《碧桂园集团进度计划管理办法(2019年版)》27页word文档
碧桂园三级计划体系

三级计划制度体系01总则第一条为明确项目计划编制、执行反馈、调整及考核要求,提高项目进度计划的准确性,促进项目开发效率的提升,特制定《集团三级计划管理办法》,以下简称“本办法”02计划术语与定义第二条一级计划:指集团统一规定节点,并由集团运营中心负责监控的项目开发计划。
第三条二级计划:指集团统一规定节点,并由区域工程技术部监控的,含各专业专项完成工作时间的项目开发计划。
第四条三级计划:指集团统一拟定计划模板,由项目部具体执行的项目开发计划。
第五条项目专项计划:是指依据项目总体开发计划要求编制的各专业工作控制计划,如前置专项计划、设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划等。
03三级计划适用范围第六条本办法适用于集团所有区域的项目计划管理。
04三级计划主要职责第七条集团运营中心职责(一)组织项目一、二级节点计划模板的讨论确定与更新。
(二)组织项目三级计划参考模板的编制与更新。
(三)组织、督促项目各级计划的编制。
(四)组织项目运营目标书模板的编制与更新。
(五)组织项目一级计划的评审。
(六)跟踪监控项目一、二级计划的执行,审核一级计划调整申请。
(七)负责定期对各区域项目的计划达成情况进行排名和考核。
第八条区域工程技术部职责(一)组织区域内项目一级计划、二级计划的评审。
(二)组织项目运营目标书的评审。
(三)跟踪监控项目二、三级计划的执行,并报集团运营中心备案。
(四)负责对区域内项目的计划达成情况进行排名。
第九条项目管理部职责(一)负责项目计划模板编制项目一、二、三级计划(二)负责根据模板编制项目运营目标书。
(三)组织项目编制专业职能部门的项目专项计划。
(四)参与项目一、二级计划评审会并做汇报。
(五)负责推动项目三级计划的执行,确保项目一二计划的实现。
第十条计划审核/审批权限(一)集团领导提出对项目运营目标书及重要节点时间的要求。
(二)集团总裁审批项目一级计划。
(三)区域总裁审批项目运营目标书及项目二级计划。
碧桂园计划管控系统操作指引

密码:BIP密码
兼容模式设置方法:
(1) (3) (4)
(2)
(5)
4
一、基本信息
1.设置、登陆-登陆路径
(1)衔接集团BIP登陆
(2) 单独页面登陆
5
一、基本信息
2.角色类型
说明: 1、区域、项目设立操作用户、普通用户、关键用户,定义及权限划分详见下表;
碧桂园集团计划管控系统操作指引
运营中心
V1
1
系统服务支持小组
组长: 姚云翔
组员: 钟家欣 杨鑫
2
目录
一、基本信息
1. 设置、登陆 2. 角色类型 3. 管控流程
二、系统操作
1. 系统桌面
2. 计划预警、警示 3. 计划填报 4. 计划审批
5. 统计查询 6. 考核管理 7. 计划查看
8. 形象进度 9. 手机端
5. 统计查询 6. 考核管理 7. 计划查看
8. 形象进度 9. 手机端
三、开发分期、交付分区、批 次划分原则
1. 总体思路 2. 划分原则及方法 3. 案例 4. 补充说明
13
二、系统操作
3、计划填报-填报流程
操作人
计划填报人
计划填报流程
预警、警示 中期预警
到期预警 延误警示
任务填报
中期填报
到期填报 延期填报
操作用户 操作用户 普通用户 普通用户
权限
查看、填报、审批 查看、填报、审批、维护系统、创建计划
查看、填报、审批 查看、填报、审批 查看、填报、审批 查看、填报、审批 查看、填报、审批
查看、填报、审批、创建计划 查看、填报、审批 查看、提醒 查看、提醒
6
一、基本信息
进度计划管理制度范本

进度计划管理制度范本第一章总则第一条为了规范和规范项目的进度计划管理工作,提高项目管理质量和效率,特制定本制度。
第二条本制度适用于所有单位的项目,适用于项目管理人员和相关工作人员。
第三条项目的进度计划是项目管理的基础,是项目实施的框架和路线图。
项目进度计划必须符合项目的目标和要求,合理合法,科学可行。
第四条项目进度计划必须经过项目管理机构审核批准后方可实施。
第五条项目进度计划必须及时调整和更新,确保项目按时完成,确保项目的整体目标实现。
第六条项目进度计划的制定和执行必须符合相关法律法规和政策规定。
第七条项目进度计划的制定和执行必须遵循科学性、系统性、可操作性、可追踪性和可控性原则。
第八条项目管理机构负责项目的进度计划制定、执行、监督和评估,确保项目进度计划的顺利实施。
第二章项目进度计划的制定第九条项目的进度计划必须在项目启动阶段制定,明确项目的整体目标和具体任务,确定项目的时间节点和进度计划。
第十条项目的进度计划必须由项目管理机构确定项目经理负责制定,明晰责任分工,明确项目各阶段的目标、任务和时间节点。
第十一条项目的进度计划必须按照“先易后难、先外后内、先实后虚”的原则制定,确保项目实施的有序性和合理性。
第十二条项目的进度计划必须充分考虑项目的各种情况和变数,预留必要的缓冲时间,确保项目的安全和可控性。
第十三条项目的进度计划必须遵循“落实到人、到位到时、目标掌握”的原则,确保项目的顺利实施和整体目标的实现。
第十四条项目的进度计划必须具有科学性、系统性、可操作性、可追踪性和可控性,符合项目的目标和要求。
第十五条项目的进度计划必须符合项目的整体目标和要求,不能背离项目的初衷和目的。
第十六条项目的进度计划必须经过专家评审或相关单位审核批准后方可实施。
第十七条项目的进度计划必须及时调整和更新,确保项目的整体目标和要求得到实现。
第三章项目进度计划的执行第十八条项目的进度计划必须由项目经理负责执行,明确责任分工,严格按照进度计划的要求和安排实施。
碧桂园项目工程进度、质量控制要点

(二)事中控制
施工过程中的进度是进度控制的一项重要工作, 室外重要在于及时发现存在的问题,找到根本原因或 主要矛盾,要及时进行处理和化解。
1、加强检查和督促 主要是检查施工单位的计划落实情况和人、材、机情
施工计划,,作为进度控制的依据。
1、做好整体小区的规划工作
首先应根据项目各方面实际情况, 与公司的有关部门一起制订整个项目的 分段开发计划和顺序,统一意见后据此 制定项目外部交通和内部临水、临电、 市政和施工道路、临设、材实堆放、搅 拌站、办公室等布置和计划,做到统一 规划、有条不絮、避免重复投资,以利 于加快进度,节省投资。
(2)、没有做好小区的土方平衡,导致土方反复运 进和运出,对西片的进度造成了严重影响。
韶关项目北片吸取了西片的经验教训,提前施工市政 道路、认真做好土方平衡,取得了比较理想的效果。
事中影响项目进度的主要有以下几个因素:
(1)、施工单位的资金实力和自身管理水平
以东片的几家外判单位为例,目前造成进度滞后的最 主要原因是这几家单位存在资金实力不足,无力购买 装修铺贴材料,水电等材料。再加上存在不同程度的 分包情况,导致管理水平难以达到要求,解决问题不 及时造成的。
其中,临水尽可能就地取材,利用合格的河
水、水库水和地下水,这样有利于节省投资;临 电根据开发计划合理布置;场内尽量提前施工小 区市政道路作为施工道路,这样一方面能保证场 内运输,另一方面也有利于文明施工,对土质较 好的地段,可采用先利用底层砼路面作为施工道 路,施工完成后再浇筑面层砼。土质较差地段的 市政道路,可采用先倒底层砼路面作为施工道路, 施工完成后再铺上沥青;临设材料堆放现场,办 公室等场地应尽可能放在不影响施工,距离比较 近的位置,避免多次搬迁,减少搬迁费用。搅拌 站应考虑交通运输问题,放在较晚开发,且便于 交通运输和取水的位置。另外,碧桂园的项目多 数处于山区,还必须考虑防洪措施,做好边坡防 护、截洪沟和场地排水工作。
知名房地产集团进度计划管理办法2018年版

附件 1:碧桂园集团进度计划管理办法(2018 年版)第一章总则第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求,提高项目计划执行的准确性和严肃性,同时根据集团不同发展阶段的需求,以考核与激励并举的方式促进项目计划管控效率的提升,特对《碧桂园集团进度计划管理办法( 2017 年版)》进行优化修订(修订主要内容详见附件 2《2018 年进度计划管理办法修订内容概要》),形成《碧桂园集团进度计划管理办法(2018 年版)》,以下简称“本办法”。
第二章适用范围第二条本办法适用于自 2018 年 1 月 1 日起碧桂园集团国内所有房地产开发项目的计划管理。
第三章术语和定义第三条项目计划分类一、项目主项计划:是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划(从项目立项至结算完成)。
主项计划由以下不同层级的计划构成:(一)项目里程碑计划:由项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划,具体节点见下表及附件3《项目里程碑节点计划表( 2018 年版)》。
节点名称完成时间要求完成标准规划设计方案确定土地获取前 25 天主席签字确认的规划方案(含总图)及展示区范围终稿。
1. 招拍挂项目:签订土地成交确认书;土地获取摘牌日或获取日 2. 土地转让项目:获取最新国土证;3. 收购、并购及合作成立项目公司:完成工商变更手续。
1. 项目总签发基础施工开工令;开工展示区:摘牌次日2. 桩基施工单位中标通知书;3.可实施的基础工程施工图纸;4.天然基础开挖或桩基础工程打桩开工。
项目规划获得市规划委员会审批并公示通过,取得市规工程规划许可证最晚于开售前 1 个月划局颁发的建设工程规划许可证原件。
区域营销总经理(或项目营销第一负责人)签字确认的展示区开放至少提前开售日 2 周凭据。
1.正式对外开盘;开售开盘日 / 开售日2.取得商品房预售许可证原件。
竣工验收及备案交楼联合验收前 5 天取得竣工验收备案表原件。
1.交楼联合验收通过;交楼联合验收按集团工期要求执行 2. 项目、营销及客服完成交楼准备;3.清洁完成。
建设项目进度计划管理办法

作项构成的节点计划,具体节点见下表 1:集团公司项目进度计划管理办法第一章 总则第一条 为明确项目计划编制、结果反馈、计划调整及计划考核要求,提高项目计划执行的准确性和严肃性,促进项目计划管控效率的提升,特制定《集团进度计划管理办法(XXXX 年版)》,以下简称“本办法”。
第二章 适用范围第二条 本办法适用于自发文之日起集团国内所有项目的计划管理。
第三章 术语和定义第三条 项目计划分类(一)项目主项计划:是指整个项目开发过程中,契合碧桂园开发模式的所有主要工作项所组成的开发节点计划(从项目立项至结算完成)。
主项计划由以下不同层级节点计划构成:1、项目里程碑节点计划:项目开发过程中具有里程碑意义的节点工17、交楼联合验收按集团工期要求执行(1)交楼联合验收通过;(2)项目、营销及客服完成交楼准备;(3)清洁完成。
2、一级节点计划:项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点计划,详见附件3《项目关键节点计划表》。
3、二级节点计划:项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。
4、三级节点计划:项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。
(二)项目专项计划:是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划,如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。
第四条工期(一)开放工期:展示区从摘牌日至开放日的工期。
(二)开盘工期:展示区及首期货量区从摘牌日至开盘日的工期。
(三)交楼工期:项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。
(四)基准工期:由集团编制统一的标准时间工期。
(五)停工期:春节假期或北方地区因冬季气候原因暂停施工的工期。
第四章计划管控原则第五条节点层级划分原则(一)基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路,采取分层分级管理模式,对项目主项计划进行“逐级分解、分层监控”。
(二)聚焦碧桂园开发模式,按照“快速开盘、快速回笼、完美交楼、完美收官”四大目标的原则。
碧桂园工程施工进度安排(3篇)

第1篇一、项目概述碧桂园集团作为我国领先的房地产开发企业,始终坚持“以人为本,质量第一”的理念,致力于为业主打造高品质的居住环境。
为确保工程质量和进度,特制定以下工程施工进度安排。
二、施工进度安排1. 项目前期准备(1)勘察设计:在项目开工前,组织专业团队对施工现场进行勘察,确保地质、水文等条件满足施工要求。
同时,根据勘察结果进行详细的设计,确保设计方案的合理性和可行性。
(2)招投标:按照国家相关法律法规,公开进行招投标,选择具有资质、信誉良好的施工单位和监理单位。
2. 施工阶段(1)土建施工:主体结构施工、砌筑、屋面、装饰装修等。
- 主体结构施工:在土建施工阶段,主体结构施工是关键环节。
按照设计要求,确保混凝土、钢筋等原材料质量,加强施工过程管理,确保主体结构质量。
- 砌筑:在主体结构完成后,进行砌筑施工。
严格控制砂浆配比,确保砌体质量。
- 屋面:屋面施工包括防水、保温、隔热等。
选用优质防水材料,确保屋面防水效果。
- 装饰装修:室内外装饰装修,包括涂料、瓷砖、地板、门窗等。
选用环保材料,确保装修质量。
(2)安装工程:水电、暖通、消防、智能化等安装工程。
- 水电工程:严格按照设计要求,进行水电管线布置,确保水电安装质量。
- 暖通工程:选用优质暖通设备,确保供暖、通风、空调等系统运行稳定。
- 消防工程:按照消防规范,进行消防设施安装,确保消防系统正常运行。
- 智能化工程:安装智能家居系统,实现家庭生活智能化。
3. 竣工验收(1)自检:施工单位在工程完成后,组织自检,确保工程质量符合设计要求。
(2)监理验收:监理单位对施工单位自检结果进行验收,对不符合要求的工程进行整改。
(3)政府验收:按照国家相关法律法规,进行政府验收,确保工程质量、安全、环保等符合要求。
三、进度保障措施1. 优化施工组织设计,合理安排施工顺序,确保工程进度。
2. 加强施工现场管理,提高施工效率,确保工程按期完成。
3. 加强与监理单位、政府部门等沟通协调,确保工程顺利进行。
1碧桂园集团进度计划管理办法(2019版)

取得竣工验收备案表原件。
交楼联合验收 按集团 400+工期要求执 1.交楼联合验收通过;
2/24
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 行
2.项目、营销及客服完成交楼准备;
3. 开荒 清洁完成。
(二)一级节点计划:由项目开发过程中为确保总体开发计划 达成的 关键工作项构成的节点计划。
(三)二级节点计划:由项目开发过程中需要多部门、多专业 协同完成 的关键工作项构成的节点计划。
作。
区域运营
3
4.协助集团运营中心每月对区域各项目里程碑节点的完成情况进行核准,负
管理部
责每月对区域各项目一、二、三级及专项计划进行考核。
5.监控区域各项目主项计划执行情况,确保计划按时上线和节点及时审批,
并报集团运营中心备案。
6.按照 12123 管理法要求,定期组织召开区域计划管理专题会议,对区域内
土地获取
获取日
2.合作或收购项目:工商变更完成时间、我司自有资金 投 入时间(不含共管资金、不含订金)孰早。
3.特殊项目一事一议。
1.项目总签发基础施工开工令;
开工
展示区:摘牌次日
2.桩基施工单位中标通知书; 3.可实施的基础工程施工图纸; 4.土方/桩基连续施工(不含临水、临电、临设开工); 5.获取建设工程施工许可证或政府建设部门颁发的准许
开工文件。
工程规划许可证
项目规划获得市规划委员会审批并公示通过,取得市规 最晚于开售前 1 个月
划局颁发的建设工程规划许可证原件。
展示区开放
区域营销总经理(或项目营销第一负责人)签字确认的 至少提前开售日 2 周
凭据。
开售
开售日
1.工程进度达到形象进度要求; 2.取得商品房预售许可证原件。
碧桂园地产集团 施工管理 项目工程策划管理细则

运营中心│ 40
前置策划(策划先行、组织保障、高效落地、过程管控) 四抢四保(抢临设保畅通、抢地下保地上、抢主体保装修、抢立面保室外) 科学穿插(合理穿插、流水施工、劳动均衡、净工期合理) 品质提升(样板先行、一次成活、过程验收、成品保护)
爬架
PVC墙纸 楼层截水
SSGF
新体系 选用
铝模 拉毛
甲 方 办 公 室
运营中心│ 61
办公及生活区BIM效果图 劳务生活区
甲方项目部 中建七局项目部
运营中心│ 62
17-11-15 开工
30天+40天
基础+地下工程 18-1-25
(第70天)
230天
主 体-无冬歇 18-10-20
(第300天)
30天
砌筑抹灰 18-12-25
(第330天)
关键线路
2019-8-28
(第460天) 不含2个冬歇期及政府管控
新工艺
运营中心│ 63
28#楼在26#27#楼开始20后开始施工;29#30#31#楼在28#楼开始30天后开始施工。 运营中心│ 64
标准层施工进度安排
运营中心│ 65
穿插施工,即是要在主体施工后将后续工序分层合理安排,实现主体—户内装 修—公区内外装修—外围各工种分段分层流水施工完成,从而达到提高质量、提高 效率、缩短工期的目的。结合北方地区增加外保温、地暖工艺,编制合理详细的穿插 施工计划(合理穿插、流水施工、劳动均衡、净工期合理)。
墙板
整体卫浴
高精地面
PC构件
全现浇及结构拉缝
自愈合防水
全穿插施工
屋面 安装屋面吊篮
20 20层安装中间吊篮
17 精装修施工开始
设计计划进度管理办法

附件2-1:设计计划进度管理办法研发设计中心目录第一章前言 (3)第二章适用范围 (3)第三章编制原则 (3)第四章部门职责 (4)第五章专项设计计划 (5)第六章 SSGF新体系 (10)第七章关于专项设计计划变更 (12)第八章信息化管理 (13)第九章考核 (16)第十章附则 (22)第一章前言第一条为保证集团销售目标,实现设计系统增速提效,依据《关于发布<碧桂园集团进度计划管理办法(2017年版)>的通知》(集团字〔2017〕66号)中碧桂园集团项目开发的时间要求,对各区域设计管理部专项设计计划的编制、设计系统各生产单位生产进度的推进进行管控,特制定设计系统计划进度管理办法。
第二章适用范围第二条本管理办法适用于自发文之日起集团国内所有项目专项设计计划进度管理。
第三章编制原则第三条编制原则(一)匹配里程碑计划按集团颁布《发布<碧桂园集团进度计划管理办法(2017年版)>的通知》(集团字〔2017〕66号)中的要求,各项目需制定里程碑计划上报运营中心备案,专项设计计划的关键节点需与里程碑计划(与上报集团运营中心版)一致,各区域设计管理部需严格把关,以确保专项设计计划的合理有效。
(二)设计周期各区域设计管理部协同各项目部、各综合院参照标准设计周期(详见第五章)制定专项设计计划,三方确签后完成计划编制工作。
第四章部门职责第四条各相关部门职责第五章专项设计计划第五条设计计划的分类(一)设计计划分规划、方案设计阶段和施工图设计阶段;(二)规划、方案设计阶段分别有3个计划类节点:提资类、决策类、设计成果类;施工图设计阶段分别有4个计划类节点:提资类、决策类、设计成果类、报审类;(三)本文具体叙述设计成果类的设计计划节点及相关考核点。
第六条项目专项设计计划编制要求(一)拿地阶段,根据土地获取进展的情况,项目进入设计阶段,即规划方案设计阶段;设计管理部需协同区域平台及设计单位线下修编完善专项设计计划;若土地投资拓展工作停止,针对项目的相关设计工作亦终止;(二)按照项目的开发进度,土地获取后并继续进行后续开发工作;即实施阶段里,设计管理部需协同区域平台及设计单位在区域定案策划会完成(定案版)专项设计计划编制工作;并以项目总、区域设计管理部负责人、设计单位负责人三方线下确签文件为依据录入设计系统信息化建设平台;若区域设计管理部未按日期要求完成专项设计计划编制,将对区域设计管理部予以处罚;(三)根据《关于发布<碧桂园集团进度计划管理办法(2017年版)>的通知》(集团字〔2017〕66号)中的里程碑计划和一级计划中跟设计线条或设计成果相关联的关键节点进行提取,形成专项设计计划编制模板,区域设计管理部可以根据项目的实际需要对于计划编制模板进行适当增补;(四)专项设计计划编制模板的注意事项:模板中的设计成果和关键节点以项目开发的里程碑节点和标准设计周期(详见第九条)为依据,因设计前置,为了确保计划编制的质量及计划的可执行性;强调计划与项目开发的关联性,区域设计管理部可以根据项目的工程进度、实际里程碑计划与设计单位协商确定实际的专项设计计划。
碧桂园集团三级计划管理办法(2013版)

附件1碧桂园集团三级计划管理办法(2013版)第一章总则第一条为明确项目计划编制、执行反馈、调整及考核要求,提高项目进度计划的准确性,促进项目开发效率的提升,特制定《碧桂园集团三级计划管理办法》,以下简称“本办法”。
第二章术语和定义第二条项目一级计划:指集团统一规定节点,并由集团运营中心负责监控的项目开发计划。
第三条项目二级计划:指集团统一规定节点,并由区域工程技术部监控的,含各专业专项工作完成时间的项目开发计划。
第四条项目三级计划:指集团统一拟定计划模板,由项目部具体执行的项目开发计划。
第五条项目专项计划:是指依据项目总体开发计划要求编制的各专业工作控制计划,如前置专项计划、设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划等。
第三章适用范围第六条本办法适用于集团所有区域的项目计划管理。
第四章主要职责第七条集团运营中心职责(一)组织项目一、二级节点计划模板的讨论确定与更新。
(二)组织项目三级计划参考模板的编制与更新。
(三)组织、督促项目各级计划的编制。
(四)组织项目运营目标书模板的编制与更新。
(五)组织项目一级计划的评审。
(六)跟踪监控项目一、二级计划的执行,审核一级计划调整申请。
(七)负责定期对各区域项目的计划达成情况进行排名和考核。
第八条区域工程技术部职责(一)组织区域内项目一级计划、二级计划的评审。
(二)组织项目运营目标书的评审。
(三)跟踪监控项目二、三级计划的执行,并报集团运营中心备案。
(四)负责对区域内项目的计划达成情况进行排名。
第九条项目管理部职责(一)负责根据计划模板,编制项目一、二、三级计划。
(二)负责根据模板,编制项目运营目标书。
(三)组织编制专业职能部门的项目专项计划。
(四)参与项目一、二级计划评审会并作汇报。
(五)负责推动项目三级计划的执行以确保项目一、二级计划的实现。
第十条计划审核/审批权限(一)集团领导提出对项目运营目标书及重要节点时间的要求。
(二)集团总裁审批项目一级计划。
(三)区域总裁审批项目运营目标书及项目二级计划。
[实用参考]大型地产集团进度计划管理办法(2019年版).doc
![[实用参考]大型地产集团进度计划管理办法(2019年版).doc](https://img.taocdn.com/s3/m/f9dc7504b307e87100f6963a.png)
附件1:碧桂园集团进度计划管理办法(2018年版)第一章总则第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求,提高项目计划执行的准确性和严肃性,同时根据集团不同发展阶段的需求,以考核与激励并举的方式促进项目计划管控效率的提升,特对《碧桂园集团进度计划管理办法(2017年版)》进行优化修订(修订主要内容详见附件2《2018年进度计划管理办法修订内容概要》),形成《碧桂园集团进度计划管理办法(2018年版)》,以下简称“本办法”。
第二章适用范围第二条本办法适用于自2018年1月1日起碧桂园集团国内所有房地产开发项目的计划管理。
第三章术语和定义第三条项目计划分类一、项目主项计划:是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划(从项目立项至结算完成)。
主项计划由以下不同层级的计划构成:(一)项目里程碑计划:由项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划,具体节点见下表及附件3《项目里程碑节点计划表(2018年版)》。
达成的关键工作项构成的节点计划。
(三)二级节点计划:由项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。
(四)三级节点计划:由项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。
二、专项计划:是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划,如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。
第四条工期一、开放工期:展示区从获取日至开放日的工期。
二、开盘工期:展示区及首期货量区从获取日至开盘日的工期。
三、交楼工期:项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。
四、停工期:春节假期或北方因冬季气候原因暂停施工工期。
第四章计划管控原则第五条节点层级划分原则基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路,采取分层分级管理模式,聚焦碧桂园开发模式,按照集团“432”的目标落实各层级的管控要求。
第六条各类节点的管控层级第五章管理职责第七条主要职责第六章计划工期第八条新项目开放/开盘工期的确定一、适用范围:所有新摘牌项目、旧项目新摘牌地块(要求地块内单独设置含有售楼部、体验馆、样板房等要素的展示区)。
碧桂园集团目标成本管理办法(2019版)

碧桂园集团目标成本管理办法(2019修订)2019年1月目标成本管理办法第一条总则1.1 为规范集团目标成本管理,特制定本办法。
1.2 本办法适用于集团总部、各区域及各项目公司。
1.3 海外区域参照执行。
第二条定义2.1 集团目标成本分投资版、方案版。
2.2 投资版目标成本为新项目获取阶段制定的目标成本,投资阶段的经营指标作为后续管理的底线目标。
2.3方案版目标成本为土地获取后、在投资版目标成本基础上,基于成本策划而制定的目标成本。
方案版目标成本作为项目过程控制的基准。
第三条原则3.1方案版目标成本作为项目开发过程的成本控制上限,成本超支须经集团审批。
3.2方案版目标成本作为项目成本管理和考核的基本依据。
3.3各项目须以方案版目标成本为依据编制合约规划、实施过程管控,合约规划和动态成本均不应超目标成本。
3.4集团目标成本审核和考核,统一归口成本管理中心成本管理部(以下简称成本管理部)。
第四条目标成本编制和审批管理4.1 投资版目标成本编制4.1.1 完成时间:新项目投资分析会之前。
4.1.2 编制部门:区域公司。
4.1.3 备案部门:集团成本管理中心成本管理部。
4.1.4 职责分工1)区域投资:组织前期调研,提供完整调研资料2)区域营销:签字确认《投资版目标成本测算表》之《销售计划》3)区域设计:签字确认《投资版目标成本测算表》之《规划指标》3)区域工程:确认《里程碑计划》或一级计划,确认工程相关事项或方案4)区域财务:审核费用及税金并测算现金流和成就共享等财务相关指标5)区域成本:编制及审核目标成本4.1.5备案流程:区域成本管理部-集团成本管理部目标成本组-集团成本管理部总经理。
4.2 方案版目标成本编制4.2.1完成时间:成本策划正式会后15天。
4.2.2 编制部门:区域公司。
4.2.3 审核部门:集团成本管理部。
4.2.4 职责分工1)区域营销:确认《销售计划》2)区域设计:确认《规划指标》3)区域工程:确认《里程碑计划》或一级计划,确认工程相关事项或方案4)区域财务:审核费用及税金并测算现金流和成就共享等财务相关指标3)区域成本:编制及审核目标成本2)集团成本:审核审批目标成本。
碧桂园设计计划进度管理办法

附件2-1:设计计划进度管理办法研发设计中心目录第一章前言 (3)第二章适用范围 (3)第三章编制原则 (3)第四章部门职责 (4)第五章专项设计计划 (5)第六章 SSGF新体系 (10)第七章关于专项设计计划变更 (12)第八章信息化管理 (13)第九章考核 (16)第十章附则 (22)第一章前言第一条为保证集团销售目标,实现设计系统增速提效,依据《关于发布<碧桂园集团进度计划管理办法(2017年版)>的通知》(集团字〔2017〕66号)中碧桂园集团项目开发的时间要求,对各区域设计管理部专项设计计划的编制、设计系统各生产单位生产进度的推进进行管控,特制定设计系统计划进度管理办法。
第二章适用范围第二条本管理办法适用于自发文之日起集团国内所有项目专项设计计划进度管理。
第三章编制原则第三条编制原则(一)匹配里程碑计划按集团颁布《发布<碧桂园集团进度计划管理办法(2017年版)>的通知》(集团字〔2017〕66号)中的要求,各项目需制定里程碑计划上报运营中心备案,专项设计计划的关键节点需与里程碑计划(与上报集团运营中心版)一致,各区域设计管理部需严格把关,以确保专项设计计划的合理有效。
(二)设计周期各区域设计管理部协同各项目部、各综合院参照标准设计周期(详见第五章)制定专项设计计划,三方确签后完成计划编制工作。
第四章部门职责第四条各相关部门职责第五章专项设计计划第五条设计计划的分类(一)设计计划分规划、方案设计阶段和施工图设计阶段;(二)规划、方案设计阶段分别有3个计划类节点:提资类、决策类、设计成果类;施工图设计阶段分别有4个计划类节点:提资类、决策类、设计成果类、报审类;(三)本文具体叙述设计成果类的设计计划节点及相关考核点。
第六条项目专项设计计划编制要求(一)拿地阶段,根据土地获取进展的情况,项目进入设计阶段,即规划方案设计阶段;设计管理部需协同区域平台及设计单位线下修编完善专项设计计划;若土地投资拓展工作停止,针对项目的相关设计工作亦终止;(二)按照项目的开发进度,土地获取后并继续进行后续开发工作;即实施阶段里,设计管理部需协同区域平台及设计单位在区域定案策划会完成(定案版)专项设计计划编制工作;并以项目总、区域设计管理部负责人、设计单位负责人三方线下确签文件为依据录入设计系统信息化建设平台;若区域设计管理部未按日期要求完成专项设计计划编制,将对区域设计管理部予以处罚;(三)根据《关于发布<碧桂园集团进度计划管理办法(2017年版)>的通知》(集团字〔2017〕66号)中的里程碑计划和一级计划中跟设计线条或设计成果相关联的关键节点进行提取,形成专项设计计划编制模板,区域设计管理部可以根据项目的实际需要对于计划编制模板进行适当增补;(四)专项设计计划编制模板的注意事项:模板中的设计成果和关键节点以项目开发的里程碑节点和标准设计周期(详见第九条)为依据,因设计前置,为了确保计划编制的质量及计划的可执行性;强调计划与项目开发的关联性,区域设计管理部可以根据项目的工程进度、实际里程碑计划与设计单位协商确定实际的专项设计计划。
建筑集团进度控制管理办法

xxx建筑集团工程施工进度控制管理办法(2019 年修订版)第一章总则第一条为了进一步强化和规范工程施工进度的过程控制和目标管理,调动施工单位生产积极性,做到奖惩分明,有效控制项目工程建设施工进度,加强对项目部施工现场各项生产活动的管理力度,确保工程施工的质量,保证公司各在建工程项目按期完成,加快工程施工的速度,加快公司投入资金的运作速度,提高施工现场综合管理水平;特制定本施工进度管理及考核办法。
第二条本办法自公布之日起正式执行,原建工总局进度管理办法废止。
第二章施工进度管理目标第一条 xxx建筑集团对内承建施工的工程项目,以集团公司与各项目经理部在“项目管理目标责任书”中签订的竣工日期为最终目标。
第二条 xxx建筑集团对外承建施工的工程项目,以该工程承包合同约定的竣工日期为最终目标。
第三条因总部集团公司或建设单位特殊需要而针对某工程项目下达的工期要求(延长或缩短),即为该工程项目施工进度管理的最终目标。
第三章施工进度管理办法第一条工程开工前一周内,项目经理部必须根据“项目管理目标责任书”或“工程承包合同”(指对外承建项目)规定的工期要求,按单位工程编制施工总进度计划,确定各单位工程总计划进度控制目标,报经公司工程技术部审核、分管副总裁批准后执行。
第二条各单位工程总进度计划必须采用A3纸以网络计划图的形式上报,并按其所包含的分部工程清晰地列项标明相应的施工时段,项目经理部在编制时应确保该总进度计划的可行性和可考核性。
第三条工程在实施过程中,如遇特殊原因确需调整单位工程施工总进度计划的,项目经理部必须将调整后的总进度计划报经公司工程技术部审核、分管副总裁批准后执行。
第四条在施工总进度计划已通过审批的基础上,项目经理部必须将各单位工程总进度计划按月分解为年、月进度计划,并于每月26日前上报至各片区监管员处,由各片区监管员收集整理后于每月28日前报质量科,再由质量科上报至工程技术部审核、分管副总裁审批当月的月进度计划。
碧桂园项目进度计划管理办法

碧桂园集团进度计划管理办法(2015年版)第一章总则第一条为明确项目计划编制、结果反馈、计划调整及计划考核要求,提高项目计划执行的准确性和严肃性,促进项目计划管控效率的提升,特制定《碧桂园集团进度计划管理办法(2015年版)》,以下简称“本办法”。
第二章适用范围第二条本办法适用于自发文之日起集团国内所有项目(含旧项目新地块)的计划管理。
第三章术语和定义第三条项目计划分类(一)项目主项计划:是指整个项目开发过程中,契合碧桂园开发模式的所有主要工作项所组成的开发节点计划(从项目立项至结算完成)。
主项计划包括:1、项目里程碑计划:项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划。
2、一级计划:项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点计划。
3、二级计划:项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。
4、三级计划:项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。
(二)项目专项计划:是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划,如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、示范区专项计划等。
第四条工期(一)开放工期:展示区从摘牌日至开放日的工期。
(二)开盘工期:展示区及首期货量区从摘牌日至开盘日的工期。
(三)交楼工期:项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。
(四)基准工期:由集团编制统一的工作项标准时间工期。
(五)冬歇期:北方地区因冬季气候原因暂停施工的工期。
第四章项目计划节点的分级第五条节点层级划分原则(一)基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路,采取分层分级管理模式,对项目主项计划进行“逐级分解、分层监控”。
(二)聚焦碧桂园开发模式,按照“快速开盘、回笼资金、完美交楼”三大目标的原则划分。
第六条节点层级的划分(一)由节点重要程度大小依次划分为四个层级,即:1、里程碑节点:围绕总体原则,项目开发过程中具有里程碑意义的工作项,共7项节点,具体见下表1:2、一级节点:即确保总体原则达成的关键工作项,共16项节点,具体见下表2:3、二级节点:确保总体原则达成的重点工作项;一旦出现瓶颈,很可能演变为关键线路上的关键工作;需要多部门、多专业协同完成的工作项。
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碧桂园集团进度计划管理办法(2016年版)第一章总则第一条为明确项目计划编制、结果反馈、计划调整及计划考核要求,提高项目计划执行的准确性和严肃性,促进项目计划管控效率的提升,特制定《碧桂园集团进度计划管理办法(2016年版)》,以下简称“本办法”。
第二章适用范围第二条本办法适用于自发文之日起集团国内所有项目的计划管理。
第三章术语和定义第三条项目计划分类(一)项目主项计划:是指整个项目开发过程中,契合碧桂园开发模式的所有主要工作项所组成的开发节点计划(从项目立项至结算完成)。
主项计划由以下不同层级节点计划构成:1、项目里程碑节点计划:项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划,具体节点见下表1:2、一级节点计划:项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点计划,详见附件3《项目关键节点计划表》。
3、二级节点计划:项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。
4、三级节点计划:项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。
(二)项目专项计划:是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划,如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。
第四条工期(一)开放工期:展示区从摘牌日至开放日的工期。
(二)开盘工期:展示区及首期货量区从摘牌日至开盘日的工期。
(三)交楼工期:项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。
(四)基准工期:由集团编制统一的标准时间工期。
(五)停工期:春节假期或北方地区因冬季气候原因暂停施工的工期。
第四章计划管控原则第五条节点层级划分原则(一)基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路,采取分层分级管理模式,对项目主项计划进行“逐级分解、分层监控”。
(二)聚焦碧桂园开发模式,按照“快速开盘、快速回笼、完美交楼、完美收官”四大目标的原则。
第六条各类节点的管控层级责第七条主要部门职责第 3 页第六章计划工期第八条新项目开放/开盘工期的确定(一)适用范围:所有新摘牌项目、旧项目新摘牌地块(要求地块内单独设置含有售楼部或酒店大堂、样板房等要素的展示区)。
(二)三四五线城市项目1、计划开放/开盘工期按以下几种情形最短工期进行确定:(1)原则上所有三四五线城市新获取项目均需按照“456”要求执行—4个月开盘、5.5个月资金回正、6个月资金再周转;(2)集团投资决策意见表上承诺的工期;(3)集团营销供货需求计划确定的工期;(4)不能超出集团开放/开盘基准工期所约定时间周期(详见《新项目开放及开盘基准工期管理办法(2014版)的通知》,集团字【2014】262号)。
(三)一二线城市项目1、计划开放/开盘工期原则上可参照以下几种情形最短工期进行确定(必要情况下采用一事一议方法):(1)集团投资决策意见表上承诺的工期;(2)集团营销供货需求计划确定的工期;第 5 页(3)同行先进工期;(4)经集团审批通过的开放/开盘基准工期(一事一议原则)。
2、一二线城市项目基准工期体系待集团开发经验成熟后再制定专项标准执行。
(四)项目开放/开盘工期起算点按以下三个原则的最早时间确定:1、土地获取时间;2、我司自有资金已实质投入超过3000万(含)的时间;3、项目实质性开工时间。
如以上情形无法涵盖,可按一事一议原则确定。
(五)计划开盘工期下达1、集团运营中心将根据上述开盘工期确定的原则,明确项目计划开盘底线时间,于项目土地获取后2天内下发至相关区域项目,并以此作为里程碑计划及年终绩效考核依据。
2、区域项目须加快提前做好各项前置工作(如规划设计确定、招投标等),确保在底线时间内开盘。
第九条总工期的确定(一)总工期是指项目批次从开工日至交楼联合验收日的累计净时间(不包含集团规定的停工期)。
(二)集团统一制定了项目针对不同产品类型的开发基准工期,项目须按此标准确定不同产品类型的总工期(见附件4《项目开发基准工期表》)。
第七章计划编制第十条里程碑计划的编制原则及要求(一)批次划分1、除展示区以外,原则上同一批次中尽量设置总工期周期相近、具备独立交付的产品(主要分为别墅、多层洋房、小高层洋房、高层洋房、商铺等)。
2、项目里程碑计划中某批次产品类型的计划总工期不能超出该类型产品总基准工期的范围。
若同一批次中,含不同产品类型(如含高层洋房18层、24层、30层三种),取最大“总基准工期”为该批次的计划总工期(即取该批次中高层洋房30层对应的总基准工期为该批次的计划总工期)。
3、项目必须严格重视交楼批次规划,确定哪些货量归为一个交楼批次(以“有利于日后统一竣工备案、有利于日后合理的市政配套、有利于日后合理的分批次交付业主”为原则)。
4、区域运营管理部须按以上要求,对区域所辖各项目交楼批次划分的合理性进行严格把关。
(二)工期匹配1、项目里程碑计划须严格按计划工期确定的原则(见第六章)编制。
2、里程碑计划中各节点完成时间必须满足集团规定的完成时间标准要求。
(三)新项目里程碑计划编制要求1、一旦项目摘牌时间后,正式进入项目里程碑计划的确定阶段。
2、项目第一负责人(摘牌前15天)组织编制好里程碑计划,上报区域运营管理部(摘牌前10天)组织区域的营销、财务、客户关系管理、工程技术、招标、物业管理等相关部门负责人及相关工程师进行评审,并提出修改意见,经区域总裁审批(在摘牌前5天)通过后,在摘牌前报集团运营中心审核。
3、集团运营中心审核区域上报的项目里程碑计划后,报集团总裁审批。
第 7 页4、区域项目必须在规定时间内(三四五线城市项目为摘牌后10天内,一二线城市项目为摘牌后25天内)完成里程碑计划的最终确定及上线工作(以通过集团运营中心负责人的审核为完成标志);若区域项目未按期确定或不符合要求的,集团运营中心有权视情况根据规定或集团领导指示直接编制该项目里程碑计划,并直接呈报集团总裁审批,下发至区域项目执行。
5、对于未按期确定里程碑计划的项目处罚措施:(1)对该项目的年度绩效进行扣减(以集团发布的区域、项目年度绩效考核方案为准);(2)定期在集团高管会上进行通报批评。
第十一条主项计划模板(一)集团统一制定了主项计划编制模板,项目可根据“第六章第八条新项目开放/开盘工期的确定”中的原则确定好计划开放/开盘工期后,选择相应的模板进行编制。
(二)主项计划编制模板的注意事项:模板已将每个工作项的工期固化,实现了主项计划编制的自动化,大大加快计划编制的速度;对主项计划各工作项的逻辑关系进行了梳理,确保计划编制的质量及计划的可执行性;强调计划的协同性,职能中心/部门根据工程进度的松紧度来协同工作。
(三)主项计划模板已经固化在“碧桂园集团计划管控系统”中。
第十二条主项计划的编制(一)主项计划的分类根据项目推进的不同阶段,将主项计划编制分为:1、定案版主项计划:即从“新地块摘牌前2个月或定案通过之日”起至摘牌日期间所执行的主项计划,主要侧重摘牌前的前置工作项的完成。
2、审定版主项计划:即摘牌后正式经集团审批通过并执行的主项计划,主要侧重于摘牌后的实施工作项的完成。
(二)编制要求:1、主项计划的编制和审批在“碧桂园集团计划管控系统”上进行。
2、在审定版主项计划未正式发布前,各区域项目需通过定案版主项计划来对项目的前置协同工作(设计、招标、采购等)进行管控,促使集团、区域、项目、职能、子公司做好协同,真正做好前置工作。
(三)定案版主项计划编制1、定案版主项计划的审批权、监控权由区域主导、区域总审批,同时报抄送集团运营中心备案,集团将对定案版主项计划的执行情况进行督查。
2、要求所有定案项目或获取可能性极大的未定案项目,在项目定案通过后5天内或摘牌前2个月(未定案项目),由区域运营管理部牵头组织、项目负责人(或项目前期跟进人)主导,根据“第六章第八条新项目开放/开盘工期的确定”中的原则确定好计划开放/开盘工期后,选择相应的模板编制“定案版主项计划”,并提交区域总裁审批。
各职能中心/部门、子公司必须基于定案版主项计划进行协同工作。
3、区域运营管理部必须在定案版主项计划编制工作中承担牵头职责,确保定案版主项计划按时保质编制完成并上线执行。
4、对于未及时编制定案版主项计划,导致各职能中心/部门、子公司无法及时协同的情况,造成的工期延误等责任,由区域项目自行承责。
5、定案版主项计划审批流程:①项目第一负责人(项目前期跟进人);②区域运营负责人;③区域总裁;④抄送集团运营中心分部总监备案。
第 9 页(四)审定版主项计划编制1、项目第一负责人必须(摘牌前15天)组织各部门启动审定版主项计划的编制(可与里程碑计划编制的时间并行),并(摘牌前10天)报区域运营管理部审核。
2、区域运营管理部在项目上报审定版主项计划后,牵头组织相关职能部门召开评审会,呈区域总裁审批(摘牌前5天)后上报集团运营中心。
3、审定版主项计划中涉及的里程碑节点时间必须与集团总裁签批的里程碑计划中的时间一致;审定版主项计划中涉及的一级节点时间必须满足集团规定的时间要求(具体见附件3《项目关键节点计划表》)。
4、项目必须在规定时间内(三四五线城市项目为摘牌后10天内,一二线城市项目为摘牌后25天内)完成审定版主项计划的上线审批执行。
若审定版主项计划未能上线审批执行或计划不符合集团相关要求,集团运营中心有权视情况根据上述要求直接编制该项目的主项计划,并直接下发执行,以此作为计划执行与考核的依据。
5、区域运营管理部必须在定案版主项计划编制工作中承担牵头职责,确保定案版主项计划按时保质编制完成并上线执行。
6、对于未按期完成审定版主项计划上线的项目,集团将对该项目的年度绩效进行扣减(以集团发布的区域、项目年度绩效考核方案为准)。
7、审批流程为:①项目第一负责人;②区域运营负责人;③区域总裁;④运营中心分部运营总监;⑤运营中心负责人。
第十三条主项计划编制的逻辑关系图(见下图1)。
第 11 页第十四条项目专项计划编制(一)专项计划是主项计划得以充分执行的重要补充,专项计划的审批权、监控权、考核权由区域/项目(或职能中心/部门)主导。
(二)项目第一负责人可组织相关部门以项目主项计划要求为依据编制各专项计划,如设计专项计划、工程招标专项计划、采购专项计划、市政配套专项计划、报批报建专项计划、营销专项计划等。
(三)各类专项计划在编制之初可以是控制性、指导性的,并在过程之中不断进行细化与调整。
(四)各专项计划由区域运营管理部审核,经相关各职能部门的负责人审核确认后执行,仅须报送集团运营中心备案即可。
第八章计划的执行与考核第十五条计划的执行与考核(一)计划的严肃性1、项目主项计划一经确定,区域、项目及相关职能中心/部门必须坚决按计划执行,确保计划执行的严肃性。
2、涉及项目部主责的各工作项的时间约定是项目部对集团、区域的承诺,必须严格遵守。