国外电信运营商转型战略与实践文档资料.pptx
法国电信：融合与收购助战略转型
３ ％。其 中 ４０ ０ １ 万户 为将 语 音、数 据 和 流媒 体整 合 在一 起 Ｌｖｂ ｘ业 务 客 户，２０万户 为 Ｖ） ｉｅ ｏ ５ （Ｐ用 户，５ 万 户 Ｉ ９
底 ， 法 国 电信集 团 ９６ 万户 移 动 客户 中有 ５ ０ 户为 ７０ ８万
移 动 宽 带 业 务 客户 ，而 ２ ０ 年 同期 只有 １０ 户。该 ０５ ６万 年 度 法 国 电信 的 ＡＤ Ｌ业 务 也 实 现 了快 速 增 长 ，截 至 Ｓ
年 底 在 欧 洲 拥 有 ＡＤ Ｌ宽 带 客 户 ９ ０ 户， 同比 增 长 Ｓ ７万
移 动 手 机 或 电脑 实 现 家 庭 住 宅 的 远 程 监控 等。在 商业
用户层面 ，法 国电信 的 最终 目 标是 满足 用户在 任何 地方 、 任 何 时 间、任 何终端 的 通信需 求 。法 国电信 期望 分别 向 个人 、家 庭 、企业 这 三类 客户提 供 差异 化 的综 合 电信服 务，并超 越 通信 及信息 的 范畴 ，将 通信 与人们 的 生活 结 合起 来 ，让不 同人群 的生 活更加 方便与 舒适 。
目 ，法 国电信面 临 固网客户 不断 流失 、传 统的 家 前 庭 通 信和 企 业 通信 服 务业务 收 入不 断 下滑 的 被动 局面 。 法 国 电信 ２ ０ ０ ６财年 的业 绩报 告显 示 ，２ ０ ０ ６年法 国 电信 的净 利 润 为 ４ ． 欧 元 ， 比 ２ ０ 年 度 的 ５ 亿 欧 元 １ ４亿 相 ０５ ７ 下 降了 ２ ％。法国 电信 认 为，造成 公司 利润 下降 的主 要 ８
法 国电信战略转型的两个阶段
法 国 电信是 最早 实施 战略 转 型的 运营 商 ，时 间是 在
２０ ０２年底 。从 那时 起 ，法 国电信 对转 型的认识 可 以分 为 两 个阶 段 。 第 一 阶 段 ： ０ ２年 １ 月， 法 国 电 信 提 出 “ Ｔ ２０ ２ Ｆ Ａｍｂｔｎ ２ ０ ”计 划 ，确立公司 未来 ３年 的发 展 目标 ， ｉ ０５ ｏ 其 核心 是 推动移 动通 信、互联 网和 宽带 等各 项业 务的 融 合，促进 公司 业绩 的 整体 提 升。在 此阶 段 ，法 国 电信并 没有 明确 提 出 “ 型 ”的 口号，但在 其 具 体战 略 中已 经 转 包 含了 “ 型”的 内涵。 转 到 ２０ ０５年年底 ，“ Ｔ Ａ ｉ ｎ ２ ０”计划 的执行 Ｆ ｍｂｔ ０ ５ ｏ 已经初见成效 ，法国电信用户数增 长显著，收入 、现金流 增 长强劲 ，净负债有效减 “ Ｔ Ａ ｉｏ ０５ Ｆ ｍｂｔ ｎ２ ０”战略 ｉ 的实施促使法 国电信重新 回到欧洲 顶尖运 营商之列 。 第二 阶段 ： ０ ５年 ６ ２０ 月，法 国电信 提 出为期 ３年 的 综 合 信息 通信服 务 运营 商 转型 战略 “ ｅ Ｔ ，并酝 酿 出 Ｎｘ ” 最 新 的三年计划 —— “ Ｔ Ａｍｂｔｎ ２ ０ ” Ｆ ｉ ０８。 ｏ 作 为 法 国 电信 ２ ０ － ０ ８ 的 转 型 战略 ，“ ｅ Ｔ ０６ ２ ０ 年 Ｎｘ ”
电信运营商的战略研究
电信运营商的战略研究随着时代的进步和技术的革新，电信行业也在不断地进行着转型和创新。
面对不断变化的市场需求和用户需求，作为电信运营商，如何制定符合自身实际情况的战略，成为了电信行业中的一个重要课题。
本文将围绕电信运营商的战略研究展开讨论。
一、电信运营商的市场现状在中国电信市场中，三大运营商占据着绝大部分市场份额，其中移动、联通和电信分别占据了市场的70%、20%和10%。
随着5G时代的到来，电信运营商们都在积极布局5G网络，争夺市场份额。
据数据显示，截至2019年底，移动5G用户数量已经突破了1亿，联通和电信也相继推出5G商用服务，努力追赶移动。
在电信服务上，三大运营商也在不断升级和完善。
随着智能手机的普及和网络的发展，运营商们开始衍生出了更多的业务，如云服务、物联网服务、数字内容分发等等，为用户提供更加丰富、个性化的服务。
二、电信行业的发展趋势随着5G时代的到来，电信运营商们也在加快推进数字化转型。
在数字化转型方面，运营商们需要从传统电信业务向多元化服务转型，如物联网、云计算等。
同时，运营商们还面临着越来越激烈的市场竞争，需要不断创新和变革，提升自身竞争力。
在云计算方面，电信运营商们可以抓住机会，通过高速网络优势和自身业务服务优势，在云计算领域深耕细作，打造高品质的云端服务，提高自身业务利润率。
在物联网方面，电信运营商也可以发挥自身的网络优势，通过提供更加安全、可靠、快捷的连接服务，帮助用户实现智能家居、车联网、智慧城市等场景的应用。
三、电信运营商的战略选择针对电信运营商目前所面临的市场环境和发展趋势，其战略选择可以从以下几方面入手：1. 加速数字化转型。
在数字化转型上，电信运营商需要把握机遇，积极推进数字化转型，从传统电信业务向多元化服务转型，为用户提供更加丰富、个性化的服务。
2. 加强创新能力。
在市场竞争越来越激烈的情况下，电信运营商需要不断创新和变革，提升自身的竞争力。
可以通过布局新兴业务，如物联网、云计算等，提升自身利润率。
电信运营商数字化转型策略及发展建议
表１ 国 际 运 营 商 数 字 化 服 务 领 域 概 览
内的新兴领域勾勒 出通信行 业的新蓝海 ，或成 为电信运 营商业务 收入的新增长点。
创 新 重构 后 的 数 字 化 业 务 对 通 信 基 础 设 施 提 出 了新 的 需 求 ，传 统 的 “ 烟 囱式 ” 架构 已 难 以满 足 数 字 化 时代
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的用 户需 求和 运营要 求 ，电信 运营 商需要从 Ｃ Ｔ网络 向
Ｉ Ｔ 网 络 转 型 ，不 断 升 级 技 术 、改 造 基 础 设 施 ，打 造 云 架 构 的 基 础 设 施 和 分 布 式 的软 件 架 构 ， 通 过 整 个 网络 架 构 的 重 构 实 现 更 灵 活 、更 智 能 的 业 务 支 撑 能 力 。 除 了业 务 与基 础 设 施 的 重 构 外 ．实 现 数 字 化 转 型 的
关键词 电信运 营商 ；数字化 ；转 型 ；发展 策略
１ 数字化转 型的时代背景
在 移动 互联 网 时代 ，语 音 和短信 等 电信运 营 商的 传统业务受到 了微信等ＯＴ Ｔ 业务的严重冲击 ，同时人 口 红利逐渐消失 ，通信 用户 接近 饱和，语 音和短信业务量 持续 下滑 。虽然４ Ｇ网络快 速普及 ，数据 流量呈现 爆发 式增长 ，但 受提速 降费、营改增等政策影响 ，我国运营 商面临着 “ 增量 不增 收”的困局 ，盈利情况仍无 明显改
善 。 电信 运 营 商 加速 转 型 、 寻 求 新 的 业 务 和 收 入 增 长 点 已经 势 在 必 行 。 随 着 通 信 技 术 的 更 新 发 展 与 互 联 网应 用 的 不 断 涌
美国电信运营方案
美国电信运营方案一、行业概况美国电信市场是一个竞争激烈、技术发达的市场。
在过去的几十年，美国电信市场已经经历了多次重组和整合，随着移动通信和宽带网络的快速发展，电信市场的形态也发生了重大变化。
目前，美国的电信市场主要由四家主要运营商主导，分别是AT&T、Verizon、T-Mobile和Sprint。
此外，美国还有许多地方性的小型运营商。
二、运营方案1. 产品和服务（1）移动通信服务移动通信服务是电信运营商的核心业务之一。
在美国市场，移动通信服务的主要竞争点在于网络覆盖和服务品质。
针对不同的用户群体，电信运营商可以提供不同类型的套餐选择，包括语音通话、短信、数据流量等，以满足用户的不同需求。
此外，还可以推出一些特色服务，如国际漫游、免费视频流量等，来吸引更多的用户。
（2）宽带网络服务宽带网络服务是另一个重要的业务领域。
随着社会的信息化程度不断提高，人们对宽带网络的需求也日益增加。
电信运营商可以提供ADSL、光纤、有线宽带等不同类型的宽带网络服务，以及相关的增值服务，如网络电视、视频点播等。
（3）无线通信服务随着5G技术的逐步成熟，无线通信服务将成为电信运营商的一个新的增长点。
运营商可以加快5G网络建设的步伐，为用户提供更快速、更稳定的无线通信服务。
由于5G网络的速度更快、时延更低、连接更稳定，将大大丰富了无线通信的应用场景，推动物联网、智能家居、车联网等新兴产业的发展。
2. 市场推广（1）差异化竞争在竞争激烈的市场中，电信运营商需要制定差异化的竞争策略，以赢得市场份额。
通过提供高品质的通信服务、不断创新的产品和服务、个性化的营销策略等，来满足不同用户群体的需求，实现差异化竞争。
（2）品牌推广品牌是电信运营商在市场中的核心资产之一。
通过在媒体广告、赞助活动、公益活动等方面进行广泛的品牌推广，加强品牌在用户心目中的形象。
此外，还可以与合作伙伴共同开展品牌推广活动，如推出联名产品、联合推广等。
中国电信的战略转型及电信行业的发展趋势
诺基亚与西门子电信部门
12
融合化—网络融合
移动/卫星
无缝接入 互联网通信
网络覆盖
固定
多媒体业务 内容服务
有线电视
通信服务
有线电视
话音
数据
内容
传播
三网边界已不明显，用一张网络提供更多的服务，降低成本
13
融合化—业务融合
全业务运营
1 2 NTT Verizon 全业务运营 全业务运营
固网移动融合（FMC）
电信业发展趋势 与中国电信的战略转型
0
目 录
一、电信业主要发展趋势
IP化
移动化
宽带化 融合化
二、中国电信战略转型
1
IP化：网络
第三方业务 自营业务 全网共享用户信息资源
应用层
控制层、 基本业务层 HLR 用户管理
加强用户控制、业务融合
MSC
SS
IMS
AAA 业务控制
广播 业务
IT 支
接入无缝 用户可选
时尚
餐饮
购物
旅行
…
+
移动电话固定电话 电缆 电视
…
价 值 链 的 合 作 共 赢
虚拟商店 定单查询 在线票务 网上预定 …
多网络、多终端、多业务融合
20
在深入推进信息化的过程中， 中国电信愿与大家携手合作，实现 共赢发展！
21
谢 谢
22
PDC
•FDMA •话音
•TDMA •话言和低速数据
WLAN
•CDMA
•宽带多媒体
• 802.11a/b/g已基本成熟，802.11n标准 尚在制定中
WiMAX
• 标准尚未成熟 • 固定、便携和移动三种方式 • 支持固定和移动性的802.16e将是 WiMAX的发展方向
国外电信运营商如何开展全业务推广
国外电信运营商如何开展FMC业务暨对中国电信的启示余志兰在国际电信运营市场，电信运营商普遍存在固定电话业务收入减少，移动电话ARPU值逐渐降低，推出新型业务已成为运营商竞争的重要方式之一。
最近几年，基于IP化的NGN正逐渐替代现有传统电信网络，从而使得建立固定与移动的统一网络成为可能，FMC业务正是在这种背景下闪亮登场，其正成为各国运营商提高在网客户的忠诚度和客户ARPU值的重要法宝之一。
本文详细分析了几家国际著名电信运营商推进FMC业务的做法，希望给中国电信开展FMC业务提供借鉴。
日本NTT公司在摸索中前进1、NTT西挂帅推出FMC业务日本NTT集团下设NTT docomo、NTT数据、NTT东、NTT西等企业。
NTT docomo 是日本最大的移动运营商，其市场占有率约为50%；NTT数据经营数据业务；NTT 东和NTT西主要经营固话业务，其市场占有率为80%左右。
固话业务的萎缩以及移动号码可携带造成日本另一移动运营商KDDI的异军突起，迫使NTT推出FMC业务以增强自身的竞争力，以达到保存激增的目的。
2005年4月，日本NTT西开始向客户提供FMC业务。
其指导思想是：通过移动网和固定网的融合，能使NTT公司向客户提供更多的增值业务，客户用一个终端就可以享受移动网络和固定网络所提供的服务，而且感觉不到终端在两网之间切换所带来的变化，同时通信资费更便宜。
基于该思想，NTT西向移动客户提供免费的IP包服务，客户只要购买一个IP包传输中继器，通过具有红外线接口的手机以无线的方式与中继器相连，中继器通过以太网经过宽带路由器链接到ONU或ADSL的调制解调器上，这样手机就可以免费接入互联网，而在室外，客户终端就通过移动网络接受信号。
但是事与愿违，经过一年半时间的运营，NTT 西就宣布停止该业务的运营。
2、FMC业务失败原因分析NTT西推出FMC业务为什么会失败，其主要原因可以归纳如下：（1）技术选择失误NTT采用红外线方式将手机与宽带互联网相连，但是红外线传输的距离太短，给客户带来极大的不便，造成客户感知较差。
国外售电公司运营模式分析及启示
国外售电公司运营模式分析及启示目录一、内容概述 (2)1.1 背景与意义 (3)1.2 文献综述 (4)1.3 研究内容与方法 (6)二、国外售电公司运营模式概述 (7)2.1 国际电力市场化改革背景 (8)2.2 售电公司的定义与分类 (8)2.3 主要国家售电公司运营模式比较 (10)2.4 国外售电公司运营模式的共性与差异 (11)三、国外售电公司运营模式分析 (12)3.1 业务范围与盈利模式 (13)3.2 客户服务与关系管理 (14)3.3 供应链管理与成本控制 (16)3.4 技术创新与能效提升 (17)3.5 风险管理与合规性 (18)四、国外售电公司运营模式的启示 (20)4.1 市场化改革与政策支持 (21)4.2 多元化业务与增值服务 (23)4.3 客户为中心的服务理念 (24)4.4 技术创新与信息化应用 (25)4.5 全球化与国际化战略 (26)五、结论与展望 (28)5.1 研究结论 (30)5.2 政策建议 (31)5.3 研究不足与展望 (32)一、内容概述本文档的主旨在于分析和研究国外售电公司的运营模式，以及其运营模式给我们带来的启示。
我们将聚焦于国外的售电公司运营模式的核心特征，涉及它们在市场竞争策略、服务质量、电价机制、客户管理等方面的做法。
通过对这些内容的深度探讨，期望为我国电力市场的改革和发展提供有价值的参考和启示。
第一部分将介绍国外售电公司的基本运营模式，我们将关注这些公司的组织结构、运营模式的特点，以及在市场中的地位和影响。
这些公司的运营模式是如何适应其所在地的电力市场环境和客户需求，将是分析的重点。
第二部分将详细分析国外售电公司的运营策略，这包括它们的电力采购策略、销售策略、客户服务策略等。
我们将研究这些策略是如何帮助它们在激烈的市场竞争中取得优势，以及这些策略在不同市场环境下的灵活性和适应性。
第三部分将探讨国外售电公司的运营模式对我国电力市场的启示。
22_中国移动ICT业务发展策略课件-文档在线预览
5分钟国内外标杆研究41研究背景理解3现状与问题分析业务价值创造分析52业务概念界定目录策略与建议6传统通信市场的增速逐渐放缓，中国移动亟需转型›传统通信市场的增速逐渐放缓：电信业务收入增幅不断下降；›移动面临收入增速放缓的问题：2010年主营业务收入增长率和语音收入增长率下降明显；电信业务收入增速逐渐放缓·全国电信业务收入增长率下降趋势明显·电信行业收入增长率不断下滑,目前已经低于GDP增长速度·中国移动语音业务收入增长率下降明显，对业务收入拉动作用减小中国移动亟需转型•中国移动亟需加快转型速度，实现可持续发展•以优质的服务和创新业务持续满足客户多样化、个性化和信息化的需求，不断拓展信息服务能力，持续创造更大的价值。
面对新的市场竞争，ICTICT业务成为中国移动的重要转型方向业务成为中国移动的重要转型方向❏信息化市场的巨大空间√一是社会发展的要求“两化融合”的进程逐步深入，信息化已经成为工业制造、社会生活中不可或缺的重要组成元素。
√二是技术发展的要求信息通信技术的演进日益呈现信息通信技术的演进日益呈现IPIP化、宽带化、融合化的总体化、宽带化、融合化的总体趋势，技术进步推动了用户生活、生产方式的调整。
√三是客户需求的要求客户，尤其是政企客户不仅需要简单的基础通信网络，更需要集通信服务、要集通信服务、ITIT服务、管理应用和专业信息化服务于一体服务、管理应用和专业信息化服务于一体的综合性信息服务。
❏中国移动面临被”通道化”的危险互联网企业、终端制造企业、互联网企业、终端制造企业、ITIT企业等不同的市场主体凭借优势能力，试图将电信运营商改变成为传递信息的“通道”，因此试图将电信运营商改变成为传递信息的“通道”，因此ICTICT市场将是一个快速发展且充分竞争的市场。
•ICT业务将成为中国移动在信息化业务市场中的重要抓手；•信息化市场空间巨大，但是中国移动面临更大的竞争压力；中国移动中国移动ICTICT业务处于摸索阶段，面临诸多难题业务处于摸索阶段，面临诸多难题主要发展问题市场细分产品层次宽带能力›由于宽带资源的不足，ICT业务主要局限于移动信息化应用，而在政府信息化系统集成、视频监控、呼叫中心等业务上与电信相比处于劣势。
电信运营商ICT转型策略研究
增长 Ｉ． Ｃ Ｍ ７ ％，Ｄ Ａ移动增值业务同比增长 ２． ％ ２ Ｏ８ ６
现向 Ｉ Ｃ Ｔ服务提供商转型， 为制造业、 金融业、 教育业等在
内的 １ 余个行业量身定做了信息化解决方案， ０ 目前利用中
国电信网络组建的全国性信息应用系统已超过２０ ｏ 个：
（） ２ 中国移动
中国移动于 ２０ 年提出战略转型思路 ， ０７ 即逐步实现从
“ 移动通信专家” 移动信息专家” 向“ 转型。２ｏ 年以来， ０７ 中
原 信 息 产 业 部 软 科 学 基 金 资 助 项 目 （ ０２ ｏ ．．６ Ｎ ．ｏ ８Ｒ ８ ）
展与演化
电信科学 ２ ０ Ｄ９ 年第 蘩 董
３ 电信 运 营 商 ｌＴ转 型 策 略 Ｃ
３１ 重组前 ．
例如需要在融合的世界中领导组织变革以及保护自己的市
场份额免受竞争对手的入侵：各大电信运营商均在移动市 场中寻求 自己的地位， 因此竞争将会进一步激化。
・
我国各大电信运营商而言是一个需要在实践中探索的新课
题。电信运营商 ＩＴ Ｃ 转型具有以下 ５ 个特点。
・
整体性。 面对 日 益丰富多彩的信息化需求 ， 电信运营 商应拓宽视野 ， 突破原有角色定位的局限， 不仅需提
增值性。电信运营商通过提供具有很高增值价值
的 ＩＴ服务 ．不仅可以提高客户的依赖性和忠诚 Ｃ 度． 还能够培育 、 营造和推动整个电信产业链的发
如何从基础网络运营商向ＩＴ服务提供商转型，这对 Ｃ
内涵性 电信运营商完成重组后， 必须外拓市场， 内
练管理， 将职能化管理变成流程化管理 ， 建立健全的
适合提供 ＩＴ服务的流程机制和管控机制，以深化 Ｃ 转型对接新型工业化 ． 以业务创新支撑工业信息化， 为电信业开辟新的广阔发展空间。
ZTE中兴通讯股份有限公司企业战略管理分析报告-第七组)[优质ppt]
![ZTE中兴通讯股份有限公司企业战略管理分析报告-第七组)[优质ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/7f21bb46fc4ffe473368aba6.png)
中兴战略变化
中兴战略分析
PEST模型分析
中兴战略分析
波特五力模型分析
3. 中 兴 战 略 评 价
回顾中兴2004年以来的发展战略，基本可以划分为2个阶段 第一阶段（2004-2012年），实行的战略可以概括为：在业务 的核心领域坚持技术导向型的重研发战略；在产品市场领域，坚 持的是国际化战略和低成本战略；在公司层级上，随着企业发展 壮大实行的是多元化的战略。 第二阶段（2013-至今）2013年以后，中兴战略上进行转型， 企业定位由电信设备供应商，转变为通信综合解决方案提供商。 2014年中兴发布“M-ICT”战略，未来将围绕这一战略发展， 并“将做M-ICT时代的领导者”作为新一阶段企业的愿景。
中兴从过去的发展中认识到，企业生存制胜的关键，在于深 刻认识并适应环境的变化。近些年，移动互联，万物互联，大数 据的技术浪潮席卷全球，冲击社会各行各业，这是目前所处巨变 的客观环境。在这个环境中，IT,CT,Internet不在是割裂的关系，而 是融为一体，企业与企业，企业于个人的关系更加平等互联，人 与人的连接正向人与物，物与物的连接扩展。中兴通讯认为，必 须 抓 住 时 代 发 展 的 脚 步 ， 把 CT 视 野 扩 展 到 M-ICT 视 野 。 从 一 个 3500亿美元的市场扩展到35000亿美元的市场，“M-ICT”战略正 基于此诞生。
其业务主要可以分为三大板块，分别为 运营商网络，消费者业务，政企业务。中兴 2004，2017年产品收入分布见下表，结合 中兴2004-2017年收入分布变化图，可得出 中兴在这些年的产品发展战略上，实行的是 以运营商网络服务为主，以新兴的手机业务 和政企业务为辅的战略。
英国电信的国际化与转型探讨
目前 英 国电信 已经推 出三 大转 型战略 ， １ 纪 即２世 网络 （１Ｎ 、 Ｔ Ｆｓ ｎ 网络 ｌ 良 这 迎 合 了 ２ｃ ） Ｂ ｕｉ和 ｏ Ｔ 务， 月
网络 融合 、 固网和 移动 融合、 业 融合 的 重要 发 行 展 趋 势。
（） Ｏ １ ２ 世纪９ 年代中期 －２ ０ 年 ； Ｏ ０ ０ 活跃 期
维普资讯
曩 ｌｃｅ美 ：全 田 任 宁ｎｗＯ术 尹 篡 ｅ ｗｔ 艚 世 ． ．ｎ ｎ ｎ Ｊ ． ｇ ＠
： 啡 甘
・ 外 真・ 海 传
海外运营商 “ 国际化与转型之路＂系 列 报 道
英国电信的国际化 与转型探讨
臧 晋
编 者按 ： ０ ５ 从２ ０ 年开始 ， 国内的电信运营商开始了全面的 “ 出去” 走 战略。 随着 伴
・ ． ２０年起 ， ， ０４ ￣ Ｘ ． 一方面由于国内市场竞
争激烈 ， 固网公 司增长乏力， 另一方面由于
法 国电信、 达丰 等欧 洲运 营商的国际化 经 沃 营非 常稳健 ， 国 电 又流 露 出重新 进入 国 英 信 际市场 的 意愿 ， 与几年 前不 同的是 ， 次吸 这
引英国电信进入的是 度等发展申市场。
互 动邮箱：ｅ ｉ ＠ｃ ｎ ｔ ｎ ｌ ｎ ｗｗ．ｅ． ｎｇ ｃ
国际化历程
以２０年 ＃２ ０年 为两个 分界 线， 国 ０ １ ￣ ０４ 英
电信的国际化历程 可以划分 为５ 阶陵 。 个
● 从 上世 纪９ 年代中期起 ， ０ 英国电信 花费巨资购并或参股国外电信公 司， 进入西
欧、 美洲、 亚太等地 区的市场；
２ 世纪 ９ 年代 中后期 ， Ｏ Ｏ 由于英 国国内市 场 日 饱 和 、 趋 同
韩国SK电信的市场运营战略
公司在韩国电信市场中的地位
市场领先者
作为韩国三大电信运营商 之一，SK电讯在移动通信 和有线宽带市场均占有重 要地位。
技术创新者
公司持续投资研发，推出 了一系列创新的产品和服 务，引领行业发展。
社会责任担当
公司积极参与公益事业， 推动电信普遍服务和数字 化普及。
02
市场运营战略
市场定位与目标客户
战略调整与优化
加强5G网络建设
01
为了满足客户对高速、大容量网络的需求，SK电信将加大5G网
络建设的投入。
拓展国际市场
02
通过加强与国际电信运营商的合作，拓展海外市场，提高国际
竞争力。
提升数字化服务能力
03
加大对数字化服务的投入，提升数字化服务水平，满足客户对
数字化服务的需求。
感谢观看
THANKS
物联网平台建设
建立物联网平台，支持多样化的物联网设备和传感器接入， 提供设备管理、数据采集与分析等服务，促进各行业智能化 转型。
物联网应用创新
鼓励与各行业合作，开发具有实际应用价值的物联网解决方 案，提升生产效率、改善生活品质。
云计算与大数据应用
云计算服务
提供公有云、私有云和混合云服务， 满足企业用户对灵活性和可扩展性的 需求，支持企业的数字化转型。
循环经济
公司推动资源的循环利用，对废弃 物进行分类处理和回收，减少对环 境的污染。
绿色采购
在采购过程中，韩国SK电信优先选 择环保合规的供应商，推广绿色积极参与社区公益活 动，为当地的教育、文化、卫生
等事业提供支持。
灾害救援
在发生自然灾害时，公司迅速行 动，为受灾地区提供通信保障和
通过合作与交流，SK电信可以学习国际先进的技术和管理经验，拓展业务范围和市 场份额。
电信运营的转型及实施
在未来的电信市场， 用户需要语音、 数据、 多媒体等不同业
务的一揽子提供， 对运营商来讲， 固网与移动网也将走向融合。 因此， 各运营商需要把不同的业务整合到一个智能化平台上， 为
用户提供整体解决方案。
作为世界重要的通信市场， 中国基础电信设施也严重过剩。 截至２０ 年底， ０４ 中国几大电信运营商的光缆线路总长度已超过 ３０ ６ 万公里 ， 总投资近 １ ０ 亿元人民币， ０ ３ 而目前中国的光纤利 用率仅约 １％，通信管道的资源闲置问题也非常严重。以北京 ０ 市为例， 在较繁华的 １条城市主、 ０ 次干道上， 主要电信企业通信 管道的平均利用率不足 ５％。 ０ 如何盘活现有资源， 刺激通信需求增长， 成为世界通信业共 同面临的问题。 从发达国家近期电信市场竞争状况看， 资费下调 与加速开发新业务成为解决这一矛盾的有效手段。 （） ２移动电话替代固话
破灭、 巨额投资使通信成本偏高以及新业务的开发滞后 （ ３ 如 Ｇ
应用） 等因素又导致有效通信需求不足。 动力上的障碍、 组织上的障碍等， 要认真研究， 抓住关键点， 使管
推进， 并对转型进行必要的专题研究。 要处理好转型与当前工作
的关系， 不断加强基础管理是企业必须长期坚持的…项工作， ・ 基
移动电话替代固话的趋势日益明显。２０ ０４年末， 全球移动
３ 对电信运营商实施战 略转型 的建议
根据电信运营业面临的新形势， 转变经营理念， 实施网络转 型， 进行组织架构调整已成为运营商的必然选择， 下面对此深入
分析， 介绍了 并 英国电 法国电 信、 信的实 施经验。
（） １经营理念的转变
用户总是希望获取方便、 快捷和无缝的通信体验， 而不是实 现这些服务的技术。因此 ， 通信运营商需要从用户体验的角度 对技术进行整合， 杜绝在管理系统和服务上各自为政的局面。
国内外电信运营商网络运行维护现状分析
国内外电信运营商网络运行维护现状分析国内外电信运营商网络运行维护现状分析随着中国加入WTO步伐的加快，中国电信行业将面对国际化的市场，面临更加严峻的竞争形势和环境，引进了竞争机制，提升中国电信行业综合实力，在近几年里，各大运营商持续实行了体制改革，到目前为止，在我国电信行业已经呈现出中国电信、中国联通、中国移动三家运营商竞争的格局。
正视国际和国内严峻的竞争态势，最好的选择就是加快改革步伐，增强综合竞争实力。
2007年全球手机用户总量已达33亿户，相当于全球66亿总人口的50%，而我国移动用户总数手机用户53144.7万户，占中国13亿人口的40%，因此，这几年全球各大运营商均在改革束缚生产力发展的“维护体制”，本章对国内外各大运营商进行分析，学习国外那些已经完成维护体制改革运营商的经验，正视国内所存在的困难和挑战，大力推行技术创新、机制创新和管理创新，构建科学高效的作业流程，减员增效，降低运行成本，提升运行效率，打造竞争实力。
3.1国外电信运营商网络运行维护现状总结3.1.1美国电话电报公司(AT&T)网络运行维护管理特点分析1.公司简介美国电话电报公司(AT&T)是一家美国电信公司，创建于1877年，曾长期垄断美国长途和本地电话市场。
AT&T在世界上一百多个国家和地区的雇员总数达三十一万人。
1999年的营业收入62，391.0百万美元。
以年营业额计算位居世界前十大工业公司之列。
AT&T的全球智能通信网每天将一亿五千万条语音、数据、传真、图像信息通过卫星、海底光缆送至二百七十个国家和地区。
2.AT&T公司集中化管理现状(1)机构设置1997年，AT&T网络就己经实现了全国集中一级管理，网管组织结构分为四层。
第一层是全国网管中心(NOC):第二层是区域网络控制中心(RNCC)，也是国家级的网管中心;第三层是传输服务中心、交换技术控制中心、网络管理中心、网络业务管理中心，是区域网络控制中心的四大职能部门;第四层是现场作业人员管理中心。
BT是如何完成转型的
73《商场现代化》I ndustry全球的电信运营商们正处于十字路口，运营商对沦为“哑管道”的忧虑不断加深。
法国电信董事长迪迪埃·隆巴德对这种趋势的注解是“消费者越来越注重应用和终端设备而非服务提供者”。
于是, 全球传统电信运营商纷纷开始战略转型之旅。
这其中,BT(即英国电信)被全球运营商奉为“转型样本”。
BT，其前身创办于1846年，是全球最古老的运营商。
1984年，BT实现私有化，一半的股份销售给投资者，此后近10年中，政府逐渐全部脱手，但这并未影响这家低调的巨无霸式企业向全球扩张的步伐。
如果今天，你依然认为BT是一家电信运营商，那就彻底OUT了。
IPTV、云游戏、远程医疗、社交网络，这是BT 提供的五花八门的服务。
BT首席信息官兼创新与设计部首席执行官克莱夫·塞利指出，电信运营商“哑管道”化客观存在，解决之道是更多地提供增值服务而非简单的管道服务。
他举例说，BT在石油和天然气行业不乏技术创新，以光纤感知应用为例，为了满足某铁路公司有关解决电缆被盗的需求，BT开发了一项光缆感知业务，该业务可以通过铁路附近的光纤感应器、传感器来检测异常情况，然后把这些情况报告给客户，达到防盗的作用。
BT调研发现，偷盗团伙往往会提前两三天去检查现场的情况，然后做一些准备，为此，BT专门开发了一种侦察器，并将来自油气行业的一些解决方案应用到这个项目中，开发了声音的分类软件和分类系统，然后将有关技术组合起来，形成一揽子的解决方案，从而帮助客户实现了电缆防盗的目的。
目前，BT全球服务重点客户来自于：银行与金融、政府与医疗、消费品以及制造、物流与医药等四大行业客户。
“BT一直在不停地进行创新，建立一种开放式创新生态系统是BT转型的必然选择，发现并不断满足客户的潜在需求。
”克莱夫·塞利感慨道。
创新中心显然，BT的转型让其客户版图不断扩大，并且看起来像一个不断融合中的创新中心。
一个著名的例子是，BT与物流集团 Deutsche Post DHL签订了全球创新合作伙伴协议。
战略管理-中国电信的战略转型 精品
克隆成功的商业模式很难成功。
Docomo的商务模式在欧洲不成功。商业 模式不能克隆。商业环境－文化、人口、 经济水平，对运营商运营模式的影响。
电信产业转型－3G数据业务为例
网络设备 终端制造商 运营商
市场培养需要时 间。因此，3G牌 照发放后，获得 牌照的运营商， 抢占的重点业务 市场，不是数据 业务市场，而是 移动语音市场。
电信产业转型：电信产业价值链的演进
设备供应商
软件开发商 设备供应商 系统集成商 应用开发商
网络运营商
客
户
终端
SP/CP
ห้องสมุดไป่ตู้支持业务
客 代收费用 服务和业务
网络与业务 运营商
费用支付
电信产业转型，3G的商业模式
3G成功经营的条件
▪ 卖点是数据业务。3G不像2G。3G是个生态系统。3G游戏 的参与者，有运营企业、内容提供商、设备制造商、终 端制造商、软件开发商、消费者市场、资本市场、政府 部门等；3G要想顺利发展，需要这些主体之间，凝聚共 识、同步协调、密切合作、彼此促进。因此说，3G的成 功，需要参与者深入理解3G的生态系统结构，即产业链 条上中下游之间、各种产业链之间的关系。任何一个主 体，无法单独处理好那么多互相依存的关系。
用户1000万户
▪ 企业转型：从传统网络运营商，转向现 代综合信息服务提供商。综合信息包括 哪些哪些电信？服务的范围有多大？要 小心谨慎的定义。
▪ 转型本质是商业模式革命。一个买语音 产品公司的商业模式，与买信息服务公 司的商业模式是完全不同的。转型涉及 再造公司的业务体系、调整网络架构、 要重新配置资源、要进行企业文化的变 革。总之要进行一系列重大的战略决策
国外运营商全业务整合
英国电信FMC业务推行情况 英国电信FMC业务推行情况 FMC
推行时间 1999年 FMC业务 业务 One phone (终端融合) 概述 用户在家时所有通话转至固话网络上；用户外出时通话就转至移动网络 上。尽管家庭固话比移动电话低廉得多，但这项服务最终还是夭折了。 BT认为是公司为该服务开发的终端没有符合用户的消费习惯。 “BT Mobile Office”针对企业用户，通过租用MMO2的GSM/GPRS网络 提供GPRS无线接入服务，并与BT原有的WLAN、固定数据接入等服务 捆绑，形成了针对企业用户的全方位的数据业务接入服务; “BT Mobile Home Plan”针对个人用户，通过租用T-mobile的GSM/GPRS 网络向普通公众用户提供手机服务，为用户提供固话/移动电话统一账 单以及免费同固定电话进行短时通话的优惠等。 让用户仅使用单个设备就可在固定与移动网络间无缝切换，通过有保障 的覆盖和更低的总体支出，提供比单独的固定或者移动更优质的通信服 务。 采用一部手机，可以实现固定和移动网络之间的无缝切换。即在家时通 过蓝牙切换到BT的固定宽带网络实现话音或者数据应用，而外出时则 无缝切换到BT Mobile的GSM网络。 开始资费优惠仅限于固话用户，随后逐步完善，到07年推出统一拨打移 动和固话的资费，增加对用户吸引力，是比较成功的一个终端融合、业 务捆绑的案例。
T
2006年8月，SK电信推出了全新的业务品牌“T”，包含了通信（Telecom）、技术 （Technology）、最高（Top）和信赖（Trust）等概念； 这一新品牌表明了SK电信致力于以最高水平的技术向客户提供服务，也表明其向全球融合企 业的进军。
BT
英国电信对其繁杂的业务采取了以企业名称为核心的品牌策略，即“BT+业务名称”； 旨在直接向用户传递业务的特点和含义，并提高用户感知度。
解读新加坡电信转型之路
解读新加坡电信转型之路臧晋赵铁山新加坡电信（SingTel）是亚洲领先的电信全业务运营公司，连续两次蝉联“亚洲最佳运营商”的称号。
2004年其营业额达126亿新元，税后赢利32.6亿新元。
它在2005年福布斯全球最大2000家企业排名榜中名列第287位。
新加坡电信之所以能取得如此骄人的业绩，与其长期积极实施转型战略密切相关。
一、新加坡电信转型背景新加坡电信转型始于上世纪90年代初期，也就是说公司诞生不久就开始了转型之路。
这是由当时电信行业环境所决定的。
首先，新加坡人口数仅为350万人，市场规模有限，日趋激烈的竞争使企业的发展空间受到挤压；其次，新加坡电信当时主要经营固定电话业务，其中收入的一半来源于国际电话，国际电话业务的波动严重影响到新加坡电信的收入增长；最后，就新加坡电信行业监管政策来讲，电信市场的开放速度很快，加之新加坡是一个国际贸易型城市，政府不可能保护某单个企业。
新加坡电信为了收入来源多元化和降低风险，不得不采取转型战略。
二、新加坡电信转型的主要驱动因素新加坡电信战略转型主要是地理区域的扩张——国际化，而驱动新加坡电信转型走国际化之路的因素有很多。
1.收入多样化。
从地理上讲新加坡是一个小市场，且国内市场高度饱和，潜在增长机会非常有限。
新加坡电信希望通过区域扩张降低风险和创造新收入来源，以弥补国内缓慢的增长。
2.区域网络覆盖。
身处国际商务枢纽地区，新加坡电信需要向客户提供更好的兼容性服务。
通过国际拓展，新加坡电信可以建立更优质、可信赖的网络覆盖，能够为客户提供跨国界的、高质量的无缝漫游等服务。
3.通过兼并节省成本。
网络运营特别是3G业务运营是规模经济。
运营商需要更好地管理Opex和Capex，其中定制手机是很重要的环节。
新加坡电信在多国拥有移动投资及合作伙伴，在与设备及终端供应商的谈判中拥有很强的议价能力。
三、新加坡电信转型的发展历程从1993年新加坡电信集团成立至今，新加坡电信一直积极实行向海外扩张的转型发展战略。