第五章员工录用与新员工培训

调查要有针对性，明确调查的主要内容，不要将
二、录用决策
❖ 录用决策的类型 ❖ 录用决策以人为标准：将人员安置到最
合适的岗位上，实现人尽其才、才尽其 用。即从人的角度，按每人得分最高的 一项给其安排职位，这样做可能出现同 时多人在该职位上得分都是高，结果因 只能选择一个而使优秀人才拒之门外。
录用决策以职位为标准：按照岗位要求选择最合 适人选。即从职位的角度出发，每个职位都挑选 最好的人来做，但这样做可能会导致一个人同时 被好几个职位选中。
录用决策以双向选择为标准：由于单纯以人为标 准和单纯以职位为标准均有欠缺，因此结合使用 这两种方法，即从职位和人双向选择的角度出发， 合理配置人员。这样的结果有可能并不是最好的 人去做每一项职位，也不是每个人都安排到其得 分最高的职位上去，但因其平衡了两方面的因素， 又是现实的，从总体的效果来看是好的。
❖ 录用决策的主体
❖ 录用决策的主体是指最后决定录用的人或机 构。
❖ 录用决策主体的原则是：谁用人，谁拥有决 定权，谁就有责任选准人，即“谁用人谁决 策”。一般而言，参与决定的人应该包括那 些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及 那些会与应聘者共事的人，如部门的同事或 那个部门的主管。
❖ 在确定决策主体时要注意以下两点：一是如 果人事部门与用人部门在人选问题上意见有
他们的到来对于组织的重要意义。
❖ 明确员工报到的相关内容。
展开录用面谈 办理人事档案转移手续
四、办理员工入职
❖ 录用人员报到，验证相关证件 ❖ 填写《员工登记表》，签订试用合同 ❖ 新员工安置 ❖ 新员工试用 ❖ 试用期的期限：《劳动合同法》规定劳动合同期限
三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月； 劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超 过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动 合同，试用期不得超过六个月。以完成一定工作任 务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月 的，不得约定试用期。同一用人单位与同一劳动者 只能约定一次试用期。
背景调查的实施与注意事项 实施 调查时机选择 调查主体选择 调查客体选择 注意事项
一般是征求应聘者的同意方可做背景调查，因为 可能涉及隐私。
多渠道、多角度调查应聘者提交资料内容的真实 性，切忌听信片面之词。
如果应聘者还没有离开原来的工作单位，在做背 景调查是应该注意技巧，不要给原单位发现该应 聘者将要离开的信息，否则对该应聘者不利。
❖ 可为组织节省费用，减少了雇佣不合格人员 和不愿为组织工作人员的可能性，降低了员 工的辞退率与辞职率，为组织节约了离职成 本。同时可减少对员工的培训费用，节省培 训开支。
❖ 为组织内的员工与组织外的应聘者提供了公 平竞争的机会。
三、人员录用的原则
❖ 公开原则 ❖ 平等原则 ❖ 竞争原则 ❖ 全面原则 ❖ 减少决策人员原则 ❖ 择优原则 ❖ 量才原则 ❖ 因事择人与因人任职相结合原则 ❖ 慎用超过任职资格条件过高者的原则 ❖ 重工作能力原则 ❖ 求职动机优先原则
生，保证企业工作任务的完成，同时间接节省用人 成本。 ❖ 通过体检可以发现员工可能不知道的传染病，由于 特定行业的从业人员与人群密切接触，有可能传播 传染病，因此对此职业或工种需要进行强制性体检。
体检的内容
普通入职体检内容：临床物理检查（内、 外、耳鼻喉、眼、口腔科、体重、血压、 胸部X光透视等）。
第一节 人员录用的含义与原则
【学习目标】 1.掌握人员录用的含义 2.理解人员录用的意义的含义
❖ 人员录用是指从招聘甄选阶段层层筛选出来 的候选人中选出符合组织需要的人，做出最 终录用决定，通知他（她）们报到并办理入 职手续的过程。
二、人员录用的意义
❖ 保证组织用在员工上的投入得到回报，也保 证员工在组织中得到发展。
新员工引介：人力资源部门、部门主管
新员工转正，签订正式劳动合同
第三节 新员工培训
【学习目标】 1.掌握新员工培训的目的、意义 2.了解新员工培训的内容 3.理解新员工培训的方法 4.了解新员工培训的步骤
一、新员工培训的意义与内容
❖ 新员工培训的目的：将社会人变成企业人 ❖ 新员工培训的意义： ❖ 新员工了解企业的需要。 ❖ 新员工融入企业整体的需要。 ❖ 有效开始新工作的需要。 ❖ 为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供
❖ 录用决策的注意事项 ❖ 协商确定薪酬 ❖ 确定并公布录用名单
三、录用手续的办理
❖ 发放通知 ❖ 通知录用者：发放录用通知 ❖ 在通知被录用者方面，最重要的是及时。如
果企业不能及时发出录用通知就有可能使企 业损失重要的人力资源，因此录用决策一旦 做出，就应该马上通知被录用者。
❖ 录用通知主要内容： ❖ 对新雇员的加入表述欢迎，让被录用者知道
第二节 人员录用的程序
【学习目标】 1.了解体检和背景调查的重要性、内容、注 意事项等 2.理解录用主体的相关知识 3.掌握录用决策的方法
一、体检与背景调查
❖ 体检 ❖ 体检的重要性 ❖ 体检不同于一般的身体检查，它包括健康检查、身
体运动能力测试等。 ❖ 通过对应聘者健康检查可以减少缺勤率和事故的发
多重淘汰法：对应聘者的相关测试都是淘汰的。 应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，只有 通过上一关才能进入下一关，关关都通过了，才 算合格。该方法是将多种考核与测验项目依次实 施，每次淘汰若干低分者。对全部考核项目全部 通过者，再按最后面试或测验的实得分数，排出 名次，择优确定录用名单。
综合法：有些测试是淘汰性的，有些是赋以不同 的权重可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测 试后，才能才加其他测试。
标准入职体检内容：临床物理检查（内、 外、耳鼻喉、眼、口腔科、体重、血压、 化验（肝功能11项、其他（胸部X光透视） 等）。
体检的实施与注意事项
实施：体检实施相对比较简单，一般单位会指定 一个有信誉的或长期往来的医疗机构，要求应聘 者在一定时间内进行体检。在大单位中，体检通 常在招聘单位的医疗部门中进行。体检费用一般 由招聘单位支付，体检的结果也交给招聘单位。
试用期待遇：劳动者在试用期的工资不得低于本 单位同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的 百分之八十，并重申试用期工资不得低于用人单 位所在地的最低工资标准。
试用期法律责任：在试用期间，除劳动者有《劳 动合同法》规定的情形外，用人单位不得解除劳 动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的，应 当向劳动者说明理由。
二、新员工适应培训的方法
❖ 演示法 ❖ 角色扮演法 ❖ 课堂教学法 ❖ 实习法 ❖ 训练、辅导法 ❖ 小组讨论法 ❖ 模拟法 ❖ 学徒培训法 ❖ 技工学校培训法 ❖ 游戏法
三、新员工适应性培训的步骤
❖ 适应性集中培训 ❖ 适应性分散培训 ❖ 上岗后的跟踪指导型训练与评估
注意事项
要注意辨别虚假或假冒的体检结果。
其结果不是“健康”或“不健康”，而是看是不 是能满足具体工作对身体的要求。
这一过程要注意避免出现歧视。
❖ 背景调查 ❖ 背景调查的重要性 ❖ 测试应聘者的诚信度。 ❖ 侧面了解应聘者的能力和素质。 ❖ 较好地预测将来的绩效。 ❖ 背景调查的内容 ❖ 学历水平 ❖ 工作经历 ❖ 档案资料 ❖ 个人资质 ❖ 个人资信
信息反馈。 ❖ 应届毕业生对职前培训的需求。
❖ 新员工培训的内容 ❖ 企业文化培训 ❖ 熟悉企业环境：企业自然环境、工作环境和人文环
境 ❖ 企业的标志及其由来 ❖ 企业的发展史和阶段性的英雄人物 ❖ 企业的标志性纪念品 ❖ 企业的产品和服务 ❖ 企业的品牌地位和市场占有率 ❖ 企业的组织结构及主要领导 ❖ 企业的战略和企业的发展前景 ❖ 科学规范的工作说明书
❖ 录用决策的方法
❖ 诊断法：主要根据决策者对某项工作和应聘 者资格的理解，在分析应聘者所有资料的基 础上，凭主观印象做出的决策。
❖ 统计法：对应聘者的各种测试结果，根据不 同需要赋以不同的权重，综合所有测试结果 决定录用人选。即不同测试的成绩可以互为 补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成 绩作出录用决策。如分别对应聘者进行笔试 和面试选择，再按照规定的笔试与面试的权 重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录