中国企业跨国经营的五大挑战

中国企业跨国经营的五大挑战李志能 (国务院发展研究中心产业经济研究部)跨国公司是一个国家竞争力的代表，是一个国家利益在全球存在的象征。

毫无疑问，中国需要自己的强大跨国公司。

从当前的情况看，中国需要将跨国经营的层面从对产品制造环节，转向全球的经营布局，通过在全球范围内整合人才、技术、资金和自然资源，大大提升企业及整个国家的竞争力。

首先，中国需要通过企业的跨国经营，“以攻为守”地应对新的世界贸易格局。

近年来，发达国家通过WTO，IMF，世界银行等采取了一系列的动作以及所谓的“华盛顿共识”的一系列政策，确立了新的世界贸易格局，大大加快了全球贸易自由化的进程。

例如，1993年通过的GATT(世界关贸总协定，WTO的前身)的乌拉圭回合的谈判，将协定从单纯产品贸易转向涵盖了服务贸易，扩展了跨国投资者的权益，增强了对知识产权的保护，削弱了新兴工业化国家和发展中国家建立贸易壁垒的能力。

FDI(外国直接投资)在20世纪90年代以年均20%的速度增长，总量从1980年的5000亿美元增加到了2000年的6万亿美元。

中国加入WTO，意味着必须接受这种新格局下的经济竞争规则，当前很多行业的企业都面临大批跨国公司进入的状况，必须考虑展开跨国经营来打开局面。

第二，中国应该抓住当前的战略机遇期推动企业跨国经营。

日本的崛起充分利用了冷战对抗的机遇，韩国的冒升则起到了牵制日本对美国产业的冲击作用。

中国面临类似的战略机遇期。

20世纪末以来的世界经济竞争格局中，包括日本、欧洲和亚洲新兴工业化国家在内的绝大多数国家，一定程度上都处在经济衰退之中。

造成这种格局的重要原因是，这些国家处在美国和中国的两面夹击之中：创新不如美国，成本不如中国。

从经济利益的角度看，仍然处于经济衰退调整期的美国当前非常需要中国的配合，保证经济衰退的调整相对温和，一方面中国廉价而质量不断提高的产品，保证了经济衰退中的一般美国国民的生活水平没有显著下降，另一方面中国对其他国家保持竞争压力，大大牵制甚至纾缓了其他国家对美国的竞争压力。

第三，中国企业的跨国经营布局已具备一定的现实基础。

中国进出口总额已经超过1万亿美元，通过企业跨国经营能大大提高我们所享有的产品附加价值比例。

一方面建立全球品牌和销售渠道，扩大对国际市场的影响力，实现向产业价值链前端的延伸；另一方面，通过积极地组织全球的资源，能够影响甚至一定程度上决定这些资源的定价，降低我们作为全球生产基地需要的原料的成本。

虽然大规模、综合性的跨国经营动作不多，相对单一的投资经营却不在少数，已经出现了一些成功的案例。

2004年，中国企业的海外上市融资的规模超过了百亿美元。

在海外留学的人数数以10万计，而且回流趋势逐步出现了扩大的趋势，大大充实了中国经济各个层面的技术和经贸基础。

不过，同样毫无疑问的是，中国企业跨国经营之路将是崎岖而曲折的，充满各种挑战。

首先是中国企业缺乏核心竞争力的挑战。

“工欲善其事，必先利其器”。

核心竞争力是企业跨国经营中最具攻击力的利器。

具备核心竞争力的一个重要标志是能以更低的成本提供类似的产品和服务。

但是值得注意的是，这个成本应是综合的成本，而不是单项的成本。

以当前的中国汽车零配件为例，虽然人工费只有日本的1/20，但是一些因素的存在使最终的成本差距远没有想象的大：人员受训水平低，需要额外的管理和质检人员，使用人海战术的结果是人均劳动生产率并不高；大额度的进口设备投资，利用率不足，提高了单位产品的资金折旧成本；一些原材料及半成品必须依赖进口，汇率水平的变动，进出口关税，以及物流管理落后库存偏高都会造成额外的成本；电力短缺，价格高启，造成中国沿海地区的电费和日本没有什么差别。

很多跨国经营直接面对客户的企业都发现，客户要求的不只是价格。

杭州万向1995年开始在美国销售轴承和传动轴，由于对客户每年降价15-20%的要求轻而易举地满足而闻名，后来致力于在芝加哥近郊建立巨大的配送仓库和技术中心。

因为万向知道必须具备非常细致的配送网和强大的技术服务支持以后，才能有真正的低价格，形成品牌的力量，从正面对“美国制造”的信赖感和日美零部件大企业构成挑战。

当前中国企业大多缺乏自有核心技术，这是很多人认为中国企业不具备跨国经营的重要论据之一。

但是，技术只是当前核心竞争力的要素之一，即使具备了一定的自有技术，跨国经营的成功并不会自动实现。

台湾的宏基电脑很早就开始在美国推广自有品牌的计算机，当时拥有和IBM相互免费交叉特许计算机相关技术的协议，可以说在计算机技术上已经与IBM平起平坐。

但是在20世纪90年代末却不得不退出美国市场的自有品牌运作，将计算机经营业务的重心转向以大陆为基地的OEM生产。

实际上，跨国经营需要跨越的最大壁垒之一是市场心理需求的壁垒，综合经营管理方面的竞争力才是最核心的企业竞争力。

了解市场消费者心理的企业，能够根据市场需求确定产品定型和渠道选择，从而最大程度地扩大市场和利润空间。

例如，一家国内的汽车厂商过去吸引人才的重点是技术型人才，现在则进一步转向管理人才，因为他们发现，国外汽车厂商在产品定型和定价时很注意拉开产品档次，注意不同材料的选择搭配，低档车尽量不用高档的材料，尽可能减少配备额外的性能，以挤出更多的利润来，是低档车仍然具备具有吸引力的利润率。

其次是人才管理的挑战。

人才是核心竞争力的运用主体，是穿越异国迷宫和克服壁垒的领航人。

从人才构成的角度看，中国企业跨国经营的人才必然是由中国本土的人才、国外的华人和跨国经营所在地的人才这三部分组成。

但是，一些核心业务可能只能由跨国经营所在地的人才担任。

比如，跨国经营所在国的政策法规方面的壁垒是跨国企业经营的最大陷阱，而国内法律方面的人才很难胜任这方面的工作。

例如，美国在消费者产品安全法规方面的法律相对繁杂，台湾的盛香珍食品公司在美国经营果冻等产品多年，建立了完善的销售网络，后来却因为儿童吃果冻被噎死而被美国法庭判罚赔偿5000万美元，并引发美国FDA禁止果冻类产品在美国境内销售，导致多年的跨国经营功亏一篑。

又如，东芝是最早发明并经营笔记本电脑的跨国企业，在美国因为一宗软盘数据存储故障的集体诉讼案(Class Action)，而不得不向客户赔付近10亿美元，使经营大受影响。

再如，沃尔玛在美国本土经营时也曾经深受地方法规的折磨，被华盛顿州的零售商联手制定法律拦在该州的市场之外达几十年之久。

实力强大如沃尔玛，在本国跨地区经营尚且如此，对于中国刚走出国门的企业来说，无疑需要谨慎地配备相关人才，绕开潜在的陷阱。

在跨国经营人才的选择方面，各个行业需要根据人才类型和层次分布的特点来组合，以达到人才组合优化的目的。

例如国内一家汽车公司发现，在美国汽车行业的华人很多进入了技术开发的核心，但是在经营方面有建树的很少；相反，在欧洲汽车行业的华人很少在技术开发领域崭露头角，但是在经营方面却有很多身居要职。

因此，这家企业就有意识地从美国猎取技术专才，从欧洲挖经营人才。

由于人才来源的多元化和国内外人才市场化的程度不同，人才激励机制的多元化成为跨国经营的最大挑战之一。

中国的跨国企业必须在人才政策上保持足够的灵活性。

据笔者所知，很多中国国有企业外派的管理人员，都对自己工资反而远不如国外的下属颇有微词。

在这方面，我们可以借鉴日韩等先进国家的经验。

例如，韩国的半导体企业产业在发展过程中，曾经以高于企业最高领导人工资10倍的价格雇佣当时最需要的人才。

又如，日本索尼，从制造业起家，自身的报酬体系相对传统，在收购美国媒体巨头CBS(哥伦比亚广播公司)后，曾经对向CBS旗下明星支付天价不知所措，最后还是决定随行就市，保证了CBS后来的成功运作。

第三是经济情报收集和决策管理机制的挑战。

国际市场竞争千变万化，充满不确定性，情报收集和决策管理机制的重要性凸显。

虽然中国推行经济外交已经有一段时间，在当前中国外交体系中经济管理方面的专才仍然相当欠缺，外交系统在经济情报收集方面的功能相对薄弱。

同时，中国企业的体系中，也不具备类似日本商社的组织安排(商社在日本财团跨国经营中具有组织者和协调者的地位)。

中国企业协会和商会至今仍然处于萌芽状态，明显缺乏组织号召力，承担不了情报信息枢纽的职能。

这使得中国企业跨国经营信息渠道相对狭窄，缺乏“千里眼”和“顺风耳”，很容易陷入被动的地步。

俗话说，“将在外，君命有所不受”。

在决策管理机制方面，充分的信任授权和适当的管理控制是跨国企业治理结构中不可或缺的内容。

江浙一带的民营企业在产品出口的基础上，尝试跨国经营，很多在海外建立了稳固的据点，很大程度上是因为企业家身先士卒，掌握问题全面，决策实施迅速。

但是，目前国有企业的管理体制很难做到对跨国经营企业进行合理的授权。

一家最近在海外进行了大规模收购兼并的国有汽车厂商认为，虽然国内的有关部门对其收购兼并采取了专案处理，但是多个审批环节和漫长的审批过程不仅耗时耗力，会造成错失时机，更关键的是，这些程序实质上不过是“免责程序”，起不到激励企业家的作用，因为企业家不走这些程序会有麻烦，走了这些程序，就不用承担相关决策的责任了。

国内一家大学凭借自己开发的先进技术，在20世纪80年代就杀进硅谷，并吸引了一位当时一家硅谷大企业的美国企业管理者加盟担任CEO，但是这家公司后来吸收的几位华人投资者强调控制，处处掣肘，导致这位美国管理者黯然离去。

这家企业的一位资深技术主管认为，缺乏合理的决策治理机制使企业失去了宝贵的成长机会。

前一段时间一些日本企业在中国跨国经营失败的例子也值得我们借鉴。

20世纪90年代中，很多日本企业在经济持续衰退的本国撑不下去，就到中国开展经营。

一位日本的企业研究人员研究后发现，这批日本企业中在中国失败的都有一个共同点，本身在成本竞争力与质量等方面并没有问题，而是日本总公司将其逼上绝路。

这些日本企业的本部把中国市场当成摇钱树，把每年的利润都汇回本国，但是对中国市场的竞争激化和价格下跌认识不足。

在中国拿工资的管理者没有决定权，因此工厂无力扩大规模，也无法满足更新设备的需求，终于被那些行业的后起之秀打败。

第四，国内服务业发育不足，协调跨国经营过程中产业资本和金融资本的关系将相当艰难。

当前世界经济的一个基本特征是，产业资本和金融资本的融合达到了空前的深度和广度，或者可以称之为产业资本的被金融化。

例如，GE资本为GE贡献了绝大比例的利润，汽车金融服务公司是主要世界汽车巨头的主要利润来源，戴尔在美国是公认的财务公司，而非计算机厂商。

虽然看起来，无论GE还是GM、福特、丰田都市在产业发展十分强大之后才介入金融服务领域的，但是，在当前全球服务经济化的跨国经营格局中，金融资本和产业资本之间的相对主客地位是一目了然的。

中国企业跨国经营在这方面的障碍，一是企业家忽略了金融资本运作本身也是一个产业的事实，本能地将金融资本贴上“过度投机和不务正业”的标签，不愿轻易向金融家让渡企业所有权和经营主导权；二是企业家恪守“实业是本，金融是末”之类的信条，不愿探索从金融角度发动和组织跨国经营的行动；三是即使产业界认识到了金融资本的重要性，当前国内金融体系服务的深度和广度也很难跟上中国企业跨国经营的要求，更何况担心中国跨国经营的风险引发国内金融风险的人并不在少数。