第1章薪酬模型
薪酬管理课程复习资料
只升不降。否则会导致员工的不满意，影响其工作积极性。 ③奖金、绩效工资属于激励因素，要在考核的基础上加大其比例，以真 正激发员工的工作满意感。 ④注意防止激励因素向保健因素转化。 ⑤在企业中，福利更多的是保健因素。但弹性福利的提出，使福利也带
式，为了有效地激发员工的工作动机，就必须注意到这四者，即个人 努力、个人绩效、组织奖酬、个人需要之间的关系。 2、理论的应用 ①运用期望理论须处理好以下三对关系：努力-绩效关系；绩效-奖酬关 系；奖酬-个人需求关系。 ②绩效效果的大小取决于个人努力行为与组织绩效及吻合个人目标的奖 酬三者之间的关系。
三、薪酬体系设计的基本原则
1、公平原则；2、竞争原则；3、鼓励原则；4、经济原则；5、合法原 则
四、薪酬设计的影响因素（多选题）
1、内部因素：①企业的经营性质与内容 ②企业的组织文化 ③企业的支付能力 ④员工，包括岗位价值、能力价值和业绩价值等
2、外部因素：①社会意识 ②当地生活水平 ③国家政策、法规 ④人力资源市场状况
五、薪酬的性质★★
1、薪酬是员工合法的劳动收入 2、薪酬是企业对员工履行劳动义务的物质补偿形式 3、薪实质上是一种交换或交易 4、企业员工依靠为企业所做的非直接性劳动贡献而获得的合法收入， 也具有企业薪酬的性质
六、薪酬的分类及其构成★★
基本薪酬
标准工资、岗位工资、职位工资、学历工资、技能工资、 年功工资
大，员工缺乏安 的薪酬系统
容易导致员件
员工的工作热情 不高，企业的人 员流动率较大， 业绩的伸缩范围 较大的岗位，如 营销、开发创新 等
适用范围比较广 泛
员工工作热情较 高，企业人员流 动率不大，员工 业绩的伸缩空间 较小
(完整版)薪酬管理
薪酬管理第一章总论重点概念:1.报酬：指组织成员从事组织所需要的劳动而获得的所有各种他认为有价值的东西.2.薪酬：薪酬仅仅包括货币性薪酬(基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。
3.福利：是员工的间接薪酬,一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。
4.薪酬管理：一个组织以所有员工所提供的服务为基础来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。
5.基本薪酬:一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬.6.可变薪酬：与个人、群体或者组织绩效直接挂钩的经济性报酬，也称浮动薪酬或奖金.（短期、长期）7.间接薪酬:指非工作时间付薪、向员工个人或家庭提供服务、健康医疗保健、保险等。
8.全面薪酬：也称总薪酬,包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
9.全面报酬：①经济报酬②非经济报酬重点内容：1.★总薪酬的构成 P61)员工方面：①经济保障功能：满足劳动者及其家庭基本生活需要以及娱乐、教育、培训等方面的发展需要.②激励功能:可以满足员工不同层次的需要,并使员工通过薪酬状况的感知来影响行为、态度和绩效.③社会信号功能:以薪酬为标准体现员工工作能力和贡献，也代表了员工在组织内部的地位和层次，同时也说明了员工在社会上所处的位置。
2)企业方面:①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业变革④控制经营成本3)社会方面：①影响国民经济的正常运行②劳动力资源再配置3.★薪酬管理的主要内容 P22薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬预算、控制、沟通薪酬体系：是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成.一般而言，员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。
薪酬水平:是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性. 薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。
常见的薪酬模型
常见的薪酬模型第一节：通用的薪酬模型一通用薪酬模型的地位和意义每个企业都需要一个基础的薪酬模型，这个模型作为全体成员薪酬模型设计的指南针，体现企业分配的原则和主要内容。
通用的薪酬模型可以直接作为企业大多数人员的薪酬模型，某些职位，如果受某一指标的影响特别大，通用薪酬某些已经不能满足职位评价表的要求，这时就需要为他们设计新的薪酬模型。
但是所有的薪酬模型都是通用薪酬模型衍生出来的，在制定特殊人员的薪酬模型时，应该依据并遵从通用的薪酬模型。
二通用薪酬模型的示例第二节：销售人员的薪酬模型一销售人员的工作特点销售人员同企业的管理人员、生产人员和技术人员不同，具有独特的群体特征。
主要表现在以下几个方面：1 工作业绩直接影响企业的生存2 工作时间不确定3 工作过程无法实施有效的控制和监督4 工作业绩比较容易量化和衡量5 业绩不稳定，波动性大二销售人员的薪酬设计的基本原则和要求业绩考核和薪酬不适合同行为特征产生过多联系，基于行为和特征的考核不如基于结果的考核更加有效具体来讲要复合下列原则：操作性。
一项激励措施或一种激励模式是否有效，要首先考虑操作性，即考核要有指标、指标便于量化、数据便于收集。
公平性。
激励若有失公平，则会挫伤企业其它人员和部门的积极性，影响企业的整体效率。
所以公平性是影响激励有效性的重要因素之一。
盈利性。
盈利性是确定激励措施是否存在的重要依据，如果其对企业经营效益的改善起到了很大的作用，就应坚持下去，即便有其它不利影响，比如利益分割不均引起矛盾等问题，问题的关键不在于废弃，而在于如何去不断改进、完善。
动态性。
激励模式在一定的时期内应该是相对稳定的，朝令夕改会较低激励效率。
但是市场在变化，环境在变化，企业的内部管理和激励模式也应做适应性的调整，而能一成不变。
安全性。
所谓安全性，是指企业在实施激励的同时，一定要建立和完善风险防范机制。
实施激励可能会伴随一些授权的过程，在强调放权的同时，企业要时刻谨防资金回笼问题、营销人员另起炉灶等等的风险。
【薪酬管理)薪酬模型分析
（薪酬管理）薪酬模型分析人力资源管理咨询研究——人力资源薪酬管理模型分析（二）于本方案中我们将从俩方面构建模型且对其进行分析，首先我们建立壹个关于学校教育水平和薪酬关系的模型，得出壹些可测量的且于经验中得到证实的结论；其次，也是更为重要的，我们指出特定岗位的人力资本会产生同辈效应。
我们认为这是非常现实的观点，对于壹些问题的研究具有很重要的意义。
薪酬关系模型建立及分析（二）上壹次我们研究了员工的学历水平对薪酬的影响，且建立了壹系列的数学模型，进行了壹些分析，得出了关联的结论，通过和事实的比照，我们发现这个模型所得到的结论以及我们所作的推论基本符合事实。
下面我们将研究由于岗位人力资本所导致的同步效应。
于这壹部分中我们将研究公司内部的薪酬和动态的提升会产生同辈效应的原因。
首先我们会列举壹些研究同辈效应的关联书籍，这些书籍的内容及观点完全是从实际的人力资源管理经验中得到，它们会给我们壹个启示，即基于岗位的人力资本能够减少同辈效应，当然包括我们曾经提到的现货市场的框架范围；其次，我们会于上壹篇文章中建立的薪酬关系模型中增加壹个变量，且且证明它产生了同辈效应；最后，我们将通过分析新的模型，得到壹些关于岗位人力资本的延伸。
我们对于基于岗位的人力资本的认识是和基于职业和行业的人力资本密切关联的，每壹种人力资本均是针对工作，而不是公司，所以随着资本的积累，越来越多的公司重视资本，所以绝大部分（甚至是全部）的资本价值均会于工人的薪资中得到反映。
基于岗位的人力资本和针对职业和行业的人力资本的主要区别是于于上述思想如何于现实中得到应用。
我们研究的焦点于于岗位人力资本的存于如何影响了提升的进程，可是职业和行业人力资本忽视了对员工的激励。
壹、同辈效应所谓“同辈效应”是指具有相同心理结构的人不知不觉地受到他人的影响，而于知觉、判断、行动及信仰上表现出和他人壹致的现象。
这种现象突出表当下年龄层次接近的人们中，因此也有人把同辈效应叫做同辈效应。
第1章薪酬管理概述
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5）股权
• 股权是将企业的一部分股份作为薪酬授予 员工，使员工成为企业的股东。授予员工 股权是一种长期激励手段，能够使员工为 企业利润最大化而努力工作。现实生活中 管理者持股是股权薪酬的典型形式。股权 薪酬与以上四种薪酬的区别主要表现在支 付形式上，既不是货币，也不是一种简单 的实物或服务，而是一种权利的授予。
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二、薪酬的基本构成
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基本薪酬特点
1）常规性 2）相对稳定性 3）基准性 4）导向性
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可变薪酬的特点
1）补充性 2）激励性 3）灵活性 4）战略性
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间接薪酬的特点
1）普遍性 2）稳定性
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（六）合法合理原则
• 组织的薪酬制度与管理方法必须符合政府 的有关法律、法规、政策、制度。这其中 包括国家劳动法、地方劳动法规、劳动行 政部门颁发的管理规定等
（七）经济及时原则
• 薪酬在员工生活保障以及激励方面起着重 要作用，所以薪酬发放必须要及时，以增
强员工的安全感以及对组织的信任感，进 而可以激发出员工更大的工作热情。
一是适应现代社会以提高劳动力质量为标志的劳动 力扩大再生产的要求，使薪酬的确定能满足现有 生产力水平下劳动力扩大再生产的这一需要，避 免造成社会问题；
二是在薪酬管理中要防止“工资—物价”的螺旋上 升给社会生活造成的动荡；
三是薪酬水平必须兼顾就业水平，防止失业队伍过 度扩大给社会造成不安。
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薪酬管理第1章_薪酬管理总论(讲)
• 职位评价
• 奖金
• 高层股权
• 工作体验
Worldatwork的全面报酬体系
薪酬管理的基本框架
Compensation =
basic salary+incentives+benefits Basic Salary:报酬中的固定不分； :Incentive Pay：报酬中的变动部分 Benefits：与劳动能力和绩效没有什么关系关系的收入。
社会的观点：
薪酬差别、公平与效率 社会责任－－在中国尤其突出
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薪酬观点总结
薪酬的综合性（外在薪酬和内在薪酬） 薪酬的激励效应（正激励和负激励） 薪酬刚性与薪酬预期 人力资本价值、战略、文化与薪酬
什么是报酬？
报酬（Reward）：通常情况下，我 们将一位员工因为为某一个组织工 作而获得的所有各种他认为有价值 的东西统统称之为报酬 。
窄口径：薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利
基本薪资＋可变薪资
薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成
薪酬 经济性薪酬 直接的 间接的 其他 工作
有兴趣的 工作 挑战性 责任感 成就感 等
非经济性薪酬 企业 其它
公共福利 基本工资 保险计划 加班工资 有薪假期 退休计划 奖金 休息日 培训 津贴 病事假 住房 期权股票 等 餐饮等 奖品等
什么是薪酬？
薪酬（Compensation）：指员工因 雇用关系的存在而从企业那里获得 的所有各种形式的货币收入，其中 包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。
薪酬的基本概念
报酬（reward） 员工为某个组织工作而获得的所有各种他认 为有价值的东西 需求－价值观；实物概念－心理受益 薪酬分类 经济报酬和非经济报酬 内在报酬和外在报酬（工作特性理论） 小专栏 华盛顿大学的“雷尼尔效应”
薪酬管理：薪酬模型
• 绩效加薪与生活成本调整
• 绩效加薪作为基本工资的增量部分支付给雇员:
• 其他雇主对同类工作所付薪酬有所改变 • 整个的生活成本 • 经验与技能
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薪酬形式
• 激励工资
• • • • • • • 直接将工资增长与绩效水平挂钩 不增加基本工资 潜在规模一般都在事前公之于众 依赖于对于绩效的客观测评 影响的是雇员未来的行为 是一次性支付给雇员的 分为短期激励和长期激励
• • • 显著影响雇员行为的非金融收益 形成各种不同的报酬形式 如果奖金、发展机会都能够共同发挥作用,回 报网络就可能更加有用
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• 作为一种回报网络的组织
薪酬模型
• 基本构件
• 薪酬目标 • 构成薪酬制度基础的政策 • 构建薪酬制度的技术
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图表1—5 薪酬模型
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薪酬目标
• 设计薪酬制度的指导方针 • 作为衡量薪酬制度成功与否的标准 • 遵守各种各样的全国性和地方性法规
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薪酬形式
• 福利:
• 收入保障
• 医疗保险、退休计划、人寿保险以及储蓄计划
• 工作与生活的平衡 • 休假, 理财计划,照顾儿童或老人的转托服务和 远程办公 • 津贴
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薪酬形式
• 全部收入机会 • 对今天初始工资的比较转换到对未来奖金、 绩效加薪和晋升机会的权衡 • 工作的相关性回报
起步 工资
4年 后的 工资
收 银 员 平 均 工 资
顾客满意 度（满分 设为100 ）
雇员 平均 流动 率
商场 数量
销售收 入
商 场 平 均 规 模
雇 员 数 量
没平方 英尺销 售收入
每个 雇员 销售 收入
小米公司(行业)薪酬管理制度范本-薪酬设计方案
第一章 总 则第二章 薪酬结构第三章 任职薪金第四章 绩效奖金第五章 津贴、补助第六章 福 利第七章 计算和支付第八章 薪酬调整第九章 薪酬发放流程第十章 利润分享计划第十一章 财富俱乐部第十二章 附则附件1——《公司任职薪金等级表》附件2——《公司职位评估结果》附件3——《公司职员薪酬等级情况表》附件4——《公司月度绩效奖金发放细则》附件5——《公司半年绩效奖金发放细则》附件6——《职员绩效考核成绩汇总表》附件7——《公司利润分享计划实施细则》附件8——《公司财富俱乐部管理实施细则》附件9——《职员薪酬等级确认表1》附件10——《职员薪酬等级确认表2》目12%29%34%25%500人以下500人及以上1000人及以上2000人及以上9%17%26%48%合资企业外资企业民营企业国有企业1硕士及以上学历本科学历专科学历高中及以下学历7%18%51%24%5亿以下5亿及以上10亿及以上30亿及以上7%12%45%36%27%24%29%40%已有绩效管理制度已有待完善设计中暂无11%17%22%50%非常满意满意一般不满意3公司薪酬福利制度第一章总则第二章薪酬结构第三章任职薪金第四章绩效奖金第五章津贴、补助第六章福利第七章计算和支付第八章薪酬调整第九章薪酬发放流程第十章利润分享计划第十一章财富俱乐部第十二章附则附件1——《公司任职薪金等级表》附件2——《公司职位评估结果》附件3——《公司职员薪酬等级情况表》附件4——《公司月度绩效奖金发放细则》附件5——《公司半年绩效奖金发放细则》附件6——《职员绩效考核成绩汇总表》附件7——《公司利润分享计划实施细则》附件8——《公司财富俱乐部管理实施细则》附件9——《职员薪酬等级确认表1》附件10——《职员薪酬等级确认表2》第一章总则第一条本制度所谓的薪酬，是指每月定期按照人力资源管理规定，制定职员的薪酬、福利和津贴。
第二条本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试用期职员、正式职员。
薪酬设计的3P模型
薪酬设计的3P模型一、基于岗位的薪酬模式岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪.公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点,并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级体系。
很多企业采用职务工资制度，它实际上是岗位工资的一种特殊形式。
因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小.通过职务等级的划分,对岗位进行了粗线条的划分。
职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分。
（一)、岗位薪酬模式的理论前提是：（1）岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的.(2）岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大,即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。
只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效地发挥作用。
（二)、在企业的实操过程中，有两个问题需要重点关注：一是谁来进行测评。
测评者必须具有权威性;二是岗位评价指标体系的选择必须符合企业的实际情况。
广州地铁总公司2001年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供借鉴的案例。
地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源管理咨询项目组为顾问,从岗位本身复杂程度、管理复杂程度、任职资历及技能要求三个方面,岗位业务量、管理面、决策权限、工作压力等16要素系统地对岗位进行测评.(三）单一岗位薪酬模式的缺陷.城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。
在实施过程中遇到这样的问题:同样的岗位，一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多岁的小伙子，要不要照顾一下经验丰富，为企业做了多年贡献的老职工? 同样的岗位，一个任职者是大专学历,一个是研究生，那要不要体现不同呢？这些问题不是凭空想象出来的,而是现实中要面临的问题。
(完整版)薪酬计算模型
编号：HX-第 1 页 共 3 页附则六．薪酬核算模型及规定1.确定组织规模系数：由薪酬绩效考核委员会计算，董事会核定。
2确定员工相关属性：职级薪点，资质加点，职称加点，年资加点，绩效分，补贴（住房，车，伙食，交通），津贴（职务，项目，讲师，导师，研究），奖金（董事长）等要素员工姓名 职级薪点资质加点职称加点年资加给合计薪点绩效分住房补贴 伙食补贴通讯补贴交通补贴车补职务津贴项目奖金讲师津贴 导师津贴 研究津贴董事长奖金AAA 60 15 582 100 35045010060BBB CCC3.确定各职能部门，子公司的各岗位员工的职级薪点：由各职能部门，子公司负责人核算，报集团人力资源审核，集团批准。
4.确定资质加点，职称加点，年资加给：各职能部门及各子公司计算，人力资源部审核，集团批准。
5.确定绩效比列参数：由薪酬绩效考核委员会核算，董事会批准。
绩效比列参数批准后，则形成基本工资比列和绩效工资比列表个人绩效分按绩效考核体系核定。
6.组织规模系数为4，各薪点对应的年薪，月薪如下表：编号：HX-表6-1年薪表等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 161 4840 17640 38440 67240 104040 148840 201640 262440 331240 408040 492840 585640 686440 795240 912040 10368402 5760 19360 40960 70560 108160 153760 207360 268960 338560 416160 501760 595360 696960 806560 924160 10497603 6760 21160 43560 73960 112360 158760 213160 275560 345960 424360 510760 605160 707560 817960 936360 10627604 7840 23040 46240 77440 116640 163840 219040 282240 353440 432640 519840 615040 718240 829440 948640 10758405 9000 25000 49000 81000 121000 169000 225000 289000 361000 441000 529000 625000 729000 841000 961000 10890006 10240 27040 51840 84640 125440 174240 231040 295840 368640 449440 538240 635040 739840 852640 973440 11022407 11560 29160 54760 88360 129960 179560 237160 302760 376360 457960 547560 645160 756240 864360 985960 11155608 12960 31360 57760 92160 134560 184960 243360 309760 384160 466560 556960 655360 761760 876160 998560 11289609 14440 33640 60840 96040 139240 190440 249640 316840 392040 475240 566440 665640 772840 888040 1011240 114244010 16000 36000 64000 100000 144000 196000 256000 324000 400000 484000 576000 676000 784000 900000 1024000 1156000表6-2月薪表等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 161 403 1470 3203 5603 8670 12403 16803 21870 27603 34003 41070 48803 57203 66270 76003 864032 480 1613 3413 5880 9013 12813 17280 22413 28213 34680 41813 49613 58080 67213 77013 874803 563 1763 3630 6163 9363 13230 17763 22963 28830 35363 42563 50430 58963 68163 78030 885634 653 1920 3853 6453 9720 13653 18253 23520 29453 36053 43320 51253 59853 69120 79053 896535 750 2083 4083 6750 10083 14083 18750 24083 30083 36750 44083 52083 60750 70083 80083 907506 853 2253 4320 7053 10453 14520 19253 24653 30720 37453 44853 52920 61653 71053 81120 918537 963 2430 4563 7363 10830 14963 19763 25230 31363 38163 45630 53763 63020 72030 82163 929638 1080 2613 4813 7680 11213 15413 20280 25813 32013 38880 46413 54613 63480 73013 83213 940809 1203 2803 5070 8003 11603 15870 20803 26403 32670 39603 47203 55470 64403 74003 84270 9520310 1333 3000 5333 8333 12000 16333 21333 27000 33333 40333 48000 56333 65333 75000 85333 96333第 2 页共3 页编号：HX-7.组织绩效比例为40%，基本工资与绩效工资比例表如下：等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 161 0.97 0.95 0.92 0.90 0.87 0.85 0.82 0.80 0.77 0.75 0.72 0.70 0.67 0.65 0.62 0.602 0.97 0.95 0.92 0.90 0.87 0.85 0.82 0.80 0.77 0.75 0.72 0.70 0.67 0.65 0.62 0.603 0.97 0.94 0.92 0.89 0.87 0.84 0.82 0.79 0.77 0.74 0.72 0.69 0.67 0.64 0.62 0.594 0.97 0.94 0.92 0.89 0.87 0.84 0.82 0.79 0.77 0.74 0.72 0.69 0.67 0.64 0.62 0.595 0.96 0.94 0.91 0.89 0.86 0.84 0.81 0.79 0.76 0.74 0.71 0.69 0.66 0.64 0.61 0.596 0.96 0.94 0.91 0.89 0.86 0.84 0.81 0.79 0.76 0.74 0.71 0.69 0.66 0.64 0.61 0.597 0.96 0.93 0.91 0.88 0.86 0.83 0.81 0.78 0.76 0.73 0.71 0.68 0.66 0.63 0.61 0.588 0.96 0.93 0.91 0.88 0.86 0.83 0.81 0.78 0.76 0.73 0.71 0.68 0.66 0.63 0.61 0.589 0.95 0.93 0.90 0.88 0.85 0.83 0.80 0.78 0.75 0.73 0.70 0.68 0.65 0.63 0.60 0.5810 0.95 0.93 0.90 0.88 0.85 0.83 0.80 0.78 0.75 0.73 0.70 0.68 0.65 0.63 0.60 0.58等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 161 0.03 0.05 0.08 0.10 0.13 0.15 0.18 0.20 0.23 0.25 0.28 0.30 0.33 0.35 0.38 0.402 0.03 0.06 0.08 0.11 0.13 0.16 0.18 0.21 0.23 0.26 0.28 0.31 0.33 0.36 0.38 0.413 0.03 0.06 0.08 0.11 0.13 0.16 0.18 0.21 0.23 0.26 0.28 0.31 0.33 0.36 0.38 0.414 0.04 0.06 0.09 0.11 0.14 0.16 0.19 0.21 0.24 0.26 0.29 0.31 0.34 0.36 0.39 0.415 0.04 0.06 0.09 0.11 0.14 0.16 0.19 0.21 0.24 0.26 0.29 0.31 0.34 0.36 0.39 0.416 0.04 0.06 0.09 0.12 0.14 0.17 0.19 0.22 0.24 0.27 0.29 0.32 0.34 0.37 0.39 0.427 0.04 0.07 0.09 0.12 0.14 0.17 0.19 0.22 0.24 0.27 0.29 0.32 0.34 0.37 0.39 0.428 0.05 0.07 0.10 0.12 0.15 0.17 0.20 0.22 0.25 0.27 0.30 0.32 0.35 0.37 0.40 0.429 0.05 0.07 0.10 0.12 0.15 0.17 0.20 0.22 0.25 0.27 0.30 0.32 0.35 0.37 0.40 0.4210 0.05 0.08 0.10 0.13 0.15 0.18 0.20 0.23 0.25 0.28 0.30 0.33 0.35 0.38 0.40 0.43第 3 页共3 页。
现代企业薪酬设计与薪酬模型
现代企业薪酬设计的挑战与对策
07
市场竞争对薪酬设计的影响
市场竞争加剧，企业需要提高薪酬水平以吸引和留住人才 市场竞争导致企业需要不断调整薪酬策略，以适应市场变化 市场竞争使得企业需要更加注重薪酬的公平性和激励性，以提高员工的工作积极性和满意度 市场竞争促使企业需要更加注重薪酬的灵活性和适应性，以适应不同岗位和员工的需求
如何建立有效的薪酬与绩效考核体系
明确薪酬与绩效考核的目标：提高员工工作积极 性，促进企业发展
设计薪酬结构：基本工资、绩效工资、奖金、福 利等
制定绩效考核标准：明确考核指标，设定考核周 期，制定考核方法
建立薪酬与绩效考核的关联：根据绩效考核结果 调整薪酬，实现薪酬与绩效的联动
定期评估和调整薪酬与绩效考核体系：根据企 业发展和员工需求，不断优化和调整薪酬与绩 效考核体系
职位等级薪酬模型：根据职位等级确 定薪酬，适用于职位等级明确的企业。
绩效薪酬模型：根据员工绩效确定薪酬， 适用于注重绩效的企业。
技能薪酬模型：根据员工技能确定薪酬， 适用于注重技能的企业。
市场薪酬模型：根据市场薪酬水平确 定薪酬，适用于市场竞争激烈的企业。
混合薪酬模型：结合多种薪酬模型确定 薪酬，适用于多元化的企业。
薪酬调整机制设计
05
薪酬调整的周期与频率
薪酬调整周期：通常为每年一次，也可根据企业实际情况进行调整
薪酬调整频率：根据企业经营状况和市场行情，可进行季度、半年 或全年调整
薪酬调整时间：一般在年度考核结束后进行，也可根据企业实际情况 进行调整
薪酬调整幅度：根据企业经营状况和市场行情，可进行小幅度调整 或大幅度调整
员工期望值提高：员工 对薪酬的期望值不断提 高，企业需要不断调整 薪酬策略以满足员工的 期望。
薪酬模型
中移薪资结构设计－变动收入占固定收入比例
以下为经过四年调整到位后的变动收入占固定收入比例的建议：
不同绩效水平相对于固定工资的奖金比例
职等
绩效水平
职等段
级别
6
19
5
18, 17
4
16, 15, 14, 13, 12
3
11, 10, 9
2 8, 7, 6, 5, 4
1
3, 2, 1
最低值 10% 7% 6% 4% 3% 2%
3
11, 10, 9
2 8, 7, 6, 5, 4
1
3, 2, 1
最低值 10% 7% 6% 4% 3% 2%
目标值 50% 35% 25% 20% 15% 10%
最优值 100% 52.5% 37.5% 30% 22.5% 15%
36
第四部分：薪酬管理
分析新薪资结构对目前员工薪资的影响
设计一张有以下栏目的工作表:
带宽:
33
薪资结构设计－4.确定固定工资带宽
带宽重合度类型
A.无重叠
B.适度重叠
C.大部分重叠
34
薪资结构设计－4.确定固定工资带宽
薪资 (货币价值)
a: 最大值 b: 最小值 a-b: 范围宽度或深度
c-d: 重叠 e,f,g: 中位值
e-f, f-g: 中位值级差
a
c
g
f
e
d b
相对岗位价值
公式 =
( 较高职等的中位值 -----------------------------------较低职等的中位值
)- 1 x 100%
RMB 100,000 115,000 134,550 161,460 196,981 245,226
第1章薪酬模型
*
第1章薪酬模型
17
图表1-4 工作的总体回报
*
第1章薪酬模型
18
薪酬形式（续）
n 现金薪酬（续）
o 激励/可变薪酬（Incentives/ Variable pay ）—— 直接与绩效表现挂钩的薪酬
n 不增加基本工资，必须在每一个薪酬支付周期中重新获取 n 激励的潜在规模一般都事先公之于众 n 分为长期（股票期权）和短期激励
同舟共济
*
第1章薪酬模型
25Leabharlann 种政策选择o内部一致性（Internal alignment）
n 一个组织内部不同职位或不同技能水平之间的比较 n 组织内部的薪酬关系影响着员工所做的决定：
o 是否留在组织中 o 是否愿意对自己进行培训投资以使自己更具有灵活性 o 是否愿意承担更大的责任
*
第1章薪酬模型
第1章薪酬模型
2020/11/25
第1章薪酬模型
主要参考书目
《薪酬管理》（第九版）， [美]乔治·T·米尔科维奇 （George T. Milkovich）、 杰里·M·纽曼（Jerry M.Newman）著，成得礼 译，董克用校，中国人民大 学出版社，2008年版。
*
第1章薪酬模型
2
主要参考书目
*
第1章薪酬模型
15
薪酬（compensation） 是指员工作为雇佣关系的 一方所得到的各种形式的 财务回报、有形服务与福
利。
*
第1章薪酬模型
16
薪酬形式
o 相关性回报
n 本质上是心理上的收获，认可与社会地位、就业保障、学习机 会、富有挑战性的工作等
o 例：雷尼尔效应、中国社科院研究人员的薪酬、央视的薪酬
薪酬体系设计的模型
薪酬体系设计的模型组织在设计战略型薪酬体系时,可从战略层、制度层和技术操作层三个层面来考虑，即美国布朗德提出的以战略为导向的薪酬管理体系模型，如图所示。
编辑本段薪酬体系设计的原则薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
1、内部公平性按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
2、外部竞争性保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
3、与绩效的相关性薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。
4、激励性薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
5、可承受性确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。
人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。
用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
6、合法性薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。
7、可操作性薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。
只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。
8、灵活性企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。
9、适应性薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。
薪酬体系模型
薪酬体系模型一、薪资模型塑造体系组成及依据1、设置月固定工资，参考本市同行业同岗位平均工资；2、设置月度绩效工资，根据不同岗位不同工作内容设置不同基数进行考核按月度核算；3、设置年度延迟支付工资（年终奖），根据不同岗位不同工作内容设置按照年度固定工资总数的10%左右进行核算；4、设置工龄工资，依据员工在企业工作的年限进行制定标准；5、设置各类补贴及补助，按照不同岗位，依据外联程度、外出程度、危险系数等设置固定标准；6、设置销售奖金，针对销售部门设定定额基数以外的比例提成；7、设置计件奖金，针对生产部门设定定额基数以外的比例奖金。
二、薪资模块内容1、分类内容2、薪资结构表（固定薪资）说明：每一级到达到该岗位应有相应的年限标准、工作问卷考核结果及该员工每年的绩效评核结果由评核小组进行综合评分，达标后方可晋级。
3、级数升级达成标准年限及得分要求说明：对于任何不是从第五级开始执行的特定原因岗位，如招聘已有相应经验的管理人员或相当工作经验的专业人才，确定级数除面试小组外必须董事长批准方可执行，试用期薪资标准可按确定的级数乘以80%计，但晋级年限及考核标准仍旧依据上表内容进行。
4、绩效考核工资根据各岗位内容制定不同的基数标准。
略。
第四阶梯、第三阶梯按月度考核次月进行发放；第三阶梯按月度考核按季度发放；第四阶梯按月度考核按半年发放。
5、工龄工资工龄工资设定以10年为上限，满一年开始享受，以逐年递增的形式按月发放。
6、补贴补助通讯补助、交通补助、餐饮补助、岗位补助（特定岗位）及其他补助，适用岗位及标准待定。
7、销售奖金依据每年度公司制定的销售任务计划进行。
8、计件奖金依据公司对生产部门核定的标准超出部分进行按件数分配的奖金。
待定。
三、薪资模块达成其他组件1、由各部门主管总经理会同人资部针对特定岗位进行面试的面试考核小组；2、由部门主管经理或总经理拟定制作的涉及本部门工作内容的考卷；3、由人资部门会同晋级岗位所属部门总经理组成的晋级评定小组，第一阶梯则由董事长会同相应部门总经理共同参加小组；4、各岗位月度绩效考核基数；待定。
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*
第1章薪酬模型
29
购者自慎——成为有判断力的消费者
o 研究方法有用吗？ o 研究能分清因果关系吗？ o 有其他解释吗？
第1章薪酬模型
案例练习：迷人的实习期，还是家庭小精灵
*
第1章薪酬模型
31
谢 谢！
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第1章薪酬模型
32
附录：刘昕《薪酬管理》中薪酬概念和组成
o 第一节 薪酬的相关概念和主要功能
我们致力于增加股东的长期 收益
n 最大限度地减少固定成本 增加额
通过对顾客的自愿交易赚取 每天的利润
n 吸引和留住人才 n 强调个人、团队及整个公
司的业绩
n 重视个人和家庭的总福利 n 确保公平待遇
利润对于创造成长资本、繁 荣、机遇、工作满意度和工 作安全性来说至关重要
支持团队成员提高幸福感和 工作能力
*
第1章薪酬模型
15
薪酬（compensation） 是指员工作为雇佣关系的 一方所得到的各种形式的 财务回报、有形服务与福
利。
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第1章薪酬模型
16
薪酬形式
o 相关性回报
n 本质上是心理上的收获，认可与社会地位、就业保障、学习机 会、富有挑战性的工作等
o 例：雷尼尔效应、中国社科院研究人员的薪酬、央视的薪酬
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第1章薪酬模型
4
Chapter
1
薪酬模型
第1章薪酬模型
☆薪酬：概念界定
☆薪酬形式
☆薪酬模型
☆本书计划
☆购者自慎——成为有判断力的消费者
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第1章薪酬模型
6
本章要点
o 薪酬：概念界定
n 社会 n 股东 n 管理者 n 员工 n 全球视角——差别万岁
o 薪酬形式
n 现金薪酬：基本工资 n 现金薪酬：绩效加薪与生活成本调整 n 现金薪酬：激励 n 长期激励 n 福利：收入保障 n 福利：工作与生活的平衡 n 福利：津贴
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第1章薪酬模型
12
图表1-2股东收益与CEO薪酬变化之间的关系
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第1章薪酬模型
13
薪酬(compensation) ：概念界定（续）
o 员工观点
n 经济安全的主要来源 n 与雇主之间作为交换的回报 n 作为公司员工应该获得的权利（entitlement） n 努力工作的回报
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第1章薪酬模型
14
27
四种政策选择（续）
o 员工贡献（Employee contributions）
n 薪酬应该与员工绩效紧密联系
o 基于绩效的薪酬影响公平性
o 薪酬管理（Management）
n 管理意味着“以正确的方式完成正确的目标的员工 能够获得正确的报酬”
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第1章薪酬模型
28
薪酬体系技术
o薪酬技术将四种政策选择与薪酬目标联系起来 o薪酬设计技术多种多样 o本书将讨论其中一部分技术
就业的保障性
上级、同事的认可与内部地位
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第1章薪酬模型
35
*
第1章薪酬模型
36
（二）薪酬（Compensation）：指 员工因雇用关系的存在而从企业那 里获得的所有各种形式的货币收入， 其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大 部分。
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第1章薪酬模型
37
薪酬概念的界定
o 宽口径：薪酬等同于报酬；
o 中等口径：员工因雇佣关系的存在而从雇主那里 获得的各种经济收入以及有形服务和福利：工资 （直接经济报酬）、福利（间接经济报酬）；
n 福利
o 收入保障Income protection o 工作与生活平衡（Work/life balance） o 津贴（Allowances）
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第1章薪酬模型
19
薪酬形式（续）
o 总的收入机会（Total earnings opportunities ）：收入流的现值
n 把今天的初始工资的比较转换到对未来奖金、绩效加薪 和晋升的整体考虑
社会的观点
股东的观点
员工的观点
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管理者的观点
第1章薪酬模型
9
薪酬(compensation) ：概念界定（续）
n 社会观点
o 衡量公平的标准 o 福利是社会公平的反映 o 工作/职位的流失或获得归因于薪酬的差
别 o 工资增长通常会导致物价的上涨 o ……
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第1章薪酬模型
10
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图表1-1: 制造业工人每小时工资成本（美元） 第1章薪酬模型
《薪酬管理》（第2 版），刘昕著， 中国人民大学出 版社，2007年 版。
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第1章薪酬模型
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序言
报酬的重要性
宇航员的薪酬与付酬太空行走
明确报酬支付对象（对什么付酬）的重要性
绿巨人公司捕捉害虫奖金激励计划 教师讲课质量激励计划 话务员接线速度激励计划
支付方式的重要性
朝三暮四 摩托罗拉放弃传统的薪酬制度 微软的薪酬支付制度调整
第1章薪酬模型
2020/11/25
第1章薪酬模型
主要参考书目
《薪酬管理》（第九版）， [美]乔治·T·米尔科维奇 （George T. Milkovich）、 杰里·M·纽曼（Jerry M.Newman）著，成得礼 译，董克用校，中国人民大 学出版社，2008年版。
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第1章薪酬模型
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主要参考书目
正式扮演猫的演员，每周定量演出和排练，根据所做的 工作付酬，一般来说2500美元/周
扮演猫角色的替身演员，3000美元/周，旱涝保收 原因：替身演员掌握五个角色的表演技巧 其他演职员工的薪酬支付方式 员工获得报酬的方式会影响他们的工作行为
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第1章薪酬模型
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薪酬(compensation)：概念界定
一致性（内 工作 职位 职位 部公平） 分析 说明 评价
内部薪酬 结构
竞争性（外 市场 市场 政策线 部公平） 界定 调查
薪酬水平 结构
贡献者（员 工公平）
资历 绩效 定薪 定薪
绩效加薪 激励计划 方针
效率
•绩效 • 质量 •客户 •股东 •成本
公平性
管理
成本 沟通 变革
评价
合法性
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第1章薪酬模型
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薪酬目标（续）
o 道德（Ethics）
n 组织应该关心如何实现自己的经营目标
o 目标的作用
n 指导薪酬体系的设计 n 作为评价薪酬体系成功与否的标准 n 政策和技术是达到目标的工具
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第1章薪酬模型
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图表1-6：美敦力公司和全食公司的薪酬目标
o 美敦力公司
全食公司
n 支持组织目标及日益复杂 的经营活动
o 工作的相关性回报
n 非货币性报酬
o 作为一种回报网络的组织
n 包括所有不同的报酬形式（总体薪酬语相关性报酬）构 成的网络
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第1章薪酬模型
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薪酬模型
o 三个基本模块：
n 薪酬目标（Compensation objectives） n 构成薪酬体系基础的政策（Policies that form
薪酬(compensation) ：概念界定（续）
o 全球观点——差别万岁
n 中国：薪酬的传统意义是指提供生活的必需品，可以 用待遇来代替
n 日本：传统词汇是“kyuyo”，有上级的施舍之意；其 后用代之以“hou-syu”，含义为报酬；津贴是日本薪 酬体系的主要组成部分，因此最近使用“teate”一词 ，意思为“照顾某物 ”。
薪酬目标
o 效率（Efficiency）
n 提高绩效、改进质量、取悦客户和股东 n 控制劳动力成本
o 公平（Fairness）
n 薪酬体系的基本目标 n 通过承认员工的贡献和需要，让所有员工都获得公平
的待遇 n 程序公平
o 合法（Compliance）
n 遵守各类全国性和地方性法规
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第1章薪酬模型
the foundation of the compensation system） n 构建薪酬体系的技术（Techniques that make up the compensation system）
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第1章薪酬模型
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图表1-5：薪酬管理系统与模型（米尔科维奇、纽曼）
战略决策
薪酬管理技术
战略目标
n 一、与薪酬有关的几个基本概念 n 二、总薪酬的构成 n 三、薪酬的功能
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第1章薪酬模型
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一、与薪酬有关的几个基本概念
（一）报酬（Reward）：通常情况下， 我们将一位员工因为为某一个组织工作 而获得的所有各种他认为有价值的东西 统统称之为报酬 。
例：雷尼尔效应
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第1章薪酬模型
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表1-1
同舟共济
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第1章薪酬模型
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四种政策选择
o内部一致性（Internal alignment）
n 一个组织内部不同职位或不同技能水平之间的比较 n 组织内部的薪酬关系影响着员工所做的决定：
o 是否留在组织中 o 是否愿意对自己进行培训投资以使自己更具有灵活性 o 是否愿意承担更大的责任
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第1章薪酬模型
Salary和Wage的区别
Salary，Exempts（《美国公平劳工法》）、 管理或技术人员，年薪或月薪，加班无加班工 资
Wage，Nonexempt、蓝领工人，按小时或周 计薪，加班有加班工资
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第1章薪酬模型
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影响基本薪酬变动的因素
1、总体生活费用的变化或者是通货膨胀的程度； 2、其他雇主支付给同类劳动者基本薪酬的变化； 3、员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以
o 总体薪酬
n 现金薪酬 o 基本工资