精益六西格玛对金融行业的影响

目录

精益6西格玛对金融行业的影响 (2)

一精益 6 西格玛的涵: (2)

(一)精益6 西格玛的概念 (2)

( 二) 精益6 西格玛的流程 (3)

( 三) 精益6 西格玛的组织机构 (3)

二精益 6 西格玛的发展 (3)

(一) 精益6 西格玛在制造业的发展 (3)

(二) 精益6 西格玛在服务业的发展 (4)

三我国金融业实施精益6 西格玛的可行性 (5)

(一) 实施精益6 西格玛, 与世界金融业接轨 (5)

(二) 银行改革为实施精益6 西格玛奠定了基础 (5)

(三) 以客户需求为导向, 应需而变 (5)

四我国金融业实施精益6 西格玛的现状 (5)

(一) 中国建设银行 (5)

(二) 招商银行 (6)

( 三) 平安保险 (6)

五金融企业实施六西格玛管理的前提条件 (7)

（一）加大金融界高层对实施六西格玛的认知和支持 (7)

（二）系统制定六西格玛管理人力资源配备计划 (7)

（三）在实施初期迅速成功实施一些项目的改进 (7)

（四）正确认识统计技术和六西格玛管理中的关系 (7)

（五）在推行六西伽马管理时，要突出适合的企业文化建设 (7)

六金融业精益六西格玛典型案例——花旗银行 (8)

（一）花旗银行金融六西格玛导入 (8)

二、花旗银行利用金融六西格玛实战-识别缺陷 (9)

三、花旗银行金融六西格玛实施-总结 (10)

1.确定目标 (10)

2.成立改善团队 (10)

3.划分业务流程 (11)

4.绘制业务流程图 (11)

5.实施改善方案 (11)

6.持续改进 (11)

四、思考（即IMC金融服务六西格玛所追求的） (12)

精益6西格玛对金融行业的影响

当今是中国金融业加速金融改革的时期，中国传统的金融管理模式在激烈的市场竞争中暴露出越来越多的致命缺陷。为了适应入世后的激烈竞争, 找到与世界同业的共同语言, 我们需要尽快找到科学有效的管理方法, 从根本上提高行业的核心竞争力, 从而提高市场占有率, 实现最大收益。在经济全球化的背景下, 作为质量管理工具, 精益方法和 6 西格玛都得到了学术界的高度关注。

一精益 6 西格玛的涵:

(一)精益6 西格玛的概念

由于当今是买方市场, 市场上充斥着各种商品, 企业流程必须能够交付众多类型迥异的商品, 而且要速度快、质量优良、成本低廉而且资本投入要降到最低。 20 世纪 40 年代, 日本丰田汽车公司推出精益生产的理念, 成功地将低成本与高质量和高速度相结合。作为一种先进的企业管理理念, 精益比 6 西格玛更早地传入到中国, 首先在一些外资企业尤其是与汽车制造行业有关的企业中得到运用。也有些企业只适于用了精益思想中的一部分, 比如5S或拉动系统。6 西格玛的诞生相对于精益生产要晚些。6 西格玛即6σ, σ(Sigma)是小写希腊字母, 中文译音读作西格玛, 是统计学术语, 指“标准差” 。6σ 意为 6 倍标准差。通常意义上的 6 西格玛质量水平指的是 3.4ppm, 要求在每 100 万个产品中只有 3.4个缺陷产品, 或者每 100 万次操作中只允许出现3.4次失误, 使完美率达到 99.99966%。6 西格玛不仅仅是指产品质量指标,

而是一整套系统的企业管理理论和实践方法, 不仅适用于生产制造流程, 也适用对市场营销、服务、财务、销售等流程。用精益思想解决问题的特点往往是直观、快速而且简单, 但是在数据和统计方法管理流程方面有所欠缺, 而

6 西格玛擅长解决复杂问题, 尤其是当问题的根本原因不是明确, 需要科学的分析的时候, 不仅在减少不合格品方面, 在企业的所有部门和流程都能广泛应用。精益和 6 西格玛相结合能够更有效地直接降低成本, 效果远胜于以往的任何改进方法, 由于它同时兼顾了质量和速度两个要素。同时采用精益和 6 西格玛可以使企业在不忽略明显问题的同时, 使用具有精确度和可操作性的工具来发现隐蔽问题, 从而发挥最大效益。

( 二) 精益6 西格玛的流程

精益 6 西格玛是一项以数据为基础, 追求几乎完美的质量管理与速度管理结合方法。从实质上讲, 它是一种从全面质量管理方法演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术, 并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。精益 6 西格玛项目的实施步骤简称 DMAIC, 其具体含义依次为: 定义过程的问题 ( Define) ; 测量过程的性能( Measure) ; 分析过程的原因 ( Analyze) ; 改进过程, 降低分散程度或减少非增值的活动( Improve) ; 控制过程, 使得同样的问题不再发生 ( Control ) 。

( 三) 精益6 西格玛的组织机构

通常, 6 西格玛管理关键是由执行领导、倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队六个主角来传递并实施的, 而领导团队中担任 6 西格玛推广人的高层领导成为 6 西格玛中心枢纽, 同时 6 西格玛组织架构中各个角色各负其责。

二精益 6 西格玛的发展

(一) 精益6 西格玛在制造业的发展

6 西格玛起源于 Motorola。二十世纪八十年代, 日本产品凭借着高质量、低成本横扫全球, Motorola 在其利润不断被日本争对手吞食的情况下, 为了生存而创立并率先实施 6 西格玛。通过制定质量战略, 采取改进措施, 满足顾客需求, 在短短几年中使 Motorola 产品成为质量的象征, 还减少了大量的浪费和返工,为企业增加了利润。这些成绩使 Motorola 在 198

7 年获得了美国国家质量管理奖- 波得里奇奖。从实施 6 西格玛的 1987 年到1997 年, Motorola 十年间销售额增长 5 倍, 利润每年增加 20% ,实施 6 西格玛带来的资金节约累计达 140 亿美元, 平均每年股票价格增长 21.3%。Motorola的成功效应影

响了众多的美国企业。20 世纪 90 年代中期, 美国通用电器公司在前 CEO 杰克·韦尔奇的强力推进下, 掀起了一场大的文化变革, 成功地将 6 西格玛质量管理战略转变成管理哲学和实践方法, 在短短的几年中就为公司带来近百亿的经济效益。他们还在原有的 6 西格玛基础上不断突变和创新, 使其更趋完善。目前, 在《财富》 200 强大企业中, 例如 Motorola、 Honeywell、DuPont、Sony、Nokia、 Caterpillar、 Hitachi 等 1/ 4 以上的公司都在推行精益和