企业总体战略选择发展型战略ppt课件
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战略选择培训课件(PPT45页)
内部实力关系：资源和能力拥有状况相对固化。
个案，万科2012年报的战略思路
致股东 对于似乎从未平静过的中国房地产行业而言，2012 年是一个相对平静的时段。这是暗流涌动之上的 表面静寂，还是意味着一个平稳时代的真正开端？ 当时光凝固为历史之后，事实会给出最终的答案。 而对于身处历史之中的我们来说，或许只有等待谜 底的揭晓。 中国房价快速上涨的时代是否已经结束？历史存在 偶然，过于自信的结论是武断的。
能力、质量保障能力、施工效率、规模效应和环保 特征，将逐渐体现为万科的专业优势。相对来说， 装修房容易模仿，而工厂化的模仿则要困难得多。 万科的工厂化，已经探索了十余年时间，工厂化带 来的先发优势，将比装修房更加显著。
战略方向之三：退缩
❖ 精减人员、精减业务和产品、缩小 企业运营规模；
❖ 减少企业价值链环节、减少自制品、 向外购买；
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.8.1621.8.1621:26:3521:26:35August 16, 2021
14、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。2021年8月16日星期一下午9时26分35秒21:26:3521.8.16
因为，企业可以找到一个可供长期坚持的策略，无 论波动或平稳，该策略都能适用。
9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。21.8.1621.8.16Monday, August 16, 2021
10、市场销售中最重要的字就是“问”。21:26:3521:26:3521:268/16/2021 9:26:35 PM
个案，万科2012年报的战略思路
致股东 对于似乎从未平静过的中国房地产行业而言，2012 年是一个相对平静的时段。这是暗流涌动之上的 表面静寂，还是意味着一个平稳时代的真正开端？ 当时光凝固为历史之后，事实会给出最终的答案。 而对于身处历史之中的我们来说，或许只有等待谜 底的揭晓。 中国房价快速上涨的时代是否已经结束？历史存在 偶然，过于自信的结论是武断的。
能力、质量保障能力、施工效率、规模效应和环保 特征，将逐渐体现为万科的专业优势。相对来说， 装修房容易模仿，而工厂化的模仿则要困难得多。 万科的工厂化，已经探索了十余年时间，工厂化带 来的先发优势，将比装修房更加显著。
战略方向之三：退缩
❖ 精减人员、精减业务和产品、缩小 企业运营规模；
❖ 减少企业价值链环节、减少自制品、 向外购买；
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.8.1621.8.1621:26:3521:26:35August 16, 2021
14、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。2021年8月16日星期一下午9时26分35秒21:26:3521.8.16
因为，企业可以找到一个可供长期坚持的策略，无 论波动或平稳，该策略都能适用。
9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。21.8.1621.8.16Monday, August 16, 2021
10、市场销售中最重要的字就是“问”。21:26:3521:26:3521:268/16/2021 9:26:35 PM
《企业总体战略》全套课件 PPT
案例：美国可口可乐公司、中国长虹电器、格兰仕
公司等。 优点：经营目标集中，管理简单方便，有利于集中 使用企业的资源，实现生产的专业化，达到规模经济的 效益。 缺点：对环境的适应能力差，经营的风险大。
（二）一体化发展战略
一体化发展战略分为纵向一体化战略和横向一体化 战略。
1.纵向一体化战略
含义：是指在向前和向后两个可能方向上，扩大企 业现有经营业务的一种发展战略。 适用条件：当一个企业已经发展到相当的规模，市 场逐渐向成熟化过度。 目的：巩固企业的市场地位，提高企业的竞争优势， 增强企业的经营实力。
第二节 稳定型战略的适用条件及其利弊
一、稳定型战略的适用条件
（一）外部环境
采取稳定型战略的外部环境的基本特点是，市场需求及行业 结构稳定或者较小动荡，企业面临的竞争挑战和发展机会都会相 对较少。 影响环境稳定性的因素是多方面的，主要有三个基本方面： 1.宏观经济技术发展趋势对行业的影响。举例 2.行业本身的技术特点。行业需求的变动包括所需产品品种 和数量的变动，行业的技术变动包括产品技术和工艺技术变动， 行业的进入障碍高可以降低竞争者进入的威胁，保持竞争格局的 稳定。 3.行业所处的寿命周期阶段。在成熟期阶段，产品需求、市 场规模趋于稳定，产品技术成熟，新技术的开发和以新技术为基 础的新产品开发难以取得成功，因此以产品为对象的技术变动频 率低。同时，竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定。
二、发展型战略的特点
1.提供大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场 占有率，增强企业的竞争实力。 2.强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费， 创造消费。 3.能改善企业的经营效果。
三、企业采用发展型战略的原因
1.追求发展是企业这种有机组织的本性。 2.环境因素的影响。
企业战略选择与制定ppt课件
12
企业该如何应对？
• 制定符合自己的企业发展战略 • －－认为有发展战略； • －－依靠总裁或总经理的洞察力和直觉－总裁 战略。 • 运作中切实执行企业发展战略 • 99年《财富》杂志刊登了具历史意义的一片 • 文章“总裁失败原因”：研究表明：约70％的 总裁失败原因是“公司战略执行不到位”。 •
确定使命目标
制定战略选择 方案 评估战略备选 方案 选择最终战略 决策
涉及问题
分析外部环境
分析内部条件
为战略目标 组织结构调整
利益再分配 企业文化管理
控制纠偏
17
战略管理
战略分析 战略制定
战略实施 战略控制
宏观环境 分 析
行业环境 分 析
机 会 威 胁 优 势 劣 势
远 景 使 命 价 值 观
定 位 及 目 标 体 系
企业战略选择与制定
1
2
回顾学习பைடு நூலகம்
战略管理
战略分析 战略制定
战略实施 战略控制
宏观环境 分 析
行业环境 分 析
机 会 威 胁 优 势 劣 势
公司内部分析
远 景 使 命 价 值 观
定 位 及 目 标 体 系
业务 战略 战略 职能 战略 实施
战略 评价 与 控制
组织
每隔一定时间重新审视一次
3
本次学习内容 战略制定与选择
不断学习
运作流程
9
战略制定的综合框架
• 1、信息输入阶段
• 概括制定战略所需要输入的基本信息。 • 内容：企业战略目标的制定、企业战略环 境（外部环境）分析、企业内部条件分析 等。 • 方法：外部因素评价矩阵（EFE矩阵）、内 部因素评价矩阵（IFE矩阵）、竞争态势矩 阵（CPM矩阵）等。
企业总体战略ppt课件
●公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品
●公司总是获得高于行业平均水平的利润率。
●公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和 创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自已。
.
9
第5章 企业总体战略
一、企业总体战略类型
(二)成长型战略 2.实施方式 ●内部发展
●
●战略联盟 并购和战略联盟第6章详细介绍。
.
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第5章 企业总体战略
一、企业总体战略类型
(三)撤退型战略
●调整战略 目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效 率，使公司能渡过危机，希望情况将来发生变化，那时再采 用新的战略。 在调整时，可针对不同原因采取：更换高层和较低层的 管理人员、减少新人员录用、加强库存控制、强调成本控制 和预算等多种措施。
.
17
第5章 企业总体战略
第5章 企业总体战略
一、总体战略类型 二、密集型成长战略 三、一体化成长战略 四、多元化成长战略 五、国际化经营战略
.
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第5章 企业总体战略
一、总体战略类型
在第一章，我们把战略分成三个层次：公司战略、竞争 战略和职能战略。
公司战略主要决定企业应该选择哪些经营业务，进入哪 一行业或领域。实际上是解决企业如何成长和发展的问题。
.
14
第5章 企业总体战略
一、企业总体战略类型
(三)撤退型战略
●放弃战略 指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单 位、一条生产线或一个事业部。 实施放弃战略时一般会遇到结构上、内部依存关系上、 管理上等三个方面的障碍。 ●清算战略 是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。
.
15
.
企业发展战略规划方案ppt课件
对行业和市场的深刻把握和理解， 是企业家的灵感所在，一方面需要 丰富的经验，另一方面需要掌握有
场需求与内在的营销环境的联系，进行整体 性的战略性思考，提高对市场选择的准确性
和深刻性
效的分析方法。
一种战略分析与规划的指导模型
中观环境分析
一、 企业所属 行业的确定
必须回答
1. 企业所处的行业是什么？ 2. 企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？ 3. 企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？ 4. 企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？ 5. 企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？ 6. 一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业
企业生存和发展关键因素是什么？
二、 产品及工艺的 必须了解 调查与研究
1. 对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企 业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。
2. 对企业所处行业生产工艺的了解。 3. 行业使用的特殊用语；
本行业进行产品及工艺技术签定的方法；
关于战略的普遍认识与困惑 企业战略不就是确定企业发展目标吗！？ 企业战略就是明确企业战略、宗旨！？ 企业战略与过去的计划管理差不多！？ 我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？ ！
企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！ 到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？ ！ -------- --------？ ！
TS
现 在
国际经济状况 生活方式
未
过
来
去
战略分析与规划的一般性工具与方法
PEST分析模型
公司总体战略ppt课件
• 稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战 略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕 风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企 业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的 发展。
17
二、紧缩战略
❖ (一)紧缩战略的特点 ❖ 紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水
平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。 1、对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整
❖ 3、由于企业内部决策失误、管理不善及经营机 制等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势 和竞争实力，不得不采取紧缩战略。
21
（三）紧缩战略的特点
1.帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和 费用，顺利度过难关
2.能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失 3.能帮助企业更好地实行资产最优组合。否则当企
特别适合于采用产品开发战略的情况主要是： (1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段
的产品。 (2)企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业 (3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品 (4)企业拥有非常强的研究与开发能力。
11
SHISEIDO 资生堂
• 资生堂创办于1872年，最初是设在日本东 京最繁华的商业中心的一家西式药房，取 名源自《易经》中的“至哉坤元，万物资 生”，涵义为孕育新生命，创造新价值
业面临一个新的机遇时，会因资源缺乏而错失良 机
4.实行撤退战略的尺度难以把握，如果使用不当， 会扼杀具有发展前途的业务和市场，影响企业利 益和发展。另外实施撤退战略会不同程度的裁员 和减薪，从而引起员工情绪低落
22
(四）紧缩战略的困难
1、对企业或业务状况的判断。汤普森于1989年提出
了一个详尽的清单，对于增强对企业或业务状况的判断能力 有一定帮助。 ⑴分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。 ⑵分析产品或者企业当前市场状况，及发挥竞争优势的机会。 ⑶识别剩余资源及分析如何应用。 ⑷寻找一个好的买主。 ⑸分析放弃一部分获利的业务或经营活动，提供资金投资在其 他可能获利较大的业务是否值得。（比较优势） ⑹关于成本问题。关闭一家企业或者工厂，是否比在微利下维 持运转经济 ⑺准备放弃的业务在整个公司中所起的作用和协同优势。 ⑻用其他产品和服务来满足现顾客需求的机会。 ⑼企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。
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二、紧缩战略
❖ (一)紧缩战略的特点 ❖ 紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水
平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。 1、对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整
❖ 3、由于企业内部决策失误、管理不善及经营机 制等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势 和竞争实力，不得不采取紧缩战略。
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（三）紧缩战略的特点
1.帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和 费用，顺利度过难关
2.能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失 3.能帮助企业更好地实行资产最优组合。否则当企
特别适合于采用产品开发战略的情况主要是： (1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段
的产品。 (2)企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业 (3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品 (4)企业拥有非常强的研究与开发能力。
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SHISEIDO 资生堂
• 资生堂创办于1872年，最初是设在日本东 京最繁华的商业中心的一家西式药房，取 名源自《易经》中的“至哉坤元，万物资 生”，涵义为孕育新生命，创造新价值
业面临一个新的机遇时，会因资源缺乏而错失良 机
4.实行撤退战略的尺度难以把握，如果使用不当， 会扼杀具有发展前途的业务和市场，影响企业利 益和发展。另外实施撤退战略会不同程度的裁员 和减薪，从而引起员工情绪低落
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(四）紧缩战略的困难
1、对企业或业务状况的判断。汤普森于1989年提出
了一个详尽的清单，对于增强对企业或业务状况的判断能力 有一定帮助。 ⑴分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。 ⑵分析产品或者企业当前市场状况，及发挥竞争优势的机会。 ⑶识别剩余资源及分析如何应用。 ⑷寻找一个好的买主。 ⑸分析放弃一部分获利的业务或经营活动，提供资金投资在其 他可能获利较大的业务是否值得。（比较优势） ⑹关于成本问题。关闭一家企业或者工厂，是否比在微利下维 持运转经济 ⑺准备放弃的业务在整个公司中所起的作用和协同优势。 ⑻用其他产品和服务来满足现顾客需求的机会。 ⑼企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。
企业总体战略选择培训课件(PPT 45页)
(二)稳定型战略的特点
1、实行稳定型战略，可以使企业基本 维持现有的产销规模；
2、满足于现有的经济效益水平； 3、继续用基本相同的产品或劳务为原
有的顾客服务。
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二、稳定型战略的种类
(一)按偏离战略起点的程度划分 1．无增战略 2．微增战略 (二)从采取的防御态势上划分 1．阻击式防御战略，或称以守为攻的战
(一)纵向一体化战略
纵向一体化战略是指企业在业务链 上沿着向前和向后两个可能的方向上，延 伸、扩展企业现有经营业务的一种发展战 略。具体又包括前向一体化战略、后向一 体化战略和双向一体化战略。
8
1、 纵向一体化战略的优点
（1）向后一体化能够使企业对其所需原 材料的成本、质量及其供应情况进行有效 的控制，以便降低成本，减少风险，使生 产稳定地进行。（我国的钢铁企业）
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（2）向前一体化使企业能够控制销售过 程和销售渠道，有助于企业 更好地掌 握市场信息和发展趋势，更迅速地了解 顾客的意见和要求，从而增加产品的市 场适应性。（家电企业）
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（3）有些企业采取向前一体化或向后一 体化战略，是希望通过建立全国性的销 售组织和扩大生产规模，来获得规模经 济带来的利益，从而降低成本，增加利 润。
略 2．反应式防御战略
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三、稳定型战略的适用条件
采取稳定型战略的企业一般处在市 场需求及行业结构稳定或者动荡较少的外 部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和 发展机会都相对较少。也有些企业由于资 源状况不足以使其抓住新的发展机会而不 得不采用相对保守的稳定型战略态势。
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四、稳定型战略的利弊
(一)稳定型战略的优点 1、企业经营风险较小。 2、避免了资源重新配置的麻烦。 3、 给企业一个较好的修整期。 4、 有利于保持企业平稳发展。
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额在下降 ➢ 销售额与营销费用高度相关 ➢ 规模的提高可带来很大的竞争优势
精品课件
（二）市场开发战略
市场开发(Market Development)战略是将 现有产品或服务打入新的地区市场的战略。
— — 市场范围上的扩展
加强化 发展 战略
市场 渗透
市场 开发
产品 开发
精品课件
市场开发战略的基本途径
横向一体化(Horizontal Integration)战略指获得与本企业竞争公司的控制 权或加ຫໍສະໝຸດ 强合对并其（M的er控ge制r）。
• 收购（Acquisition） • 联合（Consolidation）
精品课件
三、多元化发展战略
Diversification Strategies
多个行业、保障投资回报率
_____可使企业对原材料的成本、可获得性以及质量等具有 更大的控制权。 _____有助于消除库存积压和生产下降的局面。 _____可将成本转化为企业利润。 _____可能增加企业的利润。 _____可使企业从规模经济中获益。 _____可培育企业的规模和势力，达到一定程度的垄断控制。
精品课件
（二）横向一体化战略
增加销售量
• 市场瓜分 • 市场创造 • 市场撤离
精品课件
市场开发战略的适用条件
➢ 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠 道
➢ 企业在所经营的领域非常成功 ➢ 存在未开发或未饱和的市场 ➢ 企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源 ➢ 企业存在过剩的生产力 ➢ 企业的主业属于正在迅速全球化的产业
1 扩大规模 2 创新消费 3 改善企业的经营效果 4 采用非价格手段竞争
精品课件
第一节 发 展 型 战 略
当企业已经稳定地占领所处的经营领域，并
取得一定优势，可以采取发展型战略，进一步扩大经营规
模或开拓新的经营领域，增强企业的竞争实力。
市场渗透
加强化发展战略
市场开发
产品开发 前向一体化
发展型战略
加强化 发展 战略
市场 渗透
市场 开发
产品 开发
精品课件
市场渗透战略的基本途径
增加销售量
• 增加现有产品的使用人数
转化非使用者、发掘潜在使用者、吸引竞争对手的顾客
• 增加现有产品使用者的使用量
增加使用次数、增加使用量
• 增加产品的新用途 • 改进现有产品的特性
精品课件
市场渗透战略的适用条件
➢ 企业产品与服务在当前市场中还未达到饱和 ➢ 现有用户对产品的使用率还可显著提高 ➢ 在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份
精品课件
家具行业价值链
原材料输入 （伐木公司、钢铁公司）
纵
向
中间产品预处理商
一
（木材碾磨厂、制革厂）
体
化
组装厂（家具生产商）
零售商（家具卖场）
精品课件
横向一体化 横向一体化 横向一体化 横向一体化
（一）纵向一体化战略
纵向一体化(Vertical Integration)战 略可使公司获得对销售商和供应商的控制权。
精品课件
集中化多元经营的适用条件：
➢ 企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业 ➢ 增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品
的销售 ➢ 企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相关的
产品 ➢ 新的、但相关的产品所具有的季节性销售波动正好
可以弥补企业现有生产周期的波动 ➢ 企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段 ➢ 企业拥有强有力的管理队伍
热衷：避
免对单一产业 的依赖
“管理者发 现他们不能管理 野兽”、“归核 化”
有条件的多
元化：成为一种 成功的途径
精品课件
（一）集中化多元经营
集中化多元经营（Concentric Diversification）指企业增加新的，但与原有业务相 关的产品或服务的战略。
集中化
混合式
多元化 发展 战略
横向
精品课件
产品开发战略的适用条件
➢ 企业拥有很高的市场信誉度及完善的销售系统 ➢ 企业所参与竞争的产业属于快速发展的高技术产
业 ➢ 主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品 ➢ 企业在高速增长的产业中参与竞争 ➢ 企业拥有非常强的研究与开发能力
精品课件
二、一体化发展战略 核心：控制权问题
沿着产品（业务）生产经营链条，不断 通过扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模 ，提高收入和利润水平，使企业发展壮大。
精品课件
（三）产品开发战略
产品开发(Product Development)战略 是在现有市场上通过改进或改变产品或服务而 增加产品销售量的战略。（ 产品上的扩展）
加强化 发展 战略
市场 渗透
市场 开发
产品 开发
精品课件
产品开发战略的基本途径
增加销售量
• 产品革新 （创造价值）
• 产品发明 （新的需求）
精品课件
（二）横向多元经营
横向多元经营（Horizontal Diversification）指企业向现有用户提供新的、与原 有业务不相关的产品与服务的战略。
集中化
混合式
多元化 发展 战略
横向
精品课件
横向多元经营的适用条件：
➢ 通过增加新的、不相关的产品，企业从现有产品和 服务中得到的盈利可显著增加
第六章 企业总体战略选择
发展型 战略
S1
S3
紧缩型 战略
稳定型 战略
S2
S4
组合型 战略
精品课件
第六章 企业总体战略选择
第一节
S1
发展型战略
• 加强化发展战略 • 一体化发展战略 • 多元化发展战略
精品课件
第一节 发 展 型 战 略
发展型战略（进攻型战略、增长型战略 ）是在企业已经达到的现有水平基础上，以发展为 导向，向更高一级目标发展的战略。
一体化发展战略 后向一体化
横向一体化
集中多元化
多元化发展战略 混合多元化
横向多元化
精品课件
一、加强化发展战略
密集型发展战略、集中型发展战略、集约型成长战略
有业务来实现增长
—— 通过扩大组织的原
市场渗透
产品开发
市场开发
精品课件
混合战略
（一）市场渗透战略
市场渗透(Market Penetration)战略是以现 有产品在现有市场范围内通过更大力度的营销努力 提高现有产品或服务的市场份额（销售量）的战略 。
前向一体化（Forward Integration） 后向一体化（Backward Integration）
双向一体化（Forward &Backward
Integration）
精品课件
（一）纵向一体化战略
前向一体化：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。 后向一体化：获得供方公司的所有权或对其加强控制。
精品课件
（二）市场开发战略
市场开发(Market Development)战略是将 现有产品或服务打入新的地区市场的战略。
— — 市场范围上的扩展
加强化 发展 战略
市场 渗透
市场 开发
产品 开发
精品课件
市场开发战略的基本途径
横向一体化(Horizontal Integration)战略指获得与本企业竞争公司的控制 权或加ຫໍສະໝຸດ 强合对并其（M的er控ge制r）。
• 收购（Acquisition） • 联合（Consolidation）
精品课件
三、多元化发展战略
Diversification Strategies
多个行业、保障投资回报率
_____可使企业对原材料的成本、可获得性以及质量等具有 更大的控制权。 _____有助于消除库存积压和生产下降的局面。 _____可将成本转化为企业利润。 _____可能增加企业的利润。 _____可使企业从规模经济中获益。 _____可培育企业的规模和势力，达到一定程度的垄断控制。
精品课件
（二）横向一体化战略
增加销售量
• 市场瓜分 • 市场创造 • 市场撤离
精品课件
市场开发战略的适用条件
➢ 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠 道
➢ 企业在所经营的领域非常成功 ➢ 存在未开发或未饱和的市场 ➢ 企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源 ➢ 企业存在过剩的生产力 ➢ 企业的主业属于正在迅速全球化的产业
1 扩大规模 2 创新消费 3 改善企业的经营效果 4 采用非价格手段竞争
精品课件
第一节 发 展 型 战 略
当企业已经稳定地占领所处的经营领域，并
取得一定优势，可以采取发展型战略，进一步扩大经营规
模或开拓新的经营领域，增强企业的竞争实力。
市场渗透
加强化发展战略
市场开发
产品开发 前向一体化
发展型战略
加强化 发展 战略
市场 渗透
市场 开发
产品 开发
精品课件
市场渗透战略的基本途径
增加销售量
• 增加现有产品的使用人数
转化非使用者、发掘潜在使用者、吸引竞争对手的顾客
• 增加现有产品使用者的使用量
增加使用次数、增加使用量
• 增加产品的新用途 • 改进现有产品的特性
精品课件
市场渗透战略的适用条件
➢ 企业产品与服务在当前市场中还未达到饱和 ➢ 现有用户对产品的使用率还可显著提高 ➢ 在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份
精品课件
家具行业价值链
原材料输入 （伐木公司、钢铁公司）
纵
向
中间产品预处理商
一
（木材碾磨厂、制革厂）
体
化
组装厂（家具生产商）
零售商（家具卖场）
精品课件
横向一体化 横向一体化 横向一体化 横向一体化
（一）纵向一体化战略
纵向一体化(Vertical Integration)战 略可使公司获得对销售商和供应商的控制权。
精品课件
集中化多元经营的适用条件：
➢ 企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业 ➢ 增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品
的销售 ➢ 企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相关的
产品 ➢ 新的、但相关的产品所具有的季节性销售波动正好
可以弥补企业现有生产周期的波动 ➢ 企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段 ➢ 企业拥有强有力的管理队伍
热衷：避
免对单一产业 的依赖
“管理者发 现他们不能管理 野兽”、“归核 化”
有条件的多
元化：成为一种 成功的途径
精品课件
（一）集中化多元经营
集中化多元经营（Concentric Diversification）指企业增加新的，但与原有业务相 关的产品或服务的战略。
集中化
混合式
多元化 发展 战略
横向
精品课件
产品开发战略的适用条件
➢ 企业拥有很高的市场信誉度及完善的销售系统 ➢ 企业所参与竞争的产业属于快速发展的高技术产
业 ➢ 主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品 ➢ 企业在高速增长的产业中参与竞争 ➢ 企业拥有非常强的研究与开发能力
精品课件
二、一体化发展战略 核心：控制权问题
沿着产品（业务）生产经营链条，不断 通过扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模 ，提高收入和利润水平，使企业发展壮大。
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（三）产品开发战略
产品开发(Product Development)战略 是在现有市场上通过改进或改变产品或服务而 增加产品销售量的战略。（ 产品上的扩展）
加强化 发展 战略
市场 渗透
市场 开发
产品 开发
精品课件
产品开发战略的基本途径
增加销售量
• 产品革新 （创造价值）
• 产品发明 （新的需求）
精品课件
（二）横向多元经营
横向多元经营（Horizontal Diversification）指企业向现有用户提供新的、与原 有业务不相关的产品与服务的战略。
集中化
混合式
多元化 发展 战略
横向
精品课件
横向多元经营的适用条件：
➢ 通过增加新的、不相关的产品，企业从现有产品和 服务中得到的盈利可显著增加
第六章 企业总体战略选择
发展型 战略
S1
S3
紧缩型 战略
稳定型 战略
S2
S4
组合型 战略
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第六章 企业总体战略选择
第一节
S1
发展型战略
• 加强化发展战略 • 一体化发展战略 • 多元化发展战略
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第一节 发 展 型 战 略
发展型战略（进攻型战略、增长型战略 ）是在企业已经达到的现有水平基础上，以发展为 导向，向更高一级目标发展的战略。
一体化发展战略 后向一体化
横向一体化
集中多元化
多元化发展战略 混合多元化
横向多元化
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一、加强化发展战略
密集型发展战略、集中型发展战略、集约型成长战略
有业务来实现增长
—— 通过扩大组织的原
市场渗透
产品开发
市场开发
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混合战略
（一）市场渗透战略
市场渗透(Market Penetration)战略是以现 有产品在现有市场范围内通过更大力度的营销努力 提高现有产品或服务的市场份额（销售量）的战略 。
前向一体化（Forward Integration） 后向一体化（Backward Integration）
双向一体化（Forward &Backward
Integration）
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（一）纵向一体化战略
前向一体化：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。 后向一体化：获得供方公司的所有权或对其加强控制。