供应链整合
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服务水平
可行性
需求驱动战略
将需求信息整合到供应链计划的流程
一.需求信息处理
需求预测：这个过程是指用历史数据对未来需求进行估计或预测 需求调整：这个过程是企业根据需求预测确定不同的营销策略对需求的影响，
如提价、降价、新产品推介和产品召回等。
需求预测偏差：真实需求与预测的相近程度 使用供应链战略可以提高预测准确性，具体方法如下：
供应链整合
目录
引言 推动、拉动和推-拉式系统 需求驱动战略 互联网对供应链战略的影响
引言
供应链管理是指用于有效集成供应链成员的一系列方法，通 过这些方法将制造商、分销商、批发商和零售商等有效的整 合起来。 供应链整合是指企业与它的供应链伙伴战略合作的程度。通 过协调管理组织内部和组织之间的业务，实现有效果、高效 率的下面几个流的管理：物流、信息流、资金流、价值流和 业务流。其目标是以低成本和高速度给顾客提供最大的价值。
推动、拉动和推-拉式系统
供应链整合的主要类型：内部整合和外部整合
内部整合：为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执 行的工作联结成一个紧密无缝的流程。 外部整合：公司和它的主要供应链成员（顾客/供应商）形成伙 伴关系的程度为了满足客户需要，将企业之间的实践、程序和 行为组织成合作的、同步的和能够管理的过程。 供应链整合的三个维度 1.信息整合：共享信息与知识 2.资源共享：决策权转移、资源调整 3.组织互联：跨组织的信息沟通渠道、贯穿供应链的绩效考评
1.需求不确定性 2.规模经济的重要性
3.提前期
4.产品的复杂程度 5.与供应商的关系
推动、拉动和推-拉式系统
交互影响
需求不 确定性 拉动 高 Ⅰ拉动 计算机 Ⅳ具体讨论 书或CD 低 拉动 Ⅱ推-拉式战略 家具 Ⅲ推动 日用品 高 推动
推动
低
规模经济
推动、拉动和推-拉式系统
对于第四象限的产品，应当进行更为慎重的分析， 看起来传统的零售行业推动战略和推拉战略似乎
产、运输和库存成本最小化或者利润最大化。
需求驱动战略
三.需求计划和战术性计划相互影响，这样就需要一个交
互式的流程来确定
分配营销预算和相关供应及分销资源的最佳方式 背离预测需求的后果 供应链提前期改变的后果
• • •
•
竞争对手促销对需求和供应链的影响
互联网对供应链战略的影响
为什么在某些情况下互联网商务模式会失败，而
牛鞭效应
由于需要大量的安全
化了的需求模式
当某些产品的需
求消失时，会让供 应链产生大量的过
时库存
库存而引起库存增加 更大和更容易变动的 生产批量 让人无法接受的服务 水平 产品过时
推动、拉动和推-拉式系统
拉动式供应链 定义：整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产
是受需求驱动的。生产是根据实际顾客需求而不是预测需求
互联网对供应链战略的影响
互联网对供应链战略的影响：
将企业从传统的推动战略中解放出来，最初战略向拉 动式转移，最后，许多公司会把推-拉式战略作为最终 选择。
互联网对供应链战略的影响
当亚马逊网上商店六年前成立的时候，它的供应链采用的是没有仓 库和库存的典型的拉动式系统。那时候，英格拉姆图书集团为亚马 逊的大多数客户供货。 英格拉姆图书集团可以组合来自众多客户和 供应商的需求．从而利用规模经济。 由于数量和需求的增长，出现了两个问题：首先，亚马逊网上商店 的客服水平受到英格拉姆图书分销能力的限制，因为其他零售书商 也使用这个系统。事实上，在需求高峰期，亚马逊网上商店根本达 不到它的服务水平目标。另外，在使用英格拉姆的最初几年里，虽 然亚马逊网上商店避免了库存成本，但也降低了它的边际利润。当 需求增长时，英格拉姆已不能为很多的图书品种提供任何好处。 因为亚马逊网上商店已经具备了这样的能力，即组合大范围内的需 求以降低不确定性，从而降低白己的库存成本，所以它不再需要分 销商了。
互联网对供应链战略的影响
More customers
Lower prices Larger selection
More channels Scale economics Profits
Great convenience
More sellers
互联网对供应链战略的影响
互联网对运输和订单满足的影响
传统订单满足 电子订单满足
向供应链上游转移了而已。
推动、拉动和推-拉式系统
延迟差异是指在设计产品和制造过程中，将区分产品的步 骤尽可能地向后延迟。制造流程以生产通用或族产品开始， 当需求确定后再将它们差异化成不同的最终产品。
推拉边界是在生产阶段。
对通用产品的需求则是组合需求，对它的预测更为准确， 这样库存水平就会降低。
推动、拉动和推-拉式系统
供应链战略选择的影响因素
供应链时间线
推动、拉动和推-拉式系统
模块化设计和延迟差异是推-拉式供应链的两个典型例子。
模块化设计是指将产品分成几个模块进行设计和生产，然后根据
顾客需求将各个模块组装起来。 这时候部件库存是按照需求预测进行管理，最终装配则是根据最
终的客户订单进行的。推动部分在装配之前，拉动部分则是在装
配之后开始，所以推拉边界就是装配的起始点。 在这样的例子中，制造商能够充分利用综合预测更准确的特点。 对所有产品都会用到的部件的需求就是一个总体需求，因为总体 预测更准确，所以部件需求的不确定性就比每种产品需求的不确 定性低，因此，安全库存也会下降。
在其他条件下就能取得令人难以置信的成功呢？如
果戴尔和亚马逊能够利用互联网开发出有效的商务
模式，那么是什么阻碍了运用同样技术的企业获得
成功呢？
互联网对供应链战略的影响
电子业务（e-business）是指一系列由互联网技术驱动的 业务模式和过程，重点在于提高扩展型企业的绩效。 电子商务（e-commerce）是指通过电子化手段进行商业 贸易的能力。 电子商务是电子业务的一部分。 互联网技术是业务模式转变的动力。 电子业务的重点是针对扩展型企业。扩展型企业是指以信 息技术为手段，让企业所有的商业合作伙伴、供应商、远程 员工和客户都集中到企业合作的大家庭中，它将促使 Internet及其相关技术进一步扩展到商务领域的关键性应用。
供应链战略 运输 逆向物流 送货终端 提前期
推动式 整车 业务的一小部分 少数门店 相对较长
推-拉式 包裹 更重要且复杂 大量且分散的客户 相对短
互联网对供应链战略的影响
许多网络公司的失败给我们一个警告：
互联网带来的不仅仅是机会，还有更大的挑战。这种挑
战的关键是如何为特定的公司和产品选择合适的供应链战 略。事实上，那些在“网络公司不需要物理设施和库存” 的假设基础上成立的网络公司恰恰就失败在这种假设基础 上。新型的推拉式供应链也是需要库存的，只是它将库存
引言
生产 客户需求
库存 运输
供应链 整合
供应链的生产与 制造
绩效提升：降低成本、提高服务水平、减少牛鞭效应、提高 资源利用率、有效地对市场变化做出反应
推动、拉动和推-拉式系统
推动式供应链
定义：以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有
计划地把商品推销给顾客，其驱动力源于供应链上游制造商的
生产。（在一个推动式供应链中，生产和分销的决策都是根据
推动、拉动和推-拉式系统
推动、拉动和推-拉式系统
推-拉式供应链 定义：在推拉式战略中，供应链的某些层次，如最初几个
层次以推动的形式经营，同时其余的层次采用拉动战略。推
动层和拉动层的接口处被称为推拉边界 举例：家具，汽车，戴尔电脑等
推动、拉动和推-拉式系统
推 拉 边 界
原材料
推动战略
源自文库
拉动战略
最终客户
•选择合适的推-拉边界，使需求可以在某个层次中进行整合
--按产品组合需求 --按地理位置组合需求
--按时间组合需求
•使用市场分析、人口统计学、经济走势分析方法来提高预测准确性 •与客户一起合并合作计划和预测过程，从而更好地理解整个市场需求情况
需求驱动战略
二.战术性计划过程 分析供应链并看它能否能够支持这个预测结果，这个过程叫 做供需管理，要确定一个能实现供需平衡的战略，使总的生
五种CODP形式： 按订单设计 按订单采购 按订单制造 按订单装配 按订单装运
推动、拉动和推-拉式系统
内容 目标 复杂程度 重点
推动 最小化成本 高 资源配置
拉动 最大化服务水平 低 快速反应
提前期
流程
长
供应链计划
短
订单满足
推动、拉动和推-拉式系统
在整个供应链时间线需要协调推动战略和拉动 战略的节点，一般会通过设置缓冲库存来解决 这个问题。缓冲库存在不同的部分里扮演不同 的角色。在推动部分，边界的缓冲库存是实施
进行协调的。在一个真正的拉动式供应链中，企业不需要持 有太多库存，只要对订单做出反应就可以了。因此要求整个 供应链集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需 求实现定制化服务。 举例：飞机，计算机，其他一些定制化产品
推动、拉动和推-拉式系统
优点：
通过更好的预测零售商订单的到达状况，可以缩短提前期
由于提前期缩短，零售商的库存可以相应减少 由于提前期缩短，系统的变动性减少，尤其是制造商面临的变动
性变小了
由于变动性较小，制造商的库存水平降低，从而提高资源利用率
缺点：
必须有快速的信息传递机制，能够及时地将顾客需求信息传递给
当提前期不太可能随着需求信息缩短时，拉动式供应链很难实现。
各级供应链参与者。
都可以，这主要取决于成本和需求是否确定。
推动、拉动和推-拉式系统
需求不 确定性 拉动 高 A拉动 （个人计算机） C持续补货 （面包，牛奶） 短 拉动 D库存配置
推动
低
B推动 （啤酒）
长 推动
提前期
推动、拉动和推-拉式系统
零售商和超市采用持续补货的战略。在这一战略中，供应商 从销售点获取数据，并利用这些数据决定维持特定库存水平
缓冲库存
计划产出的一部分。在拉动部分，缓冲库存是
生产流程的一项输入。 因此，供应链推动和拉动部分的接口就是需求 预测点。这个预测是根据拉动部分的历史数据 做出的，通常被用来驱动供应链计划流程和确
定缓冲库存。
需求驱动战略
详细生产计划
生产计划
供应链计划
战术性 规划
成本/利润
产品的市场利润 需求预测
需求计划
而需采购的产品数量。在这条供应链中，客户需求驱动生产
和分销决策，所以在生产和分销阶段采取的是拉动战略，在 零售阶段则是推动战略。
推动、拉动和推-拉式系统
实施推-拉式战略
推 拉 边 界
原材料
推动战略
拉动战略
最终客户
缓冲库存
推动、拉动和推-拉式系统
推 拉 边 界
按产品组合需求
按地理位置组合需求
按时间组合需求
长期预测的结果做出的。一般来说，制造商利用从零售商处获 得的订单进行需求预测） 举例：汽油，食用油，啤酒，毛巾，瓦罐汤等
推动、拉动和推-拉式系统
优点： 1. 实现生产和运输的规模经济
2.现货的存在可以使企业抓住销售机会
推动、拉动和推-拉式系统
缺点：
对市场变化做出反 应需要较长的时间
库存不能满足变
可行性
需求驱动战略
将需求信息整合到供应链计划的流程
一.需求信息处理
需求预测：这个过程是指用历史数据对未来需求进行估计或预测 需求调整：这个过程是企业根据需求预测确定不同的营销策略对需求的影响，
如提价、降价、新产品推介和产品召回等。
需求预测偏差：真实需求与预测的相近程度 使用供应链战略可以提高预测准确性，具体方法如下：
供应链整合
目录
引言 推动、拉动和推-拉式系统 需求驱动战略 互联网对供应链战略的影响
引言
供应链管理是指用于有效集成供应链成员的一系列方法，通 过这些方法将制造商、分销商、批发商和零售商等有效的整 合起来。 供应链整合是指企业与它的供应链伙伴战略合作的程度。通 过协调管理组织内部和组织之间的业务，实现有效果、高效 率的下面几个流的管理：物流、信息流、资金流、价值流和 业务流。其目标是以低成本和高速度给顾客提供最大的价值。
推动、拉动和推-拉式系统
供应链整合的主要类型：内部整合和外部整合
内部整合：为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执 行的工作联结成一个紧密无缝的流程。 外部整合：公司和它的主要供应链成员（顾客/供应商）形成伙 伴关系的程度为了满足客户需要，将企业之间的实践、程序和 行为组织成合作的、同步的和能够管理的过程。 供应链整合的三个维度 1.信息整合：共享信息与知识 2.资源共享：决策权转移、资源调整 3.组织互联：跨组织的信息沟通渠道、贯穿供应链的绩效考评
1.需求不确定性 2.规模经济的重要性
3.提前期
4.产品的复杂程度 5.与供应商的关系
推动、拉动和推-拉式系统
交互影响
需求不 确定性 拉动 高 Ⅰ拉动 计算机 Ⅳ具体讨论 书或CD 低 拉动 Ⅱ推-拉式战略 家具 Ⅲ推动 日用品 高 推动
推动
低
规模经济
推动、拉动和推-拉式系统
对于第四象限的产品，应当进行更为慎重的分析， 看起来传统的零售行业推动战略和推拉战略似乎
产、运输和库存成本最小化或者利润最大化。
需求驱动战略
三.需求计划和战术性计划相互影响，这样就需要一个交
互式的流程来确定
分配营销预算和相关供应及分销资源的最佳方式 背离预测需求的后果 供应链提前期改变的后果
• • •
•
竞争对手促销对需求和供应链的影响
互联网对供应链战略的影响
为什么在某些情况下互联网商务模式会失败，而
牛鞭效应
由于需要大量的安全
化了的需求模式
当某些产品的需
求消失时，会让供 应链产生大量的过
时库存
库存而引起库存增加 更大和更容易变动的 生产批量 让人无法接受的服务 水平 产品过时
推动、拉动和推-拉式系统
拉动式供应链 定义：整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产
是受需求驱动的。生产是根据实际顾客需求而不是预测需求
互联网对供应链战略的影响
互联网对供应链战略的影响：
将企业从传统的推动战略中解放出来，最初战略向拉 动式转移，最后，许多公司会把推-拉式战略作为最终 选择。
互联网对供应链战略的影响
当亚马逊网上商店六年前成立的时候，它的供应链采用的是没有仓 库和库存的典型的拉动式系统。那时候，英格拉姆图书集团为亚马 逊的大多数客户供货。 英格拉姆图书集团可以组合来自众多客户和 供应商的需求．从而利用规模经济。 由于数量和需求的增长，出现了两个问题：首先，亚马逊网上商店 的客服水平受到英格拉姆图书分销能力的限制，因为其他零售书商 也使用这个系统。事实上，在需求高峰期，亚马逊网上商店根本达 不到它的服务水平目标。另外，在使用英格拉姆的最初几年里，虽 然亚马逊网上商店避免了库存成本，但也降低了它的边际利润。当 需求增长时，英格拉姆已不能为很多的图书品种提供任何好处。 因为亚马逊网上商店已经具备了这样的能力，即组合大范围内的需 求以降低不确定性，从而降低白己的库存成本，所以它不再需要分 销商了。
互联网对供应链战略的影响
More customers
Lower prices Larger selection
More channels Scale economics Profits
Great convenience
More sellers
互联网对供应链战略的影响
互联网对运输和订单满足的影响
传统订单满足 电子订单满足
向供应链上游转移了而已。
推动、拉动和推-拉式系统
延迟差异是指在设计产品和制造过程中，将区分产品的步 骤尽可能地向后延迟。制造流程以生产通用或族产品开始， 当需求确定后再将它们差异化成不同的最终产品。
推拉边界是在生产阶段。
对通用产品的需求则是组合需求，对它的预测更为准确， 这样库存水平就会降低。
推动、拉动和推-拉式系统
供应链战略选择的影响因素
供应链时间线
推动、拉动和推-拉式系统
模块化设计和延迟差异是推-拉式供应链的两个典型例子。
模块化设计是指将产品分成几个模块进行设计和生产，然后根据
顾客需求将各个模块组装起来。 这时候部件库存是按照需求预测进行管理，最终装配则是根据最
终的客户订单进行的。推动部分在装配之前，拉动部分则是在装
配之后开始，所以推拉边界就是装配的起始点。 在这样的例子中，制造商能够充分利用综合预测更准确的特点。 对所有产品都会用到的部件的需求就是一个总体需求，因为总体 预测更准确，所以部件需求的不确定性就比每种产品需求的不确 定性低，因此，安全库存也会下降。
在其他条件下就能取得令人难以置信的成功呢？如
果戴尔和亚马逊能够利用互联网开发出有效的商务
模式，那么是什么阻碍了运用同样技术的企业获得
成功呢？
互联网对供应链战略的影响
电子业务（e-business）是指一系列由互联网技术驱动的 业务模式和过程，重点在于提高扩展型企业的绩效。 电子商务（e-commerce）是指通过电子化手段进行商业 贸易的能力。 电子商务是电子业务的一部分。 互联网技术是业务模式转变的动力。 电子业务的重点是针对扩展型企业。扩展型企业是指以信 息技术为手段，让企业所有的商业合作伙伴、供应商、远程 员工和客户都集中到企业合作的大家庭中，它将促使 Internet及其相关技术进一步扩展到商务领域的关键性应用。
供应链战略 运输 逆向物流 送货终端 提前期
推动式 整车 业务的一小部分 少数门店 相对较长
推-拉式 包裹 更重要且复杂 大量且分散的客户 相对短
互联网对供应链战略的影响
许多网络公司的失败给我们一个警告：
互联网带来的不仅仅是机会，还有更大的挑战。这种挑
战的关键是如何为特定的公司和产品选择合适的供应链战 略。事实上，那些在“网络公司不需要物理设施和库存” 的假设基础上成立的网络公司恰恰就失败在这种假设基础 上。新型的推拉式供应链也是需要库存的，只是它将库存
引言
生产 客户需求
库存 运输
供应链 整合
供应链的生产与 制造
绩效提升：降低成本、提高服务水平、减少牛鞭效应、提高 资源利用率、有效地对市场变化做出反应
推动、拉动和推-拉式系统
推动式供应链
定义：以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有
计划地把商品推销给顾客，其驱动力源于供应链上游制造商的
生产。（在一个推动式供应链中，生产和分销的决策都是根据
推动、拉动和推-拉式系统
推动、拉动和推-拉式系统
推-拉式供应链 定义：在推拉式战略中，供应链的某些层次，如最初几个
层次以推动的形式经营，同时其余的层次采用拉动战略。推
动层和拉动层的接口处被称为推拉边界 举例：家具，汽车，戴尔电脑等
推动、拉动和推-拉式系统
推 拉 边 界
原材料
推动战略
源自文库
拉动战略
最终客户
•选择合适的推-拉边界，使需求可以在某个层次中进行整合
--按产品组合需求 --按地理位置组合需求
--按时间组合需求
•使用市场分析、人口统计学、经济走势分析方法来提高预测准确性 •与客户一起合并合作计划和预测过程，从而更好地理解整个市场需求情况
需求驱动战略
二.战术性计划过程 分析供应链并看它能否能够支持这个预测结果，这个过程叫 做供需管理，要确定一个能实现供需平衡的战略，使总的生
五种CODP形式： 按订单设计 按订单采购 按订单制造 按订单装配 按订单装运
推动、拉动和推-拉式系统
内容 目标 复杂程度 重点
推动 最小化成本 高 资源配置
拉动 最大化服务水平 低 快速反应
提前期
流程
长
供应链计划
短
订单满足
推动、拉动和推-拉式系统
在整个供应链时间线需要协调推动战略和拉动 战略的节点，一般会通过设置缓冲库存来解决 这个问题。缓冲库存在不同的部分里扮演不同 的角色。在推动部分，边界的缓冲库存是实施
进行协调的。在一个真正的拉动式供应链中，企业不需要持 有太多库存，只要对订单做出反应就可以了。因此要求整个 供应链集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需 求实现定制化服务。 举例：飞机，计算机，其他一些定制化产品
推动、拉动和推-拉式系统
优点：
通过更好的预测零售商订单的到达状况，可以缩短提前期
由于提前期缩短，零售商的库存可以相应减少 由于提前期缩短，系统的变动性减少，尤其是制造商面临的变动
性变小了
由于变动性较小，制造商的库存水平降低，从而提高资源利用率
缺点：
必须有快速的信息传递机制，能够及时地将顾客需求信息传递给
当提前期不太可能随着需求信息缩短时，拉动式供应链很难实现。
各级供应链参与者。
都可以，这主要取决于成本和需求是否确定。
推动、拉动和推-拉式系统
需求不 确定性 拉动 高 A拉动 （个人计算机） C持续补货 （面包，牛奶） 短 拉动 D库存配置
推动
低
B推动 （啤酒）
长 推动
提前期
推动、拉动和推-拉式系统
零售商和超市采用持续补货的战略。在这一战略中，供应商 从销售点获取数据，并利用这些数据决定维持特定库存水平
缓冲库存
计划产出的一部分。在拉动部分，缓冲库存是
生产流程的一项输入。 因此，供应链推动和拉动部分的接口就是需求 预测点。这个预测是根据拉动部分的历史数据 做出的，通常被用来驱动供应链计划流程和确
定缓冲库存。
需求驱动战略
详细生产计划
生产计划
供应链计划
战术性 规划
成本/利润
产品的市场利润 需求预测
需求计划
而需采购的产品数量。在这条供应链中，客户需求驱动生产
和分销决策，所以在生产和分销阶段采取的是拉动战略，在 零售阶段则是推动战略。
推动、拉动和推-拉式系统
实施推-拉式战略
推 拉 边 界
原材料
推动战略
拉动战略
最终客户
缓冲库存
推动、拉动和推-拉式系统
推 拉 边 界
按产品组合需求
按地理位置组合需求
按时间组合需求
长期预测的结果做出的。一般来说，制造商利用从零售商处获 得的订单进行需求预测） 举例：汽油，食用油，啤酒，毛巾，瓦罐汤等
推动、拉动和推-拉式系统
优点： 1. 实现生产和运输的规模经济
2.现货的存在可以使企业抓住销售机会
推动、拉动和推-拉式系统
缺点：
对市场变化做出反 应需要较长的时间
库存不能满足变