【战略管理】企业战略管理(第四章)
《企业战略管理》整理笔记——第四章-资源-能力和竞争力分析
第四章资源，能力和竞争力分析重点资源和资产核心竞争力（内涵，识别，培育和建立）价值链分析财务分析（不讲）第一节公司的资源优势劣势分析资源内涵资源与资产公司的四项竞争价值测试核心竞争力一、资源概念①通用概念：企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。
②财务概念：资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。
二、资源分类TS 3M 3M/E①有形资源：企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素②无形资源：企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源；在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类缘何我国企业的核心竞争力薄弱——①企业技术研究和开发（R&D）投入不足②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差三、资源与资产1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资源。
2、资产确认条件——①能提供未来的经济利益②能够为企业所控制③可以用货币计量3、资产的内容——①流动资产②长期投资③固定资产④无形资产⑤递延资产⑥其他美国会计界定义的无形资产——①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源中国会计界定义的无形资产——专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权【容易混淆的一组概念】①商誉，商号和商标商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。
商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比商号——企业的名称中国企业——中国青岛冰箱厂②品牌和商标品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。
企业战略管理教程(第二版)第04章
二、确定企业使命的必要性
1．明确企业发展方向 2．协调企业内外部的矛盾 3．帮助企业建立客户导向的思想 4．企业使命是企业战略制定的前提 5．企业使命是企业战略的行动基础
三、企业使命的构成要素
1．客户 ． 客户是企业的消费者或服务对象。使命表述要以客户为中心，客户或 消费者的需要决定企业的经营方向。 2．产品或服务 ． 企业生产、经销的主要产品或提供的主要服务项目是构成企业活动类 型的基本因素，企业经营成败的关键在于其产品或服务在市场上的销 路及收益。对企业产品的描述是引导顾客识别企业的重要因素。 3． 3．市场区域 市场区域即企业计划要开辟或参与竞争的地区。下面举例给出几个企 业使命中对市场区域的表述。 4．技术水平 ． 企业技术水平的定位能够反映企业所提供产品或服务的质量，有助于 明确企业的技术竞争力。 5．增长与盈利 ． 增长与盈利即企业是否能够及通过何种方式实现业务增长和提高盈利 水平，是表达企业盈利能力的信息。
6．企业的建设和发展目标 ． 这方面的指标有年产量增加速度、经济效益提高速度，企业生产规模 的扩大，生产用工作面积的扩大，生产能力的扩大，生产自动化、数 控化、信息化水平的提高以及企业管理水平的提高等。 7．市场目标 ． 市场是企业竞争的战场，市场目标是企业竞争的重要目标。常用的衡 量指标有：市场占有率、市场覆盖率、产品销售额、产品销售量、新 市场的开发和传统市场的渗透等。 8．企业的技术水平 ． 企业必须从现在行业中的实际技术水平出发，决定在未来战略期内的 技术状态。这方面的衡量指标有应完成的开发和创新项目、新产品开 发费用占销售额的百分比、新产品开发速度和新产品获得的专利数量 等。 9．人力资源的开发 ． 企业的发展不仅依赖于职工、技术人员的数量增加，还依赖于企业内 所有人员素质的提高。应注意对企业人员的培养，为职工提供良好的 发展机会，这不仅可以提高职工积极性，而且有利于企业吸引优秀的 人才，所以企业人力资源的开发应作为企业战略发展目标的一部分。
企业战略管理(第2版)第4章内部环境分析
现有的资源配置和整合存在什么问题， 应该如何改进才能够克服劣势或者构建、
2 发挥和强化竞争优势，以更有效地为现有的顾客创造价值。
如果企业需要适当地调整原有战略（例如增加产品或者扩大区域市场）， 企业
3 现有的资源与能力能否在新的产品或者新的市场上构建、发挥和强化核心专长，
从而为潜在或者未来的顾客创造更大的价值。
价值链分析
企业通常都要进行专业分工，因此任何企业都必须清楚自己擅长从事哪些分工活动，理 解价值创造体系内分工合作的重要性，并依据自身资源和能力基础做出如下选择决策：
对于某项业务活 动，企业是自己完成还是外包（交由其他更具效率的 企业）？ 在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？ 与每个合作伙伴建立什么样的关系（供应商还是战略联盟）？
第三节
企业资源分析
1.企业资源的分类
企业资源就是企业可以获取和整合的与企业价值创造活动有关的各种要素，包括有形 的和无形的、硬的和软的、财务的和非财务的要素。
人力资源
企业员工的数量、年龄、知识、专业和文化
实物资源 企业经营所需要的场所、设备的数量、分布和水平
有形资源 财务资源 企业内部和外部整合的各种财务资源
3 很快就会失去其战略价值。
不可替代。竞争对手很难用其他能力替代这种能力。很容易被替代的
4 能力其战略价值也很容易受到侵蚀。
2.核心专长的概念
核心专长的表述抓住了企业具有竞争力的本质：企业长期在特定的行业、 市场定位、经营方式或商业模式上持续投入、持续学习和持续创新。
1 核心专长是一个具有相对性或者适配性的概念
基于外部环境分析，企业战略管理者 2 决定对现有战略进行重大改变，包括
经营方式、竞争定位、行业范围或者 市场范围等。
企 业 战 略 管 理 课 程：第四章 愿景、使命与战略目标
第四章 愿景、使命与战略目标
企
美德
业
责任
社任
金
法律
字
责任
塔
经济 责任
第四章 愿景、使命与战略目标
社会责任的动因 经济学视角：利益相关者理论
企业对利益相关者必须承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在 内的多项社会责任。
第四章 愿景、使命与战略目标
使命的构成要素
企业目的 经营理念 经营范围 企业定位 公众形象 利益群体
第四章 愿景、使命与战略目标
• 愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映
核心价值观
指导
第四章 愿景、使命与战略目标
4、商业伦理和社会责任 商业伦理（business ethics）也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管 理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。
企业战略管理课程
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第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 2、愿景 3、使命 4、商业伦理和社会责任 5、战略目标 6、战略导向与使命驱动
第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 企业哲学 企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部 工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。
第四章 愿景、使命与战略目标
最高管理层
员 工 管
存在 理由
文
理 过
化
程
战略
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
企业战略管理第四章：企业总体战略选择第四章：企业总体战略选择企业总体战略又称为公司战略或主战略，他是对企业全局的长远谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。
他主要解决企业的经营范围、方向和道路问题。
在战略选择时，具体考虑以下几点：1、企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变；2、假若企业要扩张，是通过内部发展还是通过外部收购、合并或合资经营；3、企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足与其他产业。
企业的总体战略多种多样，如果从经营方向来看，可分为稳定型战略、增长型战略和扩张型战略三大类。
第一节：稳定型战略一、稳定型战略的概念及特征1、概念：稳定型战略是在企业内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。
按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变。
2、特征：⑴企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
⑵企业在战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。
⑶企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，在产品上的创新较少。
二、稳定型战略的适用性稳定型战略主要依据于前期战略，因而其前提是企业过去的战略是成功的。
当市场需求及行业结构相对稳定时，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少，即可采用稳定型战略；有时由于企业由于自身资源不足，而不得不采用相对保守的稳定型战略。
1、外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。
⑴宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长；⑵产业技术创新速度较慢，企业所处的产业技术相对成熟；⑶消费者对产品的需求偏好相对稳定；⑷企业（产品）处在其生命周期的成熟期阶段；⑸企业所处的行业的进入壁垒非常高或竞争格局非常稳定。
2、企业内部实力⑴当外部环境较好时，行业内部或相关行业市场需求增长，但企业自身由于资源不够充分，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略；⑵当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略；⑶当外部环境较为不利，资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；对于那些资源不够充足的企业，如果他在某个细分市场上具有独特的竞争优势，则可以考虑采用稳定型战略，否则应实施紧缩型战略。
第四章企业战略管理
1
5 PC机生产工人年平均收入4万美元降至3万；
环 6 企业与政府部门的现代化；
0 05
3 2
境 7 全球经济的复苏；
3
8 30%的中国人买得起PC机;但只有10%的
0 05
中国家庭拥有
0 05
1
0 05
总计
0 30 1 产业内激烈的竞争； 2 PC产业的大幅度降价；
0 30 3 不同的国家对PC机拥有不同法规与基 0 10 础网络设施基础； 0 10 4 掌上电脑对PC机的替代； 0 15 5 有经验PC生产工人的需求大于供给； 0 10 6 美国的人口出生率正在连年下降； 0 15 7 美国消费者和企业推迟购买PC机；
25
战略要素评价矩阵法 Competitive Profile Matrix;CPM
关键因素 权重
广告
0 20
产品质量
0 10
价格竞争力 0 10
管理
0 10
财务状况
0 15
用户忠诚度 0 10
全球扩张
0 20
市场份额
0 05
总计
1 00
雅芳 评分 加权分数
1
0 20
4
0 40
3
0 30
4
0 40
8 PC生产公司惊醒多样化经营;进入家用 0 05 电子产业
1 25
优势Strengths
权重 评分 加权
弱点weaknesses
1 数个拥有世界级技能和领导经验的高管人
0 05
员;
2 运营成本和销货成本持续下降；
0 05
3 知名品牌；
0 05
内 4 美国消费者调查报告将GATEWAY500X
企业管理学(第四章 战略管理)
第四章 战略管理——4.3
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
S 优势 内 部 1、文化理念新 条 2、技术条件优 件 3、经营机制活 4、信誉程度高 SO方案 利用机会 积极发展
W 劣势 1、冗员多素质偏低 2、专业人员难控制 3、管理基础工作弱 4、资金调度能力弱 WO方案 加快变革 主动适应
外部环 境 O 机 会 1、建筑业发展迅速 2、劳动力资源充裕 3、消费需求变化快 4、城市设施压力大 1、竞争对手多 2、法规不健全 3、价格战激烈 4、保函额度大
企业管理学
杨善林 主编 胡祥培 傅为忠 副主编
2009年5月
第四章
战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。 战略管理是在经过 20 世纪 50 年代的长期规划、 60 年 代的战略规划之后，直到 70 年代顺应时代要求，才 真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合 性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企
战略环境分析
（1）政治环境因素 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜 在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。 （2）经济环境因素 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制 度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消 费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
4.2.3 SWOT综合评价 SWOT综合评价是企业在外部和内部环境分析基础上，对战略 环境的各种因素和力量进行系统评价，从而为制定和选择企 业战略提供参考依据的常用方法。 SWOT评价的一般步骤： （1）根据外部环境分析，列出对企业带来的发展机会（O） 和威胁（T）。 （2）根据内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S） 和劣势（W）。 （3）绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威 胁为一方；企业内部环境中的优势和劣势为另一方的二维矩 阵，见例图4.7。 （4）进行组合分析。对于每一种外部环境与企业内部条件 的组合，企业可能制定或选择的战略方案的原则如图中所示。
企业战略管理第四章企业愿景
从质和量的角度陈述
沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的 公司 索尼（ 50年代）：成为在世界范围内改变人们认 为日本产品质量差的看法的最知名的公司 波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世 界带入喷气时代
从战胜竞争者的角度陈述
• 耐克，60年代：粉碎阿迪达斯 • 本田，70年代：摧毁雅马哈
二、为什么要建立企业愿景
二、企业中的企业愿景会改变成员与组织间的关 系。它不再是“他们的公司”，而是“我们的公 司”。
心理学家马斯洛晚年从事于杰出团体的研究，发现他们 最明显的特征是具有企业愿景与目的。
二、为什么要建立企业愿景
三、企业愿景具有强大的驱动力。企业愿景最简单 的说法是“我们想要创造什么”。
（2）从顾客和市场需要出发确定经营领域
要确定企业的经营领域，必须从顾客和市场出发，具 体分析两个问题：
一个是我们的企业是干什么的？
一个是我们的企业应该是干什么的？
①分析企业是干什么的，其目的是为了明确现在企业从事的 是什么事业。 要搞清楚我们的企业是什么，这个问题看起来容易，实际并非 如此。
虽然在我国每个企业的营业执照一般都写有该企业的经营范围，但 一般都规定的比较笼统，并不十分具体，但在企业内部，特别是在经理 人员中，对这一问题应有一个统一认识，以便指导企业的全部生产经营 活动。
经营领域一经确定，要在相当长时间内保持确定， 以便于企业能够稳定地得到发展壮大。
随着社会的发展、技术的进步，需求也在不断变化，企业经营领域 也应发生变化。企业经营者应密切注视外界环境因素的变化，使企业经 营领域永远追随社会需求和技术的变化，及时进行调整，以求得企业的 长期生存和发展。
第四章
企业愿景、使命与战略目标
企业战略管理讲义4
一体化战略
一体化的概念 从组织形式上看，人们习惯于把一体化简单地理解为 联合化，即把两个或两个以上的原本分散的企业联合 起来，组成一个统一的经济组织。这种统一的经济组 织可以称之为联合企业或工业中心。 需要指出的是，一体化并不是企业之间的简单联合， 这些企业在生产过程或市场上应该有一定的联系。 一体化战略的概念 是企业充分利用自身产品（业务）在生产、技术和市 场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条 的纵向或横向，不断通过扩大其业务经营的深度和广 度来扩大经营规模，是企业得到发展壮大。 一体化战略的类型 包括纵向一体化和水平一体化（横向一体化）
第四章 公司战略
稳定战略 紧缩战略 增长（发展）战略
4.1稳ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ（型）战略 稳定（
稳定（ 稳定（型）战略 是在企业的内外环境约束下，企业在战略规 划期内使企业的资源分配和经营状况基本保 持在目前状态和水平上的战略。 按照这种战略，企业目前的经营方向、业务 领域、市场规模、竞争地位及生产规模大致 不变，继续以基本相同的产品/服务来满足顾 客。
4.3增长型战略 增长型战略
概念 增长型战略是一种使企业在现有战略基础上向更 高一级目标发展的战略。 特征 A.它以发展作为自己的核心内容，追求产品/服 务和规模的不断发展。 B.不断地开发新产品、开拓新市场。 C.采用新的生产方式和管理方式以便扩大企业的 产销规模，提高竞争地位。 D.获得高于行业平均利润率的利润水平
多元化的优点 ⒈增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建 立更多的竞争优势） ⒉拓宽发展空间 ⒊减少经营风险（这是一种可能误导决策者的说 法。） 缺点 分散企业资源；加大管理难度；组织成本上升； 加剧人才缺口
多元化战略的选择过程
企业多元化经营的两个时机选择： 1）集中发展 or 多元化发展? 该行业是否进入后期增长或成熟阶段 本企业是否已经积累足够的财力、技术和管 理人才 是否出现了具有潜力和适合的新行业 本企业是否在原行业建立了明显的优势和十 分巩固的地位
企业战略管理(第4章)3
➢ 企业参与竞争的行业属于迅速发展的高新技术产 业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价 值的。
➢ 企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以 保持竞争力。反之，如果企业所处行业增长缓慢 或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险。
集中开发市场给小零售商更多优惠管理层在重大经济决策上都以市场角度为依据开始实现财务报表计算机化财务管理交其他国有企业先进产品在质量信誉和价格上都有一定竞争优势和潜力拥有较具规模的产品技术研究开发基地已被列入全国重点发展的100家企业之一获得政府在投资和税收上的大力支持企业发展过急有失控的可能对市场估计可能过于乐观企业组织机构庞大臃肿管理部门分工未尽合理缺乏完善的采购及财务体系和制度现有系统和程序未能发挥控制和监督作用销售渠道单一且未有对国内外不同市场作出相应的市场竞争战略缺乏系统的市场调研功能对市场走势较为迷茫未有实施过程全面质量管理控制影响产品的质量
➢ 可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经 营风险，追求收益的稳定性。
➢ 可充分利用公司资源，产生协同效应（范围经 济）。
➢ 可对公司内的各个经营单位进行平衡。 ➢ 迅速地利用各种市场机会向具有更优经济特征的
行业转移，提高企业的应变能力。
2．复合多样化发展战略的缺点
➢ 导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度。 ➢ 一味地追求多样化，企业有可能在各类市场中都
发展型战略又称为增长战略，是一种使 企业在现有战略基础上向更高一级的目 标发展战略。
以发展为导向，引导企业不断地开发新 产品，开拓新市场，采用新的生产方式 和管理方式，以便扩大企业的产销规模， 提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
企业战略管理第四章宏观环境分析
企业战略管理第四章宏观环境分析企业战略管理企业战略管理第四章宏观环境分析第一节：政治环境分析第二节：经济环境分析第三节：社会文化环境分析第四节：科技环境分析技术环境 Technological政府和工商界对科研的投资新技术的出现和发展技术转换的速度旧技术的淘汰社会文化环境 Social/ cultural人口规模，年龄结构人口分布，收入分布，种族结构，教育程度人们对工作和消遣的态度，经济环境 Economic factors商业周期，国民生产趋势利率，货币供应，通胀，失业率，居民可支配收入，能源供应和价格政治与法律环境 Political/Legal专利权法，环保法税制，外贸政策法律，法规政府的稳定性一、政治环境分析一、国内政治环境分析<#004699'>1、政治形势分析（内容：政局是否稳定、中长期走势）2、政治体制分析3、法律环境分析法律规范国家立法、司法、执法机关企业的法律意识一、政治环境分析4、执政党路线方针与政策分析产业政策分析财政政策分析货币政策分析外贸政策分析劳动工资政策分析5、政府职能与行为分析一、政治环境分析二、国际政治环境分析<#004699'>1、国际政治局势分析2、大国战略与国际关系分析3、国际法律环境分析4、目标国的国内政治环境分析5、国际政治风险评估二、经济环境分析一、宏观经济总体分析<#004699'>1、经济发展阶段分析2、经济规模与发展水平分析3、宏观经济形势分析物价水平与通货膨胀率居民收入利率与汇率储蓄与信贷固定资产投资与存货二、经济环境分析二、社会经济结构分析<#004699'>1、产业结构分析2、所有制结构分析3、地区结构分析4、消费结构分析三、经济体制分析四、资本市场分析五、人力资源市场分析六、社会资源分析三、社会文化环境分析一、人口环境分析<#004699'>1、人口总体分析2、人口结构分析二、文化环境分析<#004699'>1、宗教信仰2、价值观念3、生活方式、4、消费习俗5、消费流行三、社会文化环境分析三、社会环境分析<#004699'>1、融资公众2、媒体公众3、社会团体4、社区公众5、一般公众四、科技环境分析一、社会科技水平分析<#004699'>1、科技研究领域分析2、科技成果结构与水平分析3、科技发展的重点方向分析4、科技成果的推广应用状况分析二、社会科技力量分析<#004699'>1、科研力量构成分析2、科研机构分布与水平分析四、科技环境分析三、国家科技体制与政策分析四、产业科技状况与发展动态分析<#004699'>1、基础科技理论2、核心关键技术开发3、应用技术与专利第五章行业与市场环境分析第一节：行业分析第二节：市场分析第三节：竞争者分析一、行业分析行业的界定：行业是一组生产的产品非常相近，可以相互替代的企业的集合。
企业战略管理 第四章 经营理念与企业使命
企业战略管理第四章经营理念与企业使命一、经营理念1、经营理念的定义和作用企业战略管理是企业管理中不可或缺的一部分，第四章主要介绍了经营理念与企业使命。
其中，经营理念的定义和作用是本章节的重要内容。
经营理念是指企业在进行经营活动时所遵循的基本思想和价值观。
它通常包括企业的使命、愿景和核心价值观等方面的内容。
经营理念是企业文化的核心，能够指导企业制定和实施战略，同时也能够影响企业的组织结构和管理制度。
经营理念的作用非常显著。
首先，它能够明确企业的使命和目标，使企业员工能够更好地了解公司的愿景和核心价值观，从而更好地为企业服务。
其次，经营理念还可以提高企业的组织能力和管理能力，帮助企业更好地应对市场变化和竞争挑战。
最后，经营理念还能够树立企业的形象和品牌形象，增强企业的社会责任感和公信力，从而更好地吸引投资和合作。
总之，经营理念是企业战略管理中的重要组成部分，它不仅能够指导企业制定和实施战略，还能够提高企业的组织能力和管理能力，增强企业的社会责任感和公信力。
因此，企业在制定战略时应该充分考虑自身的经营理念，并将其融入到战略制定和实施的全过程中。
2、经营理念与企业战略的关系企业战略管理是企业管理中不可或缺的一部分，而经营理念和企业使命是战略管理的重要构成要素。
在第四章中，我们将探讨经营理念与企业使命的关系，以及它们如何影响企业战略的制定和实施。
经营理念是企业经营的核心理念，它反映了企业的价值观和经营哲学。
好的经营理念应该清晰、明确，并且能够激发员工的积极性和工作热情。
企业使命则是企业存在的目的和意义，它明确了企业的业务范围和目标客户，以及企业要为社会和客户创造的价值。
经营理念与企业战略之间有着密切的关系。
首先，经营理念是企业制定战略的基础。
企业的战略应该与它的经营理念相一致，否则战略的实施可能会遇到重重困难。
其次，经营理念是企业战略实施的重要保障。
经营理念可以激发员工的积极性，提高员工的满意度，从而提高企业的执行力和竞争优势。
企业战略管理第四章---企业总体战略
第四章企业总体战略•主要内容◆稳定与收缩战略◆密集型发展战略◆一体战略化◆多元化战略战略的层次第一节企业总体战略概述•企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略.一、企业战略发展可选择的方向和方法☐企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。
可供选择的发展方向•当前产品新产品一、密集型发展战略（加强型发展战略)☐密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
☐密集型发展战略包括市场渗透、市场开发和产品开发。
☐密集型发展战略又被统称为加强型战略,因为它们要求加强努力的程度,以提高企业在现有业务的竞争地位.（一)市场渗透战略☐市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。
1、市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和（2)现有用户对产品的使用率还可显著提高（3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降(4）在历史上销售额与营销费用曾高度相关(5)规模的提高可带来很大的竞争优势2、市场渗透战略的实施措施☐把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。
（非使用者）☐把竞争者的顾客吸引过来☐促使使用者更加频繁的使用。
（老客户）(二)市场开发战略☐市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场1、市场开发战略的适用性（1)企业在所经营的领域非常成功(2）存在未开发或未饱和的市场(3)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源（4)企业存在过剩的生产能力（5)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(6）企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业2、市场开发战略的实施措施（1)将本企业原有产品打入从未进入过的细分市场(目标客户）。
（2)将本企业原有产品推广到新的地理区域市场开发的重点工作☐新市场中,顾客的需要与原市场相同。
战略管理
01
第四章 环境分析技术与使命目标的确定
第一节
企业战略环境分析技术
1.1 价值链分析
1. 竞争优势与价值链
企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同又互 相联系的活动，或者称之为价值增值活动，其总和就 构成了企业的“价值链”。 迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无 法理解企业的竞争优势的”。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过 程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接 的活动。 战略的基本单位是“活动”
《企业战略管理》中国人民大学出版社
批发商的关键环节---进料后勤和发货后勤 饭店和零售—运营 打印机—售后
5、对企业价值链的理解 ⑴价值链可以不断细分 ⑵价值是由企业所有活动创造的 ⑶各个行业、企业价值链侧重点不同 ⑷价值活动的基础是企业资源。
案例分析-戴尔的价值链
戴尔的价值链有什么特点， 其在哪些方面形成了独特能力？
决策和思维。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观 凸现以及企业的形象定位：我们经营的指导思想是什么？ 我们如何认识我们的事业？我们如何看待和评价市场、顾 客、员工、伙伴和对手？等等。
（3）企业使命是企业生产经营的形象定位。它反映了企业
试图为自己树立的形象，诸如“我们是一个愿意承担责任的 企业”、“我们是一个健康成长的企业”、“我们是一个在 技术上卓有成就的企业”等等，在明确的形象定位指导下， 企业的经营活动就会始终向公众昭示这一点，而不会“朝三 暮四”。
上面每一项活动又可以进一 步分解，如：
生 产 制 造
热 处 理 机 加 工 组 装 调 试
《企业战略管理》
质 量 检 验
基本活动 二级细分指标
辅助活动支持
二级细分指标
管理学(第四版)第四章 战略管理
企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、 储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示 了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是 由价值活动和利润两部分组成。
波特把企业的活动分为两组：基本活动和辅助活 动
波特的价值链模型
基础设施 人力资源管理 技术与开发 采购
内部 后勤
生产 经营
外部
后勤
市场与 销售
SO
长处-机会组合：最佳组合，凭借企业的长处和资源 来最大限度利用外部环境所提供的各种机会。
案例1： 沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析： 优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式 购物而闻名。 劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这 种跨度会导致某些方面的控制力不够强。 机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专 注于欧洲或者大中华区等特定市场。 威胁－所有竞争对手的赶超目标。 案例2：星巴克SWOT分析： 优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。 劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（可以理解为产品线的 不稳定） 机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。 威胁－咖啡和奶制品成本的上升。 案例3：耐克SWOT分析： 优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔 奈特 （Phil Knight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Business is war without bullets）。 劣势－耐克拥有全系列的运动产品。（可以理解为没有重点产品） 机会－产品的不断研发。 威胁－受困于国际贸易。
服务
价值链模型
企业的内部环境分析
SWOT分析
Strength 优势分析 Weakness 劣势分析
《企业战略管理》习题-第4章 SWOT战略环境分析
思考题1、企业愿景的作用是什么？明确、恰当的企业愿景是建立高效战略关系不可或缺的因素。
企业愿景帮助企业高层管理者审视企业的发展方向，以解答问题的方式明确企业发展方针。
一个经过精心构思、恰当表述的企业愿景将会对员工态度和行为、组织绩效产生影响。
2、企业愿景的内容有哪些？（1）使整个人类社会受惠受益。
（2）实现企业的繁荣昌盛。
（3）员工能够敬业乐业。
（4）使客户心满意足。
3、企业愿景与企业社会责任之间的关系是什么？现代企业的最高要求是其应该具有社会责任感，这要求企业不仅考虑到自身的利益，而且能够承担起自己的社会责任。
概括起来说，企业的社会责任就是企业对各种不同的社会利益集团和群体所承担的道义上的责任。
4、企业社会责任的主要内容是什么？（1）企业的社会使命。
（2）企业的社会服务。
（3）企业的社会产品。
（4）企业的社会利益。
（5）企业的行为定位。
5、企业使命的含义是什么？企业使命是指企业作为社会中的一种经营组织，它所应当完成的任务、达到的目的和责任及应当指明的方向，这些都是企业确定的战略及所担负的责任。
企业使命涉及企业的总体目标、经营范围和界限等，主要回答的问题是企业的业务是什么，即企业要做什么。
课后习题一、简答题1、简述企业愿景的内涵。
愿景这个概念早在20世纪80年代就出现在现代管理的思想中，管理大师加里·胡佛在他的著作《愿景》中解释，愿景是人的一种意愿的表达，它概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是一种企业为之奋斗的心愿和远景。
企业愿景多是从企业对社会的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系等方面进行描述。
2、企业愿景与企业使命之间的关系是什么？（1）企业使命是在界定了企业愿景的基础上形成的，是把企业愿景中所确定的企业未来将要承担的不同使命具体地进行定义，即具体表述企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里企业是做什么的、分工是什么，在哪些经济领域里为社会作贡献。
企业战略管理第四章
第四章1．企业社会责任的内涵是什么？答：企业社会责任是指企业家在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。
企业社会责任是对传统的股东利益最大化原则的重要修正和补充。
传统的企业以个人本位主义出发点，认为实现股东利益最大化是企业的最大目标，甚至是唯一目标。
企业的社会责任以社会本位主义为出发点，认为企业企业存在的目的或目标应该是多元化的，除了实现股东利益最大化之外，还应维护和增进社会其他成员的利益，满足其他成员对企业的期望。
2．什么是利益相关者？企业对主要的利益相关者的责任包括哪些内容？答：所谓利益相关者是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体，或者能够受到企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或团体。
主要包括：企业对员工的责任；企业对顾客或消费者的责任；企业对环境、资源的保护与合理利用的责任；企业对社区的责任；企业对社会福利和社会公益事业的责任。
3 .企业使命包括哪些内容?答：所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所担当的角色和责任。
企业使命主要包括：企业哲学和企业宗旨。
企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中期何种作用和如何起这种作用的抽象反应。
企业哲学的主要内容通常有企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。
企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质德尔企业或组织类型。
4. 企业使命与社会责任的关系是什么？答：所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所担当的角色和责任。
企业的社会责任是指企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。
企业使命对企业的社会责任5.分析一个实际企业目标构成及按重要程度作出的排序。
答：企业战略目标是企业要达到的预期结果，是企业战略的核心，反映企业的经营预期。
战略目标能使企业外部环境与内部条件动态平衡，获得长期、稳定和协调的发展；能把企业各部门及各项生产经营活动有机地联结成整体，发挥整体功能，提高效率；还能对各级员工有很大的激励作用，有利于发挥全体员工的积极、主动和创造性。
企业战略管理第4章
4.2.2 战略承诺的内容
企业的经营目的或者使命 企业的经营范围
行业或业务范围 市场经营范围
企业的经营方式 企业的关键成功因素 企业对利益相关集团的关注
4.2.3 战略承诺的形式
正式表述形式：宗旨陈述 其他表述形式
正式的表述形式：宗旨陈述
• 企业的宗旨陈述（有时也称企业使命）是企业长期战略承诺和价值驱 动型战略的一种较为正式、专业、全面和具体的表达和传播形式，其 核心内容不仅包括企业的经营目的，还包括企业的经营范围、经营方 式、企业对关键成功因素的认知、企业对关键利益集团的承诺等等。
• 其次，经营理念应是企业发展目标的指南，它指明企业前 进的道路和发展方向。
• 最后，经营理念是企业进行决策的一系列根本指导思想和 思维方法。
企业价值观
• 企业价值观（有时也称企业核心价值观）是指导企业行为 的最根本的优先序和准则。
• 企业的价值观说明了经理层和员工应该如何规范自己的言 行，如何做好自己的工作，以及为了实现企业宗旨应该构 建何种类型的组织。
阿里巴巴的愿景是：构建未来的商务生态系统。让客户相 会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。
对战略承诺的恪守，推动着阿里巴巴不断地创造奇迹。
第4章 战略承诺、战略方向与战略目标
4.1 确定战略制定的任务 4.2 战略承诺 4.3 战略方向选择 4.4 企业的战略目标
4.1 确定战略制定的任务
• 宗旨与企业的愿景也存在细微的差别。其中，前者更多地 描述企业是做什么的，强调的是企业在当前最想做的事情； 而后者更多地描述企业将要做成什么样子，强调的是企业 在未来应该成为怎样的企业。
战略意图
• 企业的战略意图是企业长期承诺和价值驱动型战略的一种 大众化的表达和传播形式，，其核心内容就是要表述企业 希望长期恪守的经营范围和追求的目标。
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（五）企业对社会福利和社会公益事业的责任 企业对社会福利和社会公益事业的责任是以高于法律标准对企业所做 的要求，其履行尽管受到国家和社会的肯定和褒扬，但又必须以企业的 自愿为前提。因此，这是一种典型的道德义务。其具体内容也是十分广 泛的。 （1） 向医院、养老院、患病者、贫困者提供慈善性捐助； （2） 招聘残疾人、缺乏劳动技能者或其他就业困难者； （3） 向教育机构或非营利性机构提供奖学金或其他款项； （4） 参与预防犯罪或为预防犯罪提供资金； （5） ………
（3）在企业战略和流程中将循环利用与使用毒性更小的材料结合 起来，开展绿色营销。即在价值链上的所有环节，按照节约资源和对环 境友好的方式利用资源；
（四）企业对社区的责任 企业因其外部性而与其所在的社区有着密不可分的联系，企业给社区 经济带来了繁荣的同时，也给社区居民带来了诸如污染、噪音等严重危 害而使社区居民成为直接受害者。为此，企业对社区的责任应体现在： （1） 为社区创造一个安静、和谐的生活环境。 （2） 积极参与并资助社区公益事业和公共工程项目建设，成为社区 中提供良性就业和规律性就业的组织。 （3） 适量地购买本地产品。 （4） ………
（1）企业内部的利益相关者：包括股东和雇员等。 （2）企业外部利益相关者：通常包括顾客、供应商、政府、竞争 者、当地社区和普通公众等。
二、企业对利益相关者的责任 P134 ～ P135 ① 企业对员工的责任 ② 企业对顾客或消费者的责任 ③ 企业对环境、资源的保护和合理利用的责任 ④ 企业对社区的责任 ⑤ 企业对社会福利和社会公益事业的责任
企业社会责任就是企业在谋求股东利润最大化之外业社会责任是以社会为出发点，除了实现股东利润最大化，还要维 护和增进社会其他成员的利益，满足其他成员对企业的期望。
一、利益相关者分析 1. 利益相关者：是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行 动或战略目标的人或者团体，或是能够受到企业战略决策、战略政策、 战略行动或战略目标影响的人或者团体 。 2. 利益相关者的分类： P133
（4）有责任采取适当关怀的措施，以防产品或服务在使用中对顾客 造成任何可预见的伤害或不幸。
（5）在广告宣传上，要通过不撒谎、不欺骗或不隐瞒其真实情况的 方式来告知顾客。
（三）企业对环境、资源的保护和合理利用的责任 环境、资源的保护与合理利用不仅关系到当代人类的切身利益，而且 事关子孙后代的生存和发展，是人类社会可持续发展的前提和关键。企 业除严格按照环境法律和监管措施进行经营外。对环境、资源的保护和 利用应起到的责任： （1） 应当能够开发出在减少对环境的不利影响方面有重大突破的新 产品和新技术； （2）企业应说明如何处理工业材料和有害物质，以及将这些有害物 质处理的程度；
雀巢的华夏之旅
雀巢公司始建于1866 年, 秉承着最初“降低婴儿死亡率”的企业 宗旨和适应时代需求的产品策略, 在成立后的几十年内持续盈利并不断 拓展市场, 成为世界著名的大型跨国公司之一。1982 年,在黑龙江省政 府邀请下, 雀巢进入我国发展, 推动了地方奶牛养殖业和牛奶加工业的 发展。雀巢公司与我国政府建立的共同合作、共同发展的良好关系, 以 及致力于本地化的种种举措, 使得雀巢逐渐在我国消费者中树立了诚信 负责的良好形象, 并从我国市场上获取了丰厚的利润。
企业对相关者的利益
政治团体 政府 供应商 竞争对手
贸易协会
股东
企业
员工
金融机构 激进组织 顾客 维权组织
工会
图4－1 大型企业的利益相关者 资料来源：Freeman R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman, 1984:252
企业社会责任（Corporate social responsibility,简称CSR）是指企业 在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、 社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一 目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费 者、对环境、对社会的贡献。
（一）企业对员工的责任 P 134 员工是企业重要的相关者。企业对员工的责任包括： （1）保障员工实现其就业和择业权； （2）劳动报酬获取权； （3）休息休假权； （4）劳动安全卫生保障权； （5）职业技能培训享受权； （6）社会保险和社会福利待遇取得权； （7）按照高于法律法规规定的标准对员工担负的道德义务；
福特汽车公司
福特汽车公司在1930年经济大萧条期间，率先对工人实行8小时，日 薪5美元工作制。当时大多数的工人抱怨工作时间太长，2.5美元日薪工 资太低。对于福特来说增加到5美元，意味着公司要多支付1000万美元 一个月，当时福特一月的财务利润才刚好是1000万美元。在这次福特对 工人履行的社会责任，不但没让福特陷入公司财务危机。同月福特却产 生了3000万美元的利润。
（二）企业对顾客或消费者的责任 顾客是企业产品或服务的接受和使用者，其生活水平的高低在很大程 度上取决于企业所提供的产品或服务的质量。 ★ 企业对顾客或消费者负有的责任： （1) 城实而完整地告知顾客有关企业产品或服务的构成、目的和使 用方法； （2）不能歪曲或隐瞒企业有关产品或服务可能妨碍顾客自由选择的 信息； （3）不采取恐吓、压迫或其他限制理性选择的方式来强迫顾客购买 和选择企业的产品或服务，或在顾客购买和选择产品或服务时获取不正 当的优势。
第一节 企业社会责任
随着现代经济的不断发展, 人类社会的各种矛盾日益突出, 社会公共危 机屡显不减。在一场场无休止的争论中, 企业成为剑锋所指。企业在生 存发展过程中, 应该对人类社会发展承担怎样的责任, 又受到人类伦理道 德怎样的约束? 企业利益和社会利益是“鱼与熊掌”, 还是可“兼而得之 ”? 企业要得以持续发展该如何协调企业战略目标实现与企业社会责任 (Corporate Social Responsibility, 简写为CSR) 承担之间的关系? 这些问 题都有待于我们对CSR 如何与企业经营管理相结合进行深入研究。