特.奇契尔(Water Kiechel)发表于《星财杂志》的专文：｛被写的企业策略｝◆一九九九年《星财杂志》封面故事报导某杰出执行长盾不出，把重心放在策略和顾景，其实是制造好的策略就能保证成功的假像。
｛在多数时，我们估计是七成，真正的问题不是（坏的策略而是）、、、坏的执行｝｛来源：一九九九年六月二十一日《财星杂志〔专文〕执行长为何失败》多年来各项参考资料显然盾法一致:执行长们多半仔细考虑到策略，但问题出在执行。
想当然的推论就是，成功要有好的策略和好的执行。
精实六标准差的执行本书的第二篇解说精实六标准差的执行流程，包括三个活动流（streams of activities）:1.起步。
关键起步骤要有个好的开始。
此流程主要的工作由工公司的高阶领导人参与，执行长和直属主管积极支持方案，而负责损益的主管开始了解执行精实六标准差的好处。
2源和项目选择。
挑选有领导潜能的人，提供人力推动项目，而这些项目多数亲关顾客品质关键和创造股东价值。
2．执行、维持、演进。
将精实六标准差从方案变成生活方式，而能长期改进公司的绩效和财务状况。
就本书的宗旨，这些流动是以线形式的安排先后出现，但实际上，这些流动内的活动互相重迭，如下页的图表所示。
六标准差的实施步骤和成功关键(doc 8页)
六标准差的实施步骤和成功关键(doc8页)部门： xxx时间： xxx整理范文，仅供参考，可下载自行编辑六标准差的实施步骤与成功关键「6 SIGMA管理」是指高阶主管视『追求零缺点』为其终身信仰，透过6 SIGMA理念的分享与全体员工沟通，再经由沟通而产生共识，藉由共识而凝聚成强大念力，提供高质量且不断改进的产品及服务，在客户中建立优质及物超所值的良好声誉。
在未来，企业实施6 SIGMA管理，会有如被要求通过ISO 9000质量系统认证一般，成为顾客要求供货商展现其稳定质量的一项手段。
透过SIGMA指针，可将企业质量管理水平以『数据』真实的反映出来，任何一个企业只要看其『SIGMA』值的多少，就可以了解其参与市场竞争的能力和实力，也是未来市场Benchmarking标竿竞争的参考。
6 Sigma 管理的实施条件◎ 将6 Sigma作为企业经营管理的中心环节，并成为一种『规范化』的工作体系，才能有效地实施6 Sigma管理，真正实现『以顾客为中心的质量管理』和『以数据为依据的基本原则』。
◎ 6 Sigma系统的推动，必须符合本身的企业文化，欲建构6 Sigma管理系统，领导者要发挥领导的功能，对于经营发展策略、企业核心流程加以承诺，勾勒出企业共同的愿景。
建构 6 Sigma 系统架构Sigma的观念和工具基本上和TQM及相关品保手法大同小异，重要的是如何应用及活用。
本土企业推动不了6 Sigma，除了不是出于自发性的变革改善外（大多数都来自客户的压力而去做），其次就是因为他们用「功能别」来推动（例如由品保部门）或用「人」来推动（如管理代表），未经整体人力、专业与施行技巧等全盘构思，没有完备的推动架构，致使活动宗旨走样，各个部门各自为政，最后走向失败。
6 Sigma的推动架构大小需视公司规模而定，例如奇异公司，把6 Sigma管理视为日常活动，也将其视为管理者职务的一部份，因此指派专人负责。
但以台湾中小企业的规模及体质，可运用现有ISO质量系统，建构符合企业文化的推动架构，下列为一般6 Sigma的推动架构，提供予各公司参考。
六标准差的行动步骤
六标准差的行动步骤引言六标准差是一种用于改进和优化业务流程的管理手段，它可以帮助组织降低变异性，提高质量，并实现连续改进。
通过采用六标准差的行动步骤，组织可以识别问题的根本原因，并采取适当的措施来解决这些问题。
本文将介绍六标准差的行动步骤，以帮助组织在实施六标准差过程中取得成功。
步骤一：确定目标在实施六标准差之前，组织需要明确目标和预期结果。
这些目标应该与组织的长期战略和目标相一致，并与业务流程的改进相关。
通过明确目标，组织可以确保在实施过程中保持一致和专注。
步骤二：收集数据为了实施六标准差，组织需要收集相关的数据，以便对业务流程进行分析和评估。
这些数据可以包括质量指标、工作绩效指标、客户反馈等。
通过收集数据，组织可以了解当前的业务状况，并为改进提供依据。
步骤三：制定策略根据收集到的数据和信息，组织可以制定适当的策略来改进业务流程。
这些策略应该基于六标准差的原则和方法，针对问题的根本原因进行干预。
在制定策略时，组织应该考虑到资源的可用性和实施的可行性。
步骤四：实施改进措施在制定策略之后，组织需要开始实施改进措施。
这些措施可以包括制定新的流程流程、培训员工、改善设备和技术等。
在实施改进措施时，组织应该制定明确的计划，并确保所有相关的利益相关方都得到适当的沟通和参与。
步骤五：监测和控制一旦实施改进措施，组织需要进行监测和控制，以确保改进措施的有效性和持久性。
通过监测和控制，组织可以识别潜在的问题和风险，并及时采取适当的措施进行修正。
在监测和控制过程中，组织应该使用适当的工具和技术来收集和分析数据。
步骤六：持续改进六标准差是一个持续改进的过程，组织应该不断评估和改进业务流程，以确保其持续提高。
通过持续改进，组织可以不断优化流程，并提高质量和效率水平。
在持续改进过程中，组织应该鼓励员工的参与和反馈，并确保改进措施的有效性。
结论六标准差是一种强大的工具，可以帮助组织改善和优化业务流程。
通过明确目标、收集数据、制定策略、实施改进措施、监测和控制以及持续改进，组织可以实现质量和效率的提高，并取得持续的成功。
我懂了!六标准差
我懂了！六標準差……六標準差。
數字的六，標準差(standard deviation)以σ表示，讀作sigma，是希臘字母。
一個在商業和工業界頗具意義的名稱，它是統計學上的度量名詞，也是一種管理哲學。
六標準差最具力量的地方在於簡單，因為它結合了人員能力(People Power)與流程能力(Process Power)。
避免錯誤發生同樣也能使你賺錢，而且是每個人都能做得到的。
當你開始負責一項標準差的專案，你會被賦予權力，和大家的認同，而且最重要的是，你會有充分的支援來完成專案。
技術上來說，標準差是在某流程中，變異(variation)程度的度量值。
假如你有一個溫度控制器，你想讓房間溫度保持在二十一度，而溫度變動再十九度到二十三度是你可以接受的範圍。
如果你實際去測量，二十二度之間變動，那麼這個溫度控制器就合乎妳的要求。
但是，如果你發現房間溫度是在十三度和二十九度之間起伏的話，那麼，溫度的變異就達不到妳的要求了。
也就是說，按照妳的要求標準，這個溫度控制器是不合格的。
假設你的公司只有一個標準差，那就是每一百萬次的操作機會，就會有七十萬次的誤差次數(defects per million opportunities; DPMO)出現。
一個標準差等於只有三○％把事情做對的機率。
二個標準差好一點，每一百萬次大概有三十萬次的瑕疵。
一般公司運作大概都介於三和四個標準差之間，也就是每一百萬次分別會有六七、○○○次和六、○○○次瑕疵的機會產生。
如果你的操作是三‧八標準差的話，表示妳的良率是九九％。
如果是這樣，那已經近乎完美了。
大多數人的看法也是這樣，但是往往一％的瑕疵，經過累加之後，最後就會形成一大堆的錯誤。
良率九九％所代表的是，每一個小時有兩萬件的文件在郵寄過程中遺失。
每星期會有五千件的手術失敗。
每一天在主要機場中會有四起意外發生。
如果你想改善現況，你必須要知道現在你站在什麼地方，和你想往哪裡去，或你想避免什麼情況發生。
六标准差的实施步骤与成功关键
六标准差的实施步骤与成功关键六标准差的实施步骤与成功关键「6 SIGMA治理」是指高阶主管视『追求零缺点』为其终身信仰，透过6 SIGMA理念的分享与全体职员沟通，再经由沟通而产生共识，藉由共识而凝聚成强大念力，提供高品质且不断改进的产品及服务，在客户中建立优质及物超所值的良好声誉。
在以后，企业实施6 SIGMA治理，会有如被要求通过ISO 9000品质系统认证一样，成为顾客要求供货商展现其稳固品质的一项手段。
透过SIGMA指针，可将企业品质治理水准以『数据』真实的反映出来，任何一个企业只要看其『SIGMA』值的多少，就能够了解其参与市场竞争的能力和实力，也是以后市场Benchmarking标竿竞争的参考。
6 Sigma 治理的实施条件◎将6 Sigma作为企业经营治理的中心环节，并成为一种『规范化』的工作体系，才能有效地实施6 Sigma治理，真正实现『以顾客为中心的品质治理』和『以数据为依据的差不多原则』。
◎6 Sigma系统的推动，必须符合本身的企业文化，欲建构6 Sigma治理系统，领导者要发挥领导的功能，关于经营进展策略、企业核心流程加以承诺，勾勒出企业共同的愿景。
建构 6 Sigma 系统架构Sigma的观念和工具差不多上和TQM及相关品保手法大同小异，重要的是如何应用及活用。
本土企业推动不了6 Sigma，除了不是出于自发性的变革改善外（大多数都来自客户的压力而去做），其次确实是因为他们用「功能不」来推动（例如由品保部门）或用「人」来推动（如治理代表），未经整体人力、专业与施行技巧等全盘构思，没有完备的推动架构，致使活动宗旨走样，各个部门各自为政，最后走向失败。
6 Sigma的推动架构大小需视公司规模而定，例如奇特公司，把6 Sigma 治理视为日常活动，也将其视为治理者职务的一部份，因此指派专人负责。
但以台湾中小企业的规模及体质，可运用现有ISO品质系统，建构符合企业文化的推动架构，下列为一样6 Sigma的推动架构，提供予各公司参考。
什么是六西格玛
什么是六西格玛(6sigma)？Sigma(中文译名”西格玛)在统计学上是指”标准差”，6 sigma即意为”6倍标准差”，在质量上表示万个产品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业理论和实践方法.。
在整个企业流程中，6sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。
6 sigma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目6sigma管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的的标准，它更代表着一种全新的管理理念，即要企业过去那种”我一直都这样做，而且做得很好”的思想，因为尽管过去确实已经做得很好，但是离6 sigm 理的目标还差得很远。
6 sigma管理的实施效益任何一项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值，如果它不能给企业带来实际的收益，那将是毫无意义的。
6 sigma管理是能给企业带来多方面切实收益的管理模式。
6 sigma管理是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，它可以使企获得快速的增长及可观的收益。
一般来说，经营业绩的改善包括以下部分：市场占有率的提高；顾客满的提升；营运成本的降低；产品和资金周转时间的缩短；缺陷率的降低；产品开发加快；企业文化的改等。
据调查，目前绝大多数在业内领先的大型制造企业其运作都在3-4 sigma的水平，这意味着每百万机会中已经产生6210-66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15-30％来进行弥补。
根据麦肯锡公司的调查和研究表明，如果一个3 sigma企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提个sigma水平，即每年可以获得以下收益：利润率增加20％；产能提高12-18％；雇员减少12％；资本减少10-30％，而且直至提升到4.8 sigma企业均无须大的资本投入，当达到4.8 sigma时，再提高到6 s 则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此投入。
六标准差的行动步骤(ppt 41页)
４．目標明確； ５．責任共擔； ６．確實並即時衡量行動效果； ７．昭告進展及各別事項的成敗．
18.10.2019
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六標準差的專家及組織系統
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１．依實務需要，規劃所須的專家類別；
２．依公司規模及需要，成立六標準差領導委員會；
３．依公司規模及需要，成立（專家資格審核委員會），成員不 限公司內部，也不必然要專職；
18.10.2019
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六標準差與TQM的比較
回上一層 回主選單
ＴＱＭ所忽略的 １． 缺乏整合， ２． 領導層冷漠， ３． 模糊的概念， ４． 目標不明確， ５． 純粹心態和技術狂熱， ６． 打散內部障礙失敗， ７． 以逐步對應遽變的環境， ８． 培訓效困不彰， ９． 側重產品品質， １０．陷入自滿及高傲，
18.10.2019
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檢驗六標準差是否符合現有的公司環境 回上一層
回主選單
１．公司現有的產品績效比同業（或理想水準）還差 嗎？如果公司現有主要產品的績效已比同業高很多； 或接近理論上的績效極限，則最好不要推行新的，革 命性的系統．
２．有足夠的理由說服總經理親自參與這個方案嗎？ 在六標準差的核心觀念中，有一項：（核心領導：總 經理親自參與並負全責）；因此，如果沒有得到高層 的支持，最好不要輕易發動．如果你是一個部門的主 管，那是可以在你可掌握的範圍內推行．
18.10.2019
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行動步驟二：界定顧客需求～１ 回上一層 回主選單
１．蒐集顧客資料，釐定顧客心聲策略： → (1)．持續進行； → (2)．清楚界定你的顧客； → (3)．避免輪胎嚘吱作響； → (4)．找對客戶：絆倒組織最大的石頭就是（聽取錯誤顧客的意
六西格玛质量管理的历史和原理及在我国企业实施的方法
六西格玛质量管理的历史和原理及在我国企业实施的方法摘要:质量管理是企业生存和发展的基础。
从1987年开始,摩托罗拉开始了其六西格玛质量之路。
摩托罗拉的成功,给我们指出了一条新的质量之路。
90年代,通用电气公司也成功地实施了六西格玛质量管理,其取得的巨大成功让全世界对六西格玛质量管理有了新的认识。
今天飞利浦、摩托罗拉、联迅、美国快递、杜邦、福特也加入了六西格玛质量管理的系列。
文章介绍了六西格玛质量管理的发展历史和基本原理,提出了我国企业实施六西格玛质量管理注意的问题。
关键词:六西格玛；发展历史；基本原理一、什么是6σ6σ(六西格玛)是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。
它包含了众多管理前沿的先锋成果,以“零缺陷”的完美商业追求,带动质量成本的大幅度降低,最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
西格玛即希腊字σ的译音,是统计学家用于衡量工艺流程中的变化性而使用的符号。
在统计学中,σ是标准差,表示分布偏离目标值μ程度。
在正态分布中,随机变量的ζ的密度函数为p(x)=12πσ-2(x-μ)x落在目标值的μ的周围3σ的概率为:P(|ζ-μ|≤3σ)=∫μ+3σμ-3σ12πσe(x-μ)22σ2dx=99.73%x落在目标值的μ的周围6σ的概率为:P(|ζ-μ|≤6σ)=∫μ+6σμ-6σ12πσe(x-μ)22σ2dx=99.99966%这也表示落在6σ之外的概率为1-99.99966%=0.00034%=3.4ppm企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。
传统的公司一般品质要求已提升至3σσ这样的高端流程质量管理标准,以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。
事实上,日本已把“6σ”作为他们品质要求的指标。
六个σ的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法,那么不用犹豫了。
六标准差流程设计的步骤
六标准差流程设计的步骤引言六标准差（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过降低过程的变异性，从而实现减少缺陷和改善业务绩效的目标。
六标准差的核心思想是通过改进流程，以减少偏差和减少缺陷数量，从而提供稳定和高质量的产品或服务。
在实施六标准差流程设计时，需要按照一定的步骤进行，本文将介绍这些步骤。
步骤一：明确业务目标在实施六标准差流程设计前，首先需要明确业务目标。
业务目标应该与组织的战略目标相一致，可以是减少缺陷数量、提高产品质量、降低成本等。
只有明确了业务目标，才能有针对性地进行流程设计和改进。
步骤二：识别关键业务流程在明确了业务目标后，接下来需要识别出关键的业务流程。
关键业务流程是影响业务目标实现的关键环节和步骤，在流程设计中需要特别关注。
可以通过价值流图、流程图等工具来帮助识别和理解关键业务流程。
步骤三：收集数据和分析收集数据是六标准差流程设计中非常重要的一步。
通过收集数据，我们可以了解当前流程的性能和缺陷情况。
可以使用统计方法分析数据，比如计算均值、方差等，以评估流程的稳定性和性能。
步骤四：制定改进计划基于对数据的分析，我们可以确定需要改进的方向和重点。
然后，制定改进计划，包括具体的改进措施、时间表、责任人等。
改进计划应该针对关键业务流程中的瓶颈和问题进行设计，以提高流程的绩效和稳定性。
步骤五：实施改进措施在制定改进计划后，需要按照计划开始实施改进措施。
这可能涉及到流程的重新设计、流程的重新工程化、培训员工等。
在实施改进措施时要注意控制和监督，以确保改进措施的有效性和稳定性。
步骤六：持续改进和监控六标准差流程设计是一个持续不断的过程，通过不断地改进和监控来实现质量的提升和业务绩效的改善。
在实施改进措施后，需要建立有效的监控机制，持续跟踪和监测流程的性能和指标。
并根据监测结果，及时调整和改进流程，以保持流程的稳定性和高质量。
结论六标准差流程设计是一种有效的质量管理方法，通过降低过程的变异性，实现减少缺陷、改善业务绩效的目标。
落实精实六标准差
落实精实六标准差精实六标准差难增进营运毛利和成长，进而提高公司固有的价值。
但要让股票市场认同该价值，就得维持投入资本收益和营收的成长。
而将精实六标准差制度化，正是让公司全年不断改进营运续效的良方。
我们从客户听到的最大困扰是｛我们职何能确定同仁不把这新方案当做本月新宠？｝这种耳语提醒我们，几乎每家公司过去都推行过一到两次的变革计书。
许多时候这些计书淡出方案成了｛本月新宠｝。
这些经验在公司形成一种对变革的免疫力。
对变革产生免疫力不是因为人们不想做对的事。
免疫力的形成是因为认定方案徒浪费时间，而对方案全力以赴之情维持不久。
将精实六标准差新方法制度化呆以使它不再是云花一现。
透过执行长公开承诺，主管决意以精实六标准差基本架构做为是业务的工具以及设计小组做好书，精实六标准便能制度化透过黑带快速让项目见效，以及组织将精实六标准差扩大为日常作业，从顾客，供货商到公司的每个接口（包括替精实六标准差设计）。
开拓重工所采之方式是精实六标准差制度化的佳例。
如图所示，开拓重工全力拉力商箭头，并确保六标准差方案使公司全面转型。
开拓热重工以四个阶段将此流程制度化：接纳、承诺、嵌入、融合。
接纳。
这是首要流程，此时执行小组必顾意做适当的投资，在某种程度以其意志贯彻公司当试一精实六标准差。
承诺。
承诺来自深信此工作会有回报，无论是个人或组织的回报。
此流程的第二阶段只有在看到精实六标准差可贵后才能落实。
这也是为何要早早看到项目成效并书公告，同时奖劢有功人士。
嵌入。
精实六标准差必嵌入公司的每件事。
公司要能领会这套道理并力行之包括精实六标准差是整体公司促成改进的流程，在制造业，在交易、在面对顾客的流程，以及在产品开发。
嵌入精实六标准差也包括替顾客和供货商打破公司各自为政的藩篱。
融合。
一些公司有意使精实六标准差成为公司的DNA，你甚至不必为它另取其名。
它会成为公司思考的方式。
融合要费点时间。
据我们的观察，很少公司能将精实六标准差纳为自己的DNA。
导入六标准差的最佳策略概论
导入六标准差的最正确策略概论引言六标准差〔Six Sigma〕是一种管理方法和工具，旨在通过减少缺陷和提高质量来改善业务绩效。
在过去的几十年里，六标准差已经被广泛应用于各个行业，取得了显著的成果。
本文将介绍导入六标准差的最正确策略，以帮助组织实现卓越的质量管理和业务绩效提升。
什么是六标准差六标准差是一种基于统计学原理的质量管理方法，它以减少过程变异和缺陷为目标，通过数据驱动的方法来改良业务流程。
六标准差方法基于正态分布曲线，将过程的变异范围控制在六个标准差之内，从而减少产品或效劳不符合规格要求的可能性。
六标准差方法包含以下步骤： 1. 定义：明确定义要改良的过程和业务目标。
2. 测量：收集和分析数据，了解过程的当前状态和问题。
3.分析：通过统计分析和数据挖掘技术，确定导致问题的主要原因。
4. 改良：制定和实施改良方案，通过消除根本原因来改善业务流程。
5. 控制：建立稳定的过程控制和监控机制，确保改良持续有效。
导入六标准差的最正确策略要成功导入六标准差，组织需要采取一系列策略和措施。
以下是导入六标准差的最正确策略：1. 高层支持和领导力导入六标准差需要从组织的最高层面获得支持和领导力。
高层管理人员应该积极参与并推动六标准差的实施，为其提供资源和支持，确保它成为组织的战略目标。
2. 培训和教育为了顺利推行六标准差，组织需要为员工提供必要的培训和教育。
培训内容应包括六标准差的根本原理、统计工具和技术、问题解决方法等。
通过培训和教育，员工可以掌握必要的知识和技能，有效地参与到六标准差的实施中。
3. 数据驱动的决策在导入六标准差的过程中，决策应该基于数据和事实，而不是凭经验和直觉。
组织需要建立一套完善的数据收集和分析系统，确保决策过程科学、准确和可靠。
4. 持续改良文化六标准差并不是一次性的任务，而是一种持续改良的文化。
组织需要建立和培育持续改良的价值观和意识，鼓励员工不断提出改良意见并参与改良活动。
六西格玛黑带模拟测试题及答案(二)
六西格玛黑带模拟测试题及答案（二)单选题（共84题,每题1分）1、题目：六西格玛管理推行成功最关键的因素是：A.培训B.组织结构C.领导的参与和支持D.项目计划2、题目：关于六西格玛管理和零缺陷管理之间的关系，正确的是：A.零缺陷是比六西格玛质量目标要求更高的管理模式B.零缺陷不容忍缺陷，但是六西格玛容忍百万分之3.4的缺陷C.六西格玛管理所追求的也是零缺陷D.以上说法都不对3、题目：下列陈述中,哪个是质量管理先驱休哈特的观点？A.取消工作定额，代之以领导职能强化B.单一的观测几乎不能构成客观决策的依据C.质量管理活动中重要的三个过程：质量策划、质量控制和质量改进D.质量特征值偏离目标值导致质量损失4、题目：企业推行六西格玛一般可以分为四个阶段,即导入期、加速期、成长期和成熟期。
对于正准备导入六西格玛管理的企业来说，下面哪个建议是正确的？A.先进行黑带或绿带培训，然后再让他们做项目B.先进行高层管理培训，让高层统一理念C.先请咨询公司为企业做项目，验证六西格玛方法是否有效D.先进行黑带培训，然后让黑带培养绿带5、题目：情景策划是一种用来_________的方法.A.设想将来可能会遇到的一系列问题B.评价组织治理水平C.确定战略目标和指标D.配备和优化资源6、题目:某六西格玛小组使用质量功能展开(QFD）改进手机设计，质量屋上方的三角反映了工程措施之间的相关关系，在如何描述相关关系时，有不同的观点，下列观点那个是正确的？A.只要根据工程经验描述出工程措施之间的关系强弱即可B.不仅要描述出工程措施之间的强弱关系，还要指出可能是正相关还是负相关C.屋顶上的三角形所反映的关系并不是顾客需求和工程措施之间的关系，因此不重要D.没有必要考虑工程措施之间的关系7、题目:某企业六西格玛小组为了获取顾客对企业提供的服务的反馈信息，建立了呼叫中心并收集顾客投诉信息。
3—5月份该企业服务的顾客为6000人，而顾客投诉只有6人，同时该小组对投诉顾客进行了分析，发现回头客只有1％,重复购买率很低.基于这一结果，正确的结论是：A.以上数据矛盾，数据一定有问题B.投诉率为0。
六标准差管理体系质量与工作流程再造(ppt84)
改进 控制
流程改进 想法根除问题 测试解决问题 解决方案标准化/ 衡量结果
设立维持绩效 的 衡量标准 视需要匡正问题
流程设计/再设计
设计新流程
挑战假设 运用创意 工作流原则
执行新流程、 结构、系统
建立衡量和检 讨制度以维持绩 效
视需要匡正问 题
十三、流程设计的构成要件
清楚的目标与愿景 确认明确的流程规模 创新的思维
先作大架构流程，再由一段 时间后作细部流程改进
各部门回馈问题时，经讨论 适时改善
客户反应而修正流程
产品设计与质量考量
设计与风险评估 DMAIC六标准差改进模式
一、判断D
五、控制C 二、衡量M
四、改进I
三、 分析A
DMAIC模式中流程改进和流程设计/再设计途径总览
流程改进
流程设计/再设计
判断
0
3
控制上界限=61.94
均数=41.67 控制下界限=21。40
6 9 12 15 18 21 24 27 30
电子邮件讯息/小时（每百件）
2-8控制图的警示 ·离群值（Outliers）——控制界限外的任
何一点
·趋势——持续上升或下降的点 ·移动或流动——持续高于或低于平均的点 ·周期——一系列的点上上下下或像波状趋
公司竞争力如何 竞争对手情形分析 客户对公司评价
六、切入点探讨
企业转型—扩大、改制、 上市
营运走下坡，市场占有率 无法提升
成本太高，利润降低
管理干部能力难提升
本位主义与部门间协调 困难
客户抱怨连连
七、行动步骤
确认核心流程与关键客户
判断客户需求—满意度调 查、抱怨分析
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六西格玛成功的关键六标准差的实施步骤与成功关键「6 SIGMA管理」是指高阶主管视『追求零缺点』为其终身信仰，透过6 SIGMA 理念的分享与全体员工沟通，再经由沟通而产生共识，藉由共识而凝聚成强大念力，提供高品质且不断改进的产品及服务，在客户中建立优质及物超所值的良好声誉。
在未来，企业实施6 SIGMA管理，会有如被要求通过ISO 9000品质系统认证一般，成为顾客要求供货商展现其稳定品质的一项手段。
透过SIGMA指针，可将企业品质管理水准以『数据』真实的反映出来，任何一个企业只要看其『SIGMA』值的多少，就可以了解其参与市场竞争的能力和实力，也是未来市场Benchmarking标竿竞争的参考。
6 Sigma 管理的实施条件◎将6 Sigma作为企业经营管理的中心环节，并成为一种『规X化』的工作体系，才能有效地实施6 Sigma管理，真正实现『以顾客为中心的品质管理』和『以数据为依据的基本原则』。
◎ 6 Sigma系统的推动，必须符合本身的企业文化，欲建构6 Sigma管理系统，领导者要发挥领导的功能，对于经营发展策略、企业核心流程加以承诺，勾勒出企业共同的愿景。
建构 6 Sigma 系统架构Sigma的观念和工具基本上和TQM及相关品保手法XX小异，重要的是如何应用及活用。
本土企业推动不了6 Sigma，除了不是出于自发性的变革改善外（大多数都来自客户的压力而去做），其次就是因为他们用「功能别」来推动（例如由品保部门）或用「人」来推动（如管理代表），未经整体人力、专业与施行技巧等全盘构思，没有完备的推动架构，致使活动宗旨走样，各个部门各自为政，最后走向失败。
6 Sigma的推动架构大小需视公司规模而定，例如奇异公司，把6 Sigma 管理视为日常活动，也将其视为管理者职务的一部份，因此指派专人负责。
但以XX中小企业的规模及体质，可运用现有ISO品质系统，建构符合企业文化的推动架构，下列为一般6 Sigma的推动架构，提供予各公司参考。
倡导者：确定改善项目并领导6 Sigma行动的高级主管或事业单位的最高主管。
主要工作是预算安排、协调解决纠纷与问题，并不需要专职负责品质项目计划，但必须要投入必要的时间与精力，以确保计划执行的成功。
根据奇异公司的课程规划，训练时间要一个星期。
黑带导师：在一个事业单位中，只有一位黑带导师，主要工作是专职的教师，负责稽核并指导黑带工作。
扮演黑带导师的人员必须要有深厚的统计基础及教学领导的特长，且必须要经过绿带、黑带的训练，领有资格执照并有实务经验，表现优异者才可，另外还需要指导至少10人获得黑带资格，经过该事业单位倡导者委员会评议通过，方可获得黑带导师的资格，且必须要专职工作至少二年的时间，所需要的课程训练时间至少二星期。
黑带人员：在一个事业单位中，黑带可视部门的需要设定，通常是每一个生产单位最好有一位。
其主要工作是专职的行动具体负责人，带领工作小组从事关键性生产环节的改善，及评估、分析、改善和监控影响顾客满意度和生产绿带人员：利用业余时间参加黑带培训计划的人员，主要目的是希望这些绿带人员在受完训练后，成为各单位6 Sigma的种子教师，将6 Sigma实施的手法运用在日常作业中，且每一位绿带人员必须要完成一个项目项目才能结束培训，通常课程训练时间约二星期。
6 Sigma有效的实施程序由6 Sigma推动委员会，建立全面品质保证体系，设定短、中、长期品质目标计划，以策略管理展开方式分阶段实施，并了解核心顾客真正的需求，最后透过全员参与及改善方式的展开，使员工熟悉6 Sigma品管方法运用在工作上，推动日常管理，建立标准化文件，提升企业竞争优势，以下将简介其各实施程序的作业重点及注意事项：1. 依belt层级分级进行6 sigma 教育训练作业重点：视公司资源(人力素质、软硬件设备)及产品特性，分层级施予必需及适合的基本统计运算、品管手法及品保工具。
2. 成立6 sigma推动项目及执行程序(1)公司成立6 Sigma项目，可运用现有的ISO品质系统，以总经理为倡导者，管理代表为黑带导师或黑带人员，各部门主管为绿带人员，现场品管圈为项目小组，建构成符合企业文化的改善架构。
同时成立 6 Sigma委员会，指派项目负责人（最好专职），定期审查推动成效，拟定相关奖励办法及举办期末观摩，各部门主管为6 Sigma推动成效审查委员。
(2)各部门成立跨功能6 Sigma项目小组。
(3)活动由小组负责人推动，绿带教导、黑带指导。
【选择项目计划品质改善的议题原则】：◎有意义且容易管理◎议题X围不要大到不昜掌控，也不要小到即使成功也不值得一提◎与公司营运目标一致3. 重新审视公司作业链 (working chain)作业重点：(1)以顾客需求为导向，审查提供顾客输出物（quality、cost、delivery 及相关支持服务等）的工作流程价值，找出不符合顾客需求的工作环节。
(2)确认各部门输出入接口需求、对象及订定部门绩效衡量指标，重新审视部门作业流程，应用QFD手法将顾客需求项目，转换成各部门工程参数，透过细部的工作流程展开及分析，可发掘出工作大伙都在做却相互重迭的部份，也会找到模糊不清没人管的部份，据此可重新界定工作接口，划分权责，将部门输出与输入明确定义，无论是样件还是文件，都要交待的清清楚楚，都明了相互间的需求，才能做出顾客想要的产品。
公司里上游部门的产出，都会是下游部门的原料，上游部门视下游部门为顾客，抱持着好东西要与好朋友分享的理念去制作，下游部门视上游部门为优良供货商，原料进料免检，内部的中卫体系自然成形，部门本位才能消除，整体战力才能发挥。
4. 各部门提送 6 sigma专案作业重点：诊断及发现问题点及订定改善目标如：◎研制成本、新产品开发周期、生产良率、人才召募、财务预测等 ----- 现况值◎研制成本、新产品开发周期、生产良率、人才召募、财务预测等 ----- 目标值5. 筛选 6 sigma专案作业重点：改善X围选定（可能为普遍性各部门均发生）再专注以该部门作为代表X例◎与那些部门有关(业务、研发、生产、厂务、品保---等)◎与那些工作道次有关◎选择这个部门及道次的原因，是否有代表性？改善方法能应用到相关部门◎解析与确认和问题点相关之工作流程(细分至单位、场所、站别、人员等) ◎排列改善之优先次序6. 各部门 6 sigma项目活动执行步骤：Step1：确认您所产出的产品或所提供的服务Step2：确认您的顾客及决定顾客真正关心的项目Step3：确认您的需要（即提供顾客满意的产品或服务所需的资源）Step4：定义执行此项工作的流程Step5：对此流程防呆Mistake-proof 及减少无附加价值的道次Step6：藉由改善流程的量测、分析及管制，确保持续改善作业重点：(1)运用下列工具：Pareto Charts, Process Flow Diagram, IPO Matrix, Control Charts, FEMA, SOPs.(2)优先排序 Prioritize，明确部门所负责的工作流程为何？谁是该流程负责人？成员有哪些人？哪一项流程必需改善的优先度最高？是如何决定的？数据在哪里？(3)如何进行这项改善流程？(4)什么是这项流程的绩效量测指针？为何选定这项指标？这项量测系统有多精准？绩效指标的选择有哪些？(5)什么是顾客给你的绩效冲量指标？过去的表现是好还是坏?数据在哪？什么是这流程改善的目标？(6)流程中所有的变异来源有那些?发生在何处？逐步分析。
(7)哪些变异来源可以控制 ? 如何控制？用什么文件化的控制？(8)哪些变异来源与你的资源供应者有关？如果有，是谁？我们如何去处理？(9)什么是影响绩效衡量平均值及变异量的主要变因？列出左证数据及资料。
(10)绩效衡量与变因之相关性为何，变因间有相互interact？如何判定？举证说明(11)如何设定此变因可使绩效衡量最适化? 如何知道？举证说明(12)为了设定最适化关键变因，在绩效衡量中有何种变因存在？如果太大？你能查觉吗？举证说明(13)在过去的活动中对流程到底有多少的改善如何知道？举证说明(14)经过6 Sigma改善活动的努力，为公司省下或产生了多少时间／金钱？举证说明以下我们以一般公司的人资部门为公司召募人才为例，说明六希格玛如何运用在像人事管理等支持性部门。
Step1:确认您所产出的产品或所提供的服务◎列出您工作的部门：人力资源部◎列出您工作部门的产品或服务：人力召募，人资管理，教育训练---等◎选择一项需改善的项目：人力召募Step2:确认您的顾客及决定顾客真正关心的项目◎必须与您的顾客(研发设计部)面谈且相互同意各项需求Step3:确认您的需要 (即提供顾客满意的产品或服务所需的资源)Step4:定义执行此项工作的流程◎确认每个步骤的输入及输出◎建立您的作业流程图Step5:对此流程防呆Mistake-proof 及减少无附加价值的道次◎简化工作流程，降低错误发生机会的方法：─对昜出错作业加强训练─提供工作指导书及在职训练─作业程序及文件标准化◎减少召募人才循环时间(cycle time) 的方法─除去无附加价值的活动及重复性的步骤─除去等待或数据存取的时间─找出执行基本工作更有效率的方法─任何有助于减少不适人员应征的方法Step6:藉由改善流程的量测、分析及管制，确保持续改善任务描述1 澄清顾客需要2 查验人力银行资料3 查验104人力银行资料查验猎人头公司之资4料5 人事部门预审履历表预审履历表并选定人6选7 或期约8 面试并选定人选9 提供应聘书标示*处表示流程容易出错的步骤，也是需要改进的地方6 Sigma 成功的关键因素高阶承诺：6 Sigma需具有品管及统计技术的管理特性，参与人员需经教育训练以强化统计技能与品管手法，而生产设备有可能因流程的改革与精进需再行投资，两者都是公司主要的核心资源，欲使两者均能充分发挥，必须有明确的经营理念、使命与愿景。
6 Sigma管理活动必须靠人员、组织与领导，高阶经营者是否有强烈的企图心，是企业进行6 Sigma变革所不可或缺的条件。
绩效产出：实施6 Sigma项目须能够产生效益，才会引起企业经营层的重视。
各项目改善议题最好能转换成投资报酬率ROI(Return Of Investment)，项目推动时定期检视ROI执行成效，如此更能验证6 Sigma改善，在力行成本降低、排除无效率及增加附加价值的成果。
流程架构：6 Sigma系以流程导向，依顾客的需求进行流程分析，了解顾客期望与现况流程之间的差距，思索对策消除流程中的变异，提供稳定的品质，因而才能解决问题与提升竞争力。
买方市场导向：要维持顾客的忠诚度与满意度，必须随时注意市场的脉动，因此企业要有完整的顾客关系管理(Customer Relationship Management；CRM)流程，搜集消费者与市场的信息，并将此信息加以整理、分析与判断，并与企业流程产出进行比较、分析、检讨与改善。