精益创新设计PPT课件
合集下载
精益PPT课件
推行战略，设立精益管理目标，提供项目资源， 授权带级人员，审批精益管理的项目。
.
14
带级与常用名词解释
常用名词介绍： --IE：Industry Engineering 工业工程； --TQC：Total Quality Control 全面质量控制； --TPS：Toyota production system 丰田生产系统； --JIT：Just in time 准时生产；丰田生产系统中的一种工具； --TFM: Total Flow Management 全面流动管理； --TPM：Total Production Maintenance 全员生产性保全；一种全
暂时没办法消除或改善的活动或服务。如来
名词：八大浪费 (日语：Muda） --精益管理关注的核心是消除企业内部的浪费。所有生产、运营管理中的
可以分为以下八大类，简称：“陷待工人运动生存”,即：
分类 缺陷 等待 过度加工
人员浪费 搬运
多余动作 过度生产
库存
制造类工作举例 装配了错误的零部件
要
.
11
KAIZEN 项目解决思路
四步法
1. 问题陈述
了解当前的状况
现场观察 收集数据 查看布局 审核原计划 提供图片
用数据说话
4. 问题解决的验证
- 对比之前和之后的情况 - 方案有效吗？ - 需要更多的方案吗？
2. 找出问题根本原因
分析问题
3. 确定解决问题的方案
方式
什么?
谁?
什么时 间?
.
12
2）改变传统观念；
.
10
KAIZEN 及进行要点
“KAIZEN” 项目进行的要点
1）没有借口；
.
14
带级与常用名词解释
常用名词介绍： --IE：Industry Engineering 工业工程； --TQC：Total Quality Control 全面质量控制； --TPS：Toyota production system 丰田生产系统； --JIT：Just in time 准时生产；丰田生产系统中的一种工具； --TFM: Total Flow Management 全面流动管理； --TPM：Total Production Maintenance 全员生产性保全；一种全
暂时没办法消除或改善的活动或服务。如来
名词：八大浪费 (日语：Muda） --精益管理关注的核心是消除企业内部的浪费。所有生产、运营管理中的
可以分为以下八大类，简称：“陷待工人运动生存”,即：
分类 缺陷 等待 过度加工
人员浪费 搬运
多余动作 过度生产
库存
制造类工作举例 装配了错误的零部件
要
.
11
KAIZEN 项目解决思路
四步法
1. 问题陈述
了解当前的状况
现场观察 收集数据 查看布局 审核原计划 提供图片
用数据说话
4. 问题解决的验证
- 对比之前和之后的情况 - 方案有效吗？ - 需要更多的方案吗？
2. 找出问题根本原因
分析问题
3. 确定解决问题的方案
方式
什么?
谁?
什么时 间?
.
12
2）改变传统观念；
.
10
KAIZEN 及进行要点
“KAIZEN” 项目进行的要点
1）没有借口；
精益PPT课件
信息不清楚，需要额外的数据输入 过多的会议，过多的讨论，而没有实 质的进展 签字审批时需要到不同的楼层
过多的、不同部门的人员签字和批准
打印了多余的报告、报告没有响应等 采购了过多的办公用具，仓库中堆积 如山
.
8
八大浪费
.
9
KAIZEN 及进行要点
人，
名词：KAIZEN （改善） --日语，即中文“改善”。“改”即改变，“善”即变的更好； --在精益管理活动中，“KAIZEN改善”表示持续改善，即每一天， 每一
1）检查集数据：检查表，又称点检表，分为点检用和记录用； 2）柏拉抓重点：柏拉图，又称帕累托图或排列图或20/80法则，即通过排列
20%的问题点就能解决
的形式来展示各个问题的名称和占比，只要改善
80%的问题。
柏
拉
检
图
查
表
.
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
18
QC 7大手法
工具2：QC7大手法2 3）鱼骨追原因：鱼骨图，又称因果图、特性要因图或石川磬图。为日本人
丰田的精益房子
.
13
带级与常用名词解释
名词：带级 --为了区分精益项目的难易程度和项目推进人员的工具应用程度，精益管 理体
系借鉴了韩国跆拳道的带级制度： 精益蓝带：入门级新人；初步了解精益管理，能支持项目团队的工作； 精益黄带：小师弟；掌握了精益管理的基础工具，能开展小的改善项目； 精益绿带：大师兄；精益管理项目改善主力，能独立带领改善团队； 精益黑带：师傅；能培训绿带人员，能独立带领改善团队攻坚克难； 精益黑带大师：指导黑带、绿带项目，培养带级人员； 精益倡导者：又称冠军、明星。负责制定精益管理的
2）改变传统观念；
.
10
过多的、不同部门的人员签字和批准
打印了多余的报告、报告没有响应等 采购了过多的办公用具，仓库中堆积 如山
.
8
八大浪费
.
9
KAIZEN 及进行要点
人，
名词：KAIZEN （改善） --日语，即中文“改善”。“改”即改变，“善”即变的更好； --在精益管理活动中，“KAIZEN改善”表示持续改善，即每一天， 每一
1）检查集数据：检查表，又称点检表，分为点检用和记录用； 2）柏拉抓重点：柏拉图，又称帕累托图或排列图或20/80法则，即通过排列
20%的问题点就能解决
的形式来展示各个问题的名称和占比，只要改善
80%的问题。
柏
拉
检
图
查
表
.
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
18
QC 7大手法
工具2：QC7大手法2 3）鱼骨追原因：鱼骨图，又称因果图、特性要因图或石川磬图。为日本人
丰田的精益房子
.
13
带级与常用名词解释
名词：带级 --为了区分精益项目的难易程度和项目推进人员的工具应用程度，精益管 理体
系借鉴了韩国跆拳道的带级制度： 精益蓝带：入门级新人；初步了解精益管理，能支持项目团队的工作； 精益黄带：小师弟；掌握了精益管理的基础工具，能开展小的改善项目； 精益绿带：大师兄；精益管理项目改善主力，能独立带领改善团队； 精益黑带：师傅；能培训绿带人员，能独立带领改善团队攻坚克难； 精益黑带大师：指导黑带、绿带项目，培养带级人员； 精益倡导者：又称冠军、明星。负责制定精益管理的
2）改变传统观念；
.
10
追求精益求精持续改进创新PPT课件
（3）2011年至2013年期间，因平时表现优秀，技能突出，有2人借调至公 司研发中心、1人借调至公司公会。
.
41
班组的下一步打算
1、对班组取得的各项成绩，继续深化巩固，争取取得更好的效果。
2、完善班组文化制度建设，强化团队的凝聚力，提升整体操作技能。
3、继续开展深化班组培训，不断提升员工操作技能水平。
单价
0.7239 万
单价
0.6354 万
.
37
.
38
班组业绩
近来来，班组先后获得公司“模范班组”、“安全环保生产班组 ”“党员示范岗”等集体荣誉，班组中一名成员先后获得云南省五 一劳动奖章、技术状元等荣誉称号多名成员获得公司“十优员工” , “技术能手” 、“优秀共青团员”等荣誉称号。
班组荣誉
.
办பைடு நூலகம்
法
1、班前班后会记录 2、班组安全教育台帐 3、班组QC活动记录 4、设备点检记录
•• •• •• •• 12、应急救援演练记录
15
各司其职
班组按岗位工作流程，明确个人的工作要点、岗位职 责，并以制度形式层层分解责任。
.
16
作业指导书的定期更新
每次技改、工艺参数调整、设备更新后，及时更新岗位作 业指导书，以图文并茂的形式指导岗位操作。
.
32
开展QC活动
课题名称
课题类型
减少精馏系统废液排放量
攻关型
改进分离塔热负荷的连锁自动控制
现场型
提高爆破片抗腐蚀性
现场型
提高一级精馏釜液泵运行时间
现场型
提高三级精馏泵运行时间
现场型
班组成员参与率100%，课题情况已全部完成，并达到预期目标
精益生产与新产品研发经典培训教材(PPTX85页)
在精益管理下，供应活动是以订单驱动方式进行 的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生 的，然后，制造订单驱动供应汀单，供应订单冉驱动 供应商这种及时化的订单驱动模式，使企业得以及时 响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流 的速度和库存周转率．
46
精益供应的特点
精益生产
❖ 从供应管理向外部资源管理转变
4号
出口
1号
1号
2号
2号
3号
3号
4号
62
开工率为20%
精益生产
入口
1号
1号
1号
1号
☺过程质量管理 并行工程
59
精益生产
JIT 生产的5 个核心要素
看板系统 生产均衡化 小批量生产 单件流生产 设备布置和多能工制度
60
精益生产
开工率为100%
精益生产
入口 出口
1号
2号
2号
3号
4号
4号
1号
1号
2号
3号
3号
5号
4号
5号
61
开工率为80%
精益生产
入口
1号
1号
2号
3号
3号
4号
❖ 如何实现产品研发的“益”？如何满足用户的高标准 需求，如对产品优化性创新、突破性创新及持续性创 新等方面，需要对研发的本质进行深层研究，采用新 的体系、手段及技术等支持产品研发，提高产品技术 附加值。
37
精益研发的实现方式
工程仿真
·通过定量分析技术促进产品研发
设计创新
·通过定性分析技术拓展研发思维
6
精益生产体系系统化（1980s-1990s）
精益生产
❖ Jame R. Womack， Daniel T. Jones ❖ Horst Wildemann:精益管理 ❖ Richard Lamming：精益供应 ❖ Karlsson,C.,Ahlstrom,P. 精益开发 ❖ Jeffrey K.Liker：如何推广精益生产
46
精益供应的特点
精益生产
❖ 从供应管理向外部资源管理转变
4号
出口
1号
1号
2号
2号
3号
3号
4号
62
开工率为20%
精益生产
入口
1号
1号
1号
1号
☺过程质量管理 并行工程
59
精益生产
JIT 生产的5 个核心要素
看板系统 生产均衡化 小批量生产 单件流生产 设备布置和多能工制度
60
精益生产
开工率为100%
精益生产
入口 出口
1号
2号
2号
3号
4号
4号
1号
1号
2号
3号
3号
5号
4号
5号
61
开工率为80%
精益生产
入口
1号
1号
2号
3号
3号
4号
❖ 如何实现产品研发的“益”？如何满足用户的高标准 需求，如对产品优化性创新、突破性创新及持续性创 新等方面，需要对研发的本质进行深层研究，采用新 的体系、手段及技术等支持产品研发，提高产品技术 附加值。
37
精益研发的实现方式
工程仿真
·通过定量分析技术促进产品研发
设计创新
·通过定性分析技术拓展研发思维
6
精益生产体系系统化（1980s-1990s）
精益生产
❖ Jame R. Womack， Daniel T. Jones ❖ Horst Wildemann:精益管理 ❖ Richard Lamming：精益供应 ❖ Karlsson,C.,Ahlstrom,P. 精益开发 ❖ Jeffrey K.Liker：如何推广精益生产
精益生产培训课件PPT56页
——精标益准生化产方标准式化操的作 重要节价拍管值理 是他车已间现场经管理形成了目视一管理套成熟工作的场地组应织 用方法
和持管续改理进工具(36现套场改善)，我们只持需续改进要过程学习并掌握问题这解决 些方法就专能题项够目管理为企业
员的工经参与营宗活旨价值动观文贡化 献员管工发展理价值员工参！与
称职员工
0 现状
0.12 0.08
目标 布线后
搬运距离(米)
600 500
500 400 300 200 100
0 现状
15
12
目标 布线后
指标
在制品数（只） 线内在制品数（只）
生产周期（小时） 搬运距离(米) 产能/班（只）
现状 15000
72 500 1120
目标
布线后
日计划1.2倍 日产量1.1倍
560 0.12
“一个流”管理改善案例2：物流未来图
办公室
机加 成品 库房
车间缓冲产 品存放区域
车间工具室
小排量底筒生产线 物流方向
大排量底筒生产线
暂未定
浇 铸 半 成 品 存 放 区
倒置式底 筒生产线
抛光、抛筋区域
浇铸台
空
压
机
工
作
烤
室
漆
打
磨
区
域
物流方向
前处理生产线
物流方向
外
进
半
成
品
库 房
淬火炉
浇 铸
浇铸台
半
成
品
首先，我想跟大家说明，开展合理化建议活动的意义到底是什么？是 在搞形式吗？不是！是为了转变公司从上到下的管理观念。
过去公司的管理观念是谁官大听谁的，领导怎么说，下面就怎么做， 通过建立合理化管理机制，引导一线员工自动自发地动起来，现在每个月 生产系统的合理化建议有二千多条。光靠领导坐在办公室里能想得出二千 多个问题吗？就算你每天不停地写也写不出来，因为这些问题都是一线员 工在工作中亲身感受到的，只有那些真正在生产一线干活的员工才能发现 问题，然后靠机制去引导激励他们，促使一线员工自觉自愿去动脑筋想办 法去解决问题。如果光靠领导整天去催促和监督，问题是得不到解决的。 谁愿意整天被人呼来唤去？这样员工的心里肯定会不舒服，心里不舒服干 活就会打折扣。如果我们的机制光鼓励员工升官而漠视干活的，结果就会 没人干活。另外，如果总是要领导命令员工干活，最后获得成绩都是领导 的功劳，员工肯定不会发自内心地去干。
精益思想和理念ppt课件
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
精益思想ppt课件
持续
Make a habit of maintaining established procedures
Higher Availability Rate
Set procedures and follow the first 3 Ss
标准化
4
改善安全性
Keep the workplace swept and clean
三个主要价值流：
1. 原材料到客户 2. 概念到启动 3. 订单到现金
映射价值流 – 概览全局，改进系统
8
五条精益原则
3. 建立流
以快速的顺序排列真正创造价值的所有步骤
✓ 通过事务处理从端到端连续移动产品、服务和 信息
✓ 流看似不切实际、不合逻辑，因为我们被训练 为考虑以下各项： ➢ 部门、部门划分 ➢ 批量、排队 ➢ 效益和积压
• 自动化
应用你的质量工具箱中的任何工具
精益用法
精益 vs. 六个西格玛?
精益
简单的 或 or Wing to wing 双赢
宽度
六个西格玛
复杂的 和 集中的
精益
精益
帮助确定不产生价值的步骤并且提供 确定在流中的问题 工具消除它们
深度
六个西格玛
六个西格玛/精益
改善产生价值的步骤的性能 改善性能能够消除额外的步
25 days training + 2 projects
• 项目: 4-6 月
精益
• 目标： 改善系统扩大流程能力……减少浪费 • 方法: 价值流图析，改善 • 问题特征: 问题是清晰的和共同 • 培训: 1 day class-room training then learn by doing in
精益PPT模板大全
JIT生产
实施精益生产，通过减少 生产批量、提高生产频率 等方式降低库存水平。
需求预测
运用先进的需求预测技术， 准确预测市场需求，减少 库存积压。
库存周转
加快库存周转速度，降低 库存持有成本。
VMI管理
实施供应商管理库存 （VMI），实现供应链上 下游库存的协同管理。
采购策略及供应商选择标准
采购策略
看板管理系统的应用案例 通过看板管理系统实现生产过程中的及时响应和资源优化。
持续改进循环（PDCA）
持续改进循环的定义和作用
通过不断循环改进，提高生产效率和产品质量。
持续改进循环的实施步骤
计划、执行、检查、处理。
持续改进循环的应用案例
通过持续改进循环实现生产过程中的不断优化和升级。
03
精益供应链管理实践
诚度。
06
精益企业文化塑造与传播
精益价值观确立和传播途径
确立精益价值观
以客户为中心，追求卓越，持续改 进，团队合作。
传播途径
通过企业内部宣传、员工培训、精 益实践活动等多种途径传播精益价 值观。
员工培训教育体系搭建
培训需求分析
针对不同岗位和层级员工，进行精益知识和技能培训需求分析。
培训内容设计
制定精益绩效考核标准，采用定性和定 量相结合的方式对员工精益绩效进行评 估，并将评估结果与员工晋升、薪酬等 挂钩。
跨部门协作平台搭建
跨部门协作重要性
阐述跨部门协作在精益企业文化塑造中的重要性，打破部门壁垒， 促进信息共享和资源整合。
协作平台搭建
建立跨部门协作平台，如定期召开跨部门会议、成立跨部门项目组 等，促进不同部门之间的沟通和合作。
05
精益质量管理体系建设
《精益生产工作思路》PPT课件
提升精益管理氛围 增加精益知识
• 定期开展班组团队拓展活动
内部拓展活动：提升班组成员凝聚力，提升精益管理氛围 外部拓展：重点班组长及推进人员
• 定期推广部门先进经验
经验借鉴、学习，从借鉴到创新
• 定期组织项目推进发表会
相互学习、借鉴，给落后的项目负责人施加压力
• 定期进行表彰活动
提升精益氛围，给先进激励，给员工信心
培训+训练 - QCC项目推进 - 有效沟通技巧 - 优秀经验 - 改善技巧 - ……
精益意识培训
精益推进技巧培训
精益培训体系
–该培训将由若干个阶段组成，每一个培训完成后，受训者将根据 自己的工作实际状况，选择项目来进行实际操作，更加注重培训的 实际运用
–运用式培训的受训对象重点为现场班组长、项目负责人、一线员 工等
培训对象
• 班组长 • 一线员工 • 精益推进人员 • 中高管理层
精益培训体系
培训档案
培训评估
• 书面考核 • 培训后感 • 项目运用 • 实际操作
• 完善培训档案
5
建立班组长晋升、培养机制
对班组长的要求
1.积极向上的态度 2.明确自身的职责 3.具备基本的管理能力
- 人员组织调度能力 - 问题解决能力 - 教导能力 - 沟通协调能力 - 项目推进能力
基础标识
• 达到基本行为、重点行为立即 提示的要求
• 安全提示、作业规范提示
动态管理看板
• 能清晰掌握现场及时状态和阶 段性状态
• 让班组长和相关管理人员了解 生产相关参数
• 统一的定位、定量、状态要求 • 尺寸、颜色、定位等标准化，
统一美观 • 简约，经久耐用
• 标准化的现场目视化看板 • 符合现场管理人员及时维护的
• 定期开展班组团队拓展活动
内部拓展活动：提升班组成员凝聚力，提升精益管理氛围 外部拓展：重点班组长及推进人员
• 定期推广部门先进经验
经验借鉴、学习，从借鉴到创新
• 定期组织项目推进发表会
相互学习、借鉴，给落后的项目负责人施加压力
• 定期进行表彰活动
提升精益氛围，给先进激励，给员工信心
培训+训练 - QCC项目推进 - 有效沟通技巧 - 优秀经验 - 改善技巧 - ……
精益意识培训
精益推进技巧培训
精益培训体系
–该培训将由若干个阶段组成，每一个培训完成后，受训者将根据 自己的工作实际状况，选择项目来进行实际操作，更加注重培训的 实际运用
–运用式培训的受训对象重点为现场班组长、项目负责人、一线员 工等
培训对象
• 班组长 • 一线员工 • 精益推进人员 • 中高管理层
精益培训体系
培训档案
培训评估
• 书面考核 • 培训后感 • 项目运用 • 实际操作
• 完善培训档案
5
建立班组长晋升、培养机制
对班组长的要求
1.积极向上的态度 2.明确自身的职责 3.具备基本的管理能力
- 人员组织调度能力 - 问题解决能力 - 教导能力 - 沟通协调能力 - 项目推进能力
基础标识
• 达到基本行为、重点行为立即 提示的要求
• 安全提示、作业规范提示
动态管理看板
• 能清晰掌握现场及时状态和阶 段性状态
• 让班组长和相关管理人员了解 生产相关参数
• 统一的定位、定量、状态要求 • 尺寸、颜色、定位等标准化，
统一美观 • 简约，经久耐用
• 标准化的现场目视化看板 • 符合现场管理人员及时维护的
超实用精益改善案例PPT幻灯片课件
• 所做的工作：
– 1.现场时间的观测 – 2.确定了存在的浪费 – 3.分析内部时间，外部时间 – 4.工位工刀具盒的制做 – 5.文件架的制做 – 6.建立快速换模工作站
41
珠海市俊凯机械有限公司
改善前
改善后
刀具无标志，使用时需寻找，测量， 这样会增加工人劳动强度，影响工 作效率，也不便刀具寿命的统计
序号 工序
机器
人标准工时 机器标准工时 序号 工序
机器
人标准工时 机器标准工时
1 下料
卧铣
15
5
1 下料
卧铣
10
3
2 飞底面
立铣
35
15
2 飞底面
立铣
30
15
3 铣长度
哈斯机
15
60
3 铣长度
哈斯机
10
64
4 铣内腔
起亚机
15
270
4 铣内腔
起亚机
10
110
5 铣外宽
哈斯机
15
80
5 铣外宽及沉孔 哈斯机
U型布局 定岗定人
已建立 已建立
407m 24/h2人
提高了51.8% 提高了100%
22
珠海市俊凯机械有限公司 活动目标：
一、生产效率提升50% 二、建立小批量生产线，岗位及人员的确定。
活动时间：6月3日-6月10日
23
珠海市俊凯机械有限公司
• 改善范围：
– 观测小批量产品族的生产过程.
• 所做的工作：
工具摆放混乱，没有标示，经常用工 具时需要到处寻找工具浪费时间
工具摆放整齐、标示清楚明了， 员工不需要再寻找工具。
33
珠海市俊凯机械有限公司
– 1.现场时间的观测 – 2.确定了存在的浪费 – 3.分析内部时间，外部时间 – 4.工位工刀具盒的制做 – 5.文件架的制做 – 6.建立快速换模工作站
41
珠海市俊凯机械有限公司
改善前
改善后
刀具无标志，使用时需寻找，测量， 这样会增加工人劳动强度，影响工 作效率，也不便刀具寿命的统计
序号 工序
机器
人标准工时 机器标准工时 序号 工序
机器
人标准工时 机器标准工时
1 下料
卧铣
15
5
1 下料
卧铣
10
3
2 飞底面
立铣
35
15
2 飞底面
立铣
30
15
3 铣长度
哈斯机
15
60
3 铣长度
哈斯机
10
64
4 铣内腔
起亚机
15
270
4 铣内腔
起亚机
10
110
5 铣外宽
哈斯机
15
80
5 铣外宽及沉孔 哈斯机
U型布局 定岗定人
已建立 已建立
407m 24/h2人
提高了51.8% 提高了100%
22
珠海市俊凯机械有限公司 活动目标：
一、生产效率提升50% 二、建立小批量生产线，岗位及人员的确定。
活动时间：6月3日-6月10日
23
珠海市俊凯机械有限公司
• 改善范围：
– 观测小批量产品族的生产过程.
• 所做的工作：
工具摆放混乱，没有标示，经常用工 具时需要到处寻找工具浪费时间
工具摆放整齐、标示清楚明了， 员工不需要再寻找工具。
33
珠海市俊凯机械有限公司
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Old Improve New
Old +New
Improve
New
Old +New
Improve
增量性
创新
Improve Old
Old
Improve
Old
Old
Improve
Old
Improve
•法则一: 驱动力的推进一般为渐进式,如市场用户从现有市场推进到现有+新市场再到全新市场
•法则二:旧的创新可能随时会被新推出的创新取代
增加市场份额 (增加营运收 入) – 市场策略调整
3 推出新设计的产品到现有市
场以同时改善利润与市场份 额 (利润成长) –DFSS/LD
4 降低现有产品的设计成本
(维持市场产品价格) -LD
5 改善产品质量以降低重工与
了解 5 – 7 个客户 购买基本需求准则?
少于95 %样品模型 前置时间?
>75％ 商业 成功？
LSSI Lean Seminar-4
精益制造七大浪费 vs. 研发设计七大浪费
围绕 在物件流
围绕在 设计信息流
LSSI Lean Seminar-5
企业在创新研发领域面对主要问题与挑战
市 研
★ 提高产品可靠性水平(降低客户返修率)。
精益创新设计
LSSI Lean Seminar-1
内容纲要
1. 为何要精益设计? 2. 精益创新设计要解决的主要问题 3. 研发设计流程的七大浪费 4. 企业在创新研发领域面临的主要问题与挑战 5. 创新的模式与创新驱动力来源 6. 创新类型 vs. 创新力度 vs. 创新驱动力分析 7. 运用精益设计的三个领域 8. 精益创新设计案例-iPad 9. 新产品研发项目战略规划 10.精益设计的13个精神原则 11.精益创新设计方法工具路径图 12.新产品研发设计总成本五大旋纽 13.精益创新设计成功案例介绍
精益生產 系統优化设计
LPSD
新产品创新 贴合客户需求
降低产品设计 缩短产品上市
总成本
开发前置周期
LSSI Lean Seminar-9
精益创新设计案例-iPad
Eee PC（更多的思维）
• 12” LCD(大) • 气派的手写笔& 键盘（分离) • 200GB 硬盘(大) • 支持Adobe Flash功能(多但耗
LSSI Lean Seminar-2
为何要精益设计?
• 中国2011耗用全球资源比例：
铁：1／2
煤： 1／3
铝： 1／4
• 中国必须在产品研发设计方面追 求一个资源耗用最小化且发挥效 用最大化的设计流程与系统
• 为达到世界级产品竞争力，研发
团队必须解决四大挑战问题：
•
新产品准时上市
•
产品质量提升
• 增量性创新:持续改善现有技术与流程以提供改善后的产品/ 服务,如改善酒店与机场的Check-in流程
Source: David Silverstein, The Innovator’s toolkit
LSSI Lean Seminar-7
创新类别 vs. 创新力度 vs. 创新驱动力分析
创新的类别
商业模式
创 突破性创新
2
3
新
的 本质性创新
7
4
力
度 增量性创新
10
10
易
1难 3 7
• 突破性创新:全新的创新点子或发现以推出全新创新,如水转 印刷技术,可携式电脑,网上下载应用程序的新商业模式
• 本质性创新:利用新原理改变现有存在产品或建立新流程模 式改变现有服务流程,如超音波牙刷,网上定购电子机票
产品/服务
业务流程
商业模式
创新驱动 来源->
技术 工作原
理 流程
市场 用户
用户经 验
用户需 求
技术 工作原理
流程
市场 用户
用户经验 用户需求
技术 工作原理
流程
市场 用户
用户经验 用户需求
创
新
突破性 创新
New
Old +New
New
New
New Improve New
New
New
的
力 本质性
度 创新
New
（用软件作差异化) • 更少…
LS产品研发项目战略规划
从财务观点与市场定位 定义新产品项目的商业模式
新产品研发项目市场策略
类型
新产品项目策略定位
1 研发并推出新产品到新兴市
场以抢进市场占有率与份额 (增加营运收入) –DFSS/LD
2 以现有产品进入新市场领域
重点 质
★ 提高新产品研发效率
量
★ 提高生产线产能输出效率(缩短装配周期)。
真 正 的 研 发 质 量
概
重点
念 质
量
产 品 重点 规 格
★ 提高产品设计固有流程能力与稳定性。
思路：概念-设计-
优化-流程能力
手段：
关注产品关键参数 与输入变量的模型 以确保最终设计符
▲ 设计流程步骤包括:
①关键客户需求功能特性定义(C) ②完成产品第一系统设计(D) ③完成产品第二参数设计(O) ④完成产品第三允差设计(C)
•法则三:创新的驱动力可能由技术驱动创新先行,然后是用户经验驱动,最后才藉由新市场去拉动
•法则四:商业模式创新通常会出现在产品/服务与业务流程创新之后(如iPhone结合App store)
LSSI Lean Seminar-8
运用精益设计的三个领域
成本降低
精益产品设 计 LPD
速度增加
精益研发设计 优化流程 LPDP
•
研发团队的研发效率提升
19世纪英国人教会全球人类如何生产
20世纪美国人教会全球人类如何消费
21世纪中国人必须教会全球人类如何稳定 持续创新发展
产品的设计成本竞争
LSSI Lean Seminar-3
精益设计要解决的主要问题
设计汽车时少 75% 的工程
师?
减少75%的生 产废品?
减少50%的研发前置周期, 减少30%的总成本, 减少25%的资源?
电) • 可更换的电池包 • 支持USB（开放支援） • 利用增加枢钮面板硬件产生差
异化（用硬件作差异化 ） • 更多…
iPad（更少的思维）
• 9.7” LCD(轻薄) • 屏幕触摸板(结合) • 16/32/64GB 闪存(小）（云端储存) • 不支持 Flash 功能(少但省电） • 内置电池包（不可更换) • 不支持USB（封闭） • 利用应用程序软件产生差异化
管 理
质 量
合客户要求的产品 流程能力水平。
▲对流程的监控方法: 运用 6 σ方法论和工具。
流
程 以设计规格为标
辅助
能 力 质
准，确保设计符 合六西格玛流程 能力。
量
LSL
US
L
T
LSL
USL’
’
Cp Pp Cpk Ppk
LSSI Lean Seminar-6
创新的模式
创新出现频率
创新的类别 产品/服务 业务流程