战略管理理论[001]
战略管理理论
战略管理理论:探寻企业长盛不衰的秘诀战略管理理论:赋予企业前瞻性的视野一、环境扫描:洞察市场风向战略管理的第一步是环境扫描,即对企业外部环境的全面审视。
这包括对行业趋势、竞争对手、市场需求、技术进步等方面的深入分析。
通过这种洞察,企业能够及时发现潜在的机会与威胁,从而在战略制定时做到有的放矢。
二、战略制定:构建竞争壁垒战略制定是企业根据环境扫描的结果,结合自身资源和能力,制定出的长期目标和行动方案。
在这一过程中,企业需要明确自身的核心竞争力,并围绕这些优势构建竞争壁垒。
这不仅要求企业具备创新思维,还需要在战略规划中展现出坚定的执行力。
三、战略实施:将蓝图变为现实战略实施的难点在于如何将纸上的蓝图转化为实际行动。
这要求企业建立起一套高效的管理体系,确保战略目标的分解、任务的分配和资源的配置都能落到实处。
同时,企业文化在这一过程中扮演着重要角色,它能够凝聚员工力量,推动战略的顺利实施。
四、战略评价:持续优化与调整战略管理并非一劳永逸,而是一个动态调整的过程。
战略评价环节旨在通过对战略实施效果的评估,发现偏差和不足,进而对战略进行调整和优化。
这种循环往复的过程,确保了企业战略始终与市场环境相适应,为企业的发展注入了源源不断的活力。
通过深入理解和运用战略管理理论,企业不仅能够在竞争中保持清醒的头脑,更能在不断变化的市场中找到属于自己的蓝海,实现基业长青。
战略管理理论:塑造企业的未来格局五、战略领导力:引领变革的力量战略管理理论强调领导力的作用,一个优秀的领导者能够洞察先机,引领企业进行必要的变革。
这种领导力体现在对企业愿景的清晰描绘,对战略目标的坚定追求,以及对团队士气的鼓舞和激励。
战略领导力是企业实现战略目标的关键因素,它能够确保企业在正确的道路上稳步前行。
六、组织结构:战略实施的载体战略的成功实施离不开合适的组织结构。
企业需要根据战略需求调整组织结构,确保信息的畅通、决策的迅速和执行的效率。
一个灵活、适应性强的组织结构能够更好地支持战略的实施,让企业在竞争中保持敏捷和高效。
战略管理理论
战略管理理论战略管理理论是指在组织内部制定和实施长期的战略计划以达成组织目标的方法论。
随着市场环境不断变化,企业需要具备战略管理意识,并学习和运用相应的理论和工具以获得竞争优势。
本文将探讨战略管理理论的核心内容以及其中的关键因素。
一、战略管理理论的核心内容战略管理理论的核心在于制定和实施长期的战略计划以达成组织目标。
这个过程包括战略的发展、制定、实施、评估和控制等多个阶段。
其中,战略的发展阶段包括市场和竞争环境分析、内部能力评估、目标的确定和战略定位等;战略的制定阶段包括制定战略方向、制定具体的战略计划和资源配置等;战略的实施阶段包括组织和协调人力、物力、财力和信息等资源,以确保战略实施的顺利进行;战略的评估和控制阶段包括对战略实施过程的评估和对战略目标的控制。
二、战略管理理论的关键因素在实施战略管理理论的过程中,有许多因素会影响其成功与否。
下面列举了其中的几个关键因素。
1. 领导力领导力是成功实施战略管理的重要因素。
领导者需要具备良好的战略思维能力和领导能力,能够发现机会和挑战,制定愿景和目标,并组织协调组织内部资源来实现这些目标。
2. 信息系统信息系统是支撑战略管理决策的重要工具。
组织需要建立起有效的信息系统来获得市场和竞争环境的信息,并将其与内部资源进行整合,对组织的目标、战略及其实施进行监控和评估。
3. 组织文化组织文化反映的是组织员工的价值观和信念,以及组织认同和情感。
成功实施战略需要建立一种开放、合作、创新和批判性思维的组织文化,以激励员工创新和自我发展,并为实施战略提供支持。
4. 知识管理知识管理是组织管理的重要组成部分。
组织需要建立起有效的知识管理机制,促进知识的分享和转移,吸收和整合外部知识,从而提高组织的创新能力和学习能力。
三、总结战略管理理论不断发展和创新,以应对市场环境的变化和竞争的压力。
在实践中,企业需要根据自身情况和战略目的选择合适的战略管理理论和工具,并持续学习和优化其实践。
第2章西方战略管理理论
产业组织分析 结构—行为—绩效的S-C-P范式
波特的战略定位理论
波特在其著作《竞争战略》中确定了分析产业和竞争对手的框架,并 提出了著名的“五力模型” 。
新进入者
供应商
新进入者带 来的威胁
产业竞争对手 供应商的议 价能力
竞争程度
竞争是企 业制定战 略的核心
购买者的
议价能力 购买者
替代产品 的威胁
替代产品
商业过程具有革命性潜力
不同时期采用不同商业模式。提高与改 善业务流程。顾客服务、生产运营 有市场营销等过程程序化、专业化。
组织结构 (structure )
合理的法人治理结构
在商业生态系统中确保企业的核心价值 位置。
不同时期确定不同的高效组织机构。
风险承担者 风险承担者的确认及利益保 确保系统拥有高质量股东,提高投入产
论》
1957年 菲利 普·塞 尔兹尼 克“独 特竞争
力”
普拉哈 拉德和 哈默在 1990年 发表了 《公司 的核心 竞争力》
企业的核心竞争力是 “组 织中的积累性学识学说,特 别是如何协调不同的生产技 能和有机结合多种技术流派
的学识知识”
核心竞争力
核心竞争力具有内在机制 的行为特征决定了企业行 为是一个由内到外的动态 过程
企业环境具有复杂和难 以预测的特性
一种自发性的组织战 略
领导者的作用是管理战 略学习的过程
大多数企业中都有很多 潜在的战略家
学习通过行动引起反思 ,并以一种自发形式的
方式持续
学习过程的分析
缄默知识 从
显性知识
社会化 外在化 内在化 结合
缄默知识 显性知识
知识转化的四种模式
人们需要多加注意知识非正式的、 非制度化的一面,并特别重视暗 喻、图片和经验获得高度主观的 直觉和预感。企业管理者必须注 重知识间的相互转化。
战略管理理论概览
战略管理(Strategy Management)理论概览目录◆战略管理的定义◆战略管理的特点◆战略管理的作用◆战略管理建设与实施过程◆战略管理体系的构建与职能◆战略管理的过程◆战略管理理论的演进✓早期战略思想阶段✓传统战略理论阶段✓竞争战略理论阶段✓动态竞争战略理论阶段◆战略管理分析工具战略管理的定义“战略"一词的希腊语是strategos,意思是"将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。
20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文”物竞天择"的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan);而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern).如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position);而从企业层次来看,战略则表现为一种观念(Perspective)。
此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。
这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。
什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。
战略并不是”空的东西”,也不是”虚无",而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系.战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理.安索夫—--最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了”企业战略管理”。
他认为:企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务.斯坦纳--—在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
战略管理理论的发展历程
战略管理理论的发展历程战略管理理论是企业管理学中的一个重要领域,它旨在帮助企业制定长期、全局性的发展规划,以应对不断变化的市场环境。
本文将介绍战略管理理论的发展历程,并探讨其对企业发展的影响。
一、战略管理理论的起源战略管理理论的起源可以追溯到20世纪60年代,当时一些学者开始关注企业战略问题,如企业竞争失败、市场份额下降等。
他们开始研究企业如何制定战略以应对市场环境的变化,并提出了许多有关企业战略的理论。
其中最具代表性的是安索夫的“企业战略管理”理论,该理论认为企业战略的制定是一个连续的过程,需要不断地审视企业面临的外部环境和内部条件,并根据这些变化来调整战略。
二、战略管理理论的演变随着时间的推移,战略管理理论逐渐演变出多个流派,包括定位理论、资源基础理论、能力理论等。
这些流派都强调了企业战略的重要性,并从不同的角度阐述了企业战略的制定和实施。
定位理论强调企业应该通过市场定位、产品定位等方式来建立自己的竞争优势,以获得市场份额和利润。
资源基础理论则认为企业应该关注自身的资源优势,如技术、品牌、渠道等,并通过这些资源来构建自己的核心竞争力。
能力理论则强调企业应该关注自身的核心能力,并不断加强这些能力,以提高企业的竞争力和适应能力。
三、战略管理理论的应用战略管理理论的应用范围非常广泛,包括企业内部的各个部门和各个层次的人员。
例如,高层管理人员可以通过战略规划来制定企业的发展方向和目标,中层管理人员可以通过战略实施来监督和评估企业的战略执行情况,而基层管理人员则可以通过战略调整来应对市场环境的变化。
此外,战略管理理论还可以应用于企业的各个业务领域,如市场营销、生产制造、研发等。
在这些领域中,企业需要制定不同的战略,如市场渗透战略、多元化战略等,以适应不同的市场竞争环境和业务发展需求。
四、对企业发展的影响战略管理理论对企业发展的影响非常深远。
首先,它可以帮助企业制定长期、全局性的发展规划,使企业能够更好地应对市场环境的变化。
战略管理理论概览
战略管理(Strategy Management)理论概览目录◆◆◆◆战略管理建设与实施过程◆战略管理体系的构建与职能◆战略管理的过程◆战略管理理论的演进✓早期战略思想阶段✓传统战略理论阶段✓竞争战略理论阶段✓动态竞争战略理论阶段◆战略管理分析工具战略管理的定义“战略”一词的希腊语是strategos,意思是"将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。
20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文”物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种(Plan);而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。
如果从产业层次来看,战略表现为一种定位();而从企业层次来看,战略则表现为一种观念(Perspective)。
此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。
这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的(,et 1998)。
什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括/形成(/formation)与()两个部分。
战略并不是”空的东西”,也不是”虚无”,而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。
战略管理则是依据企业的,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成的。
---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了”企业战略管理”。
他认为:企业的战略管理是指将企业的日常同决策相结合而形成的一系列业务。
---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:企业战略管理是确定,根据和内部确定,保证目标的正确落实并使最终得以实现的一个动态过程。
总体而言,战略管理的基本内涵是:企业确定其使命,根据和内部条件设定企业的,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理理论
战略管理理论第一章战略管理理论第一节战略的基本概念一、企业使命(一) 企业使命的定义(二) 企业使命的内容1. 企业目的2. 企业定位3. 企业理念4. 公众形象5. 利益群体二、企业目标(一) 基本定义(二) 企业目标体系1. 战略目标2. 长期目标3. 年度目标三、企业战略的基本概念(一) 战略概念的含义(二) 企业战略的定义1. 广义定义2. 狭义定义3. 广义定义与狭义定义的区别四、企业战略管理的维度(一) 战略管理的过程(二) 战略管理的层次和内容(三) 战略管理的背景第二节企业战略的构成要素一、企业战略的构成要素(二) 资源配置(三) 竞争优势(四) 协同作用二、探讨企业战略的构成要素的意义(一) 认识构成要素对企业效能和效率的影响(二) 构成要素存在于企业各个层次的战略中第三节企业战略的层次一、总体战略(一) 总体战略的含义(二) 总体战略的特点二、经营单位战略(一) 经营单位战略的含义(二) 战略构成要素的作用(三) 经营单位战略与总体战略的区别1. 重要程度不同2. 参与人员不同三、职能部门战略(一) 职能部门战略的含义(二) 战略构成要素的作用(三) 职能部门战略与企业总体战略的区别1. 期限短2. 具体性强3. 职权与参与不同四、企业战略与效能和效率的关系第四节战略管理的模式一、战略管理的产业组织模型( I/0模型)(一) 产业组织模型的假设条件(二) 产业组织模型下的战略管理过程二、战略管理的资源基础模型( R/B模型)(二) 资源基础模型的战略管理第二章企业战略态势分析—外部环境分析第一节宏观环境分析一、政治法律环境二、经济环境三、社会文化环境四、技术环境第二节产业环境分析一、潜在的进入者威胁二、现有企业之间的竞争三、替代品的压力四、供应商的讨价还价能力五、购买者的讨价还价能力第三节竞争环境分析一、竞争对手的未来目标二、竞争对手的自我假设三、竞争对手的现行战略四、竞争对手的潜在能力第三章企业内部环境与资源均衡分析第一节企业资源分析一、企业资源(一) 有形资产(二) 无形资产(三) 组织能力二、有价值的资源是竞争优势的来源(一) 资源的稀缺性(二) 资源的不可模仿性1. 物理上独特的资源2. 具有路径依赖性的资源3. 具有因果含糊性的资源4. 具有经济制约性的资源三、企业的核心能力(一) 核心能力的概念(二) 核心能力的形式第二节价值链分析一、价值链(一) 基本活动(二) 支持性活动1. 采购管理2. 技术开发3. 人力资源管理4. 基础设施建设二、价值链分析的步骤第三节 SWOT分析法一、SWOT分析法的基本原理二、SWOT分析法的应用第四节波士顿矩阵与通用矩阵分析一、波士顿矩阵(一) 基本概念(二) 基本原理与基本步骤1. 基本原理2. 基本步骤(三) 各象限产品的定义及战略对策(四) 波士顿矩阵的运用(五) 波士顿矩阵的局限性二、通用矩阵(一)基本分析原理(二)通用矩阵图(三)分析方法(四)通用矩阵的局限第五节平衡计分卡一、平衡计分卡基本原理二、平衡计分卡框架与设计(一) 平衡计分卡框架(二) 平衡计分卡的设汁1. 财务层面2. 客户层面3. 内部经营流程层面4. 学习与成长层面三、平衡计分卡的作用四、平衡计分卡使用的局限第四章企业业务层竞争战略第一节基本通用竞争战略一、战略与竞争优势二、几种通用竞争战略(一) 低成本领先战略1. 实现条件2. 取得成本优势的方法3. 低成本提供者的特征4. 实施低成本战略的最佳时机5. 低成本战略的陷阱(二) 差异化战略1. 差异化战略的实质2. 差异化战略带来的竞争优势3. 差异化分析4. 价值链中实现差异化的机会5. 实施差异化战略的最佳时机6. 差异化战略的陷阱(三)集中化战略1. 集中/缝隙战略2. 集中化战略所应具备的条件3. 专家型企业的战略选择4. 集中化战略的风险(四) 基本竞争战略的综合分析—“战略钟”第二节动态竞争战略一、动态竞争二、动态竞争下的战略思维模式第三节蓝海战略及其分析一、红海战略与蓝海战略二、蓝海战略(一) 蓝海战略的理念(二) 蓝海战略的推动力(三) 蓝海战略的六条原则(四) 蓝海战略的六种方式第四节周期阶段战略一、新兴产业(一) 新兴产业的特点(二) 新兴产业的发展障碍(三) 新兴产业的战略选择二、高动荡产业(一) 高动荡市场的特点(二) 高动荡产业的战略选择三、成熟产业(一) 成熟产业的特点(二) 成熟产业的战略选择(三) 成熟产业的战略陷阱四、停滞和衰退产业(一) 停滞和衰退产业的产业特点(二) 停滞和衰退产业的战略选择(三) 在停滞和衰退产业竞争的战略错误五、分散产业(一) 分散产业的竞争特点(二) 分散产业竞争的战略选择第五章企业公司层战略与管理第一节战略联盟与管理一、战略联盟的概念二、战略联盟的特征三、战略联盟的动机四、战略联盟的形态五、控制的形式六、联盟对象的选择七、联盟产生分歧的主要原因八、战略联盟专职组织的建立第二节并购与反并购战略一、并购战略二、并购的类型三、企业并购动机理论四、并购的一般战略利益五、并购的误区六、反并购的管理策略第三节纵向一体化一、垂直整合战略二、后向整合战略的战略优势三、前向整合战略的战略优势四、外包的战略优势五、外包的主要种类第四节多元化战略与协调管理一、多元化的原因二、相关多元化与非相关多元化三、战略吻合四、非相关多元化的目标五、母公司价值创造的四种类型1. 业务影响2. 连接影响3. 职能和服务影响4. 公司发展活动第五节紧缩战略与管理一、公司紧缩战略二、公司紧缩战略的主要作用三、资产剥离四、资产置换五、员工持股计划六、管理层收购七、公司分立八、分拆上市与公司分立的区别九、分拆上市的优点第六章全球市场竞争战略第一节国际竞争的主要类型一、全球竞争的表现形式二、全球竞争的特点与趋势三、多国竞争的特点第二节国际竞争优势及其来源一、国际竞争优势及其来源二、钻石模型第三节企业国际化进程及其战略途径一、国际经营的渐进理论二、国际经营的带动理论三、国际经营的先难后易理论第四节新兴市场的企业战略一、新兴市场中当地企业的战略二、当地企业特点三、利用本土优势进行防御( defender)四、向海外延伸本土优势( extender)五、避开跨国公司的冲击(dodger)六、在全球范围内对抗(contender)第七章战略控制与组织结构第一节企业战略控制一、战略控制的性质(一) 战略控制的必要性(二) 战略控制的基本原则1. 领导与战略相适应2. 组织与战略相适应3. 执行计划与战略相适应4. 资源分配与战略相适应5. 企业文化与战略相适应6. 战略具有可行性7. 企业要有战略控制的预警系统8. 严格执行完整的奖惩制度(三) 战略控制的特点(四) 战略控制的制约因素1. 人员2. 组织3. 企业文化二、战略控制的类型(一) 回避控制问题1. 自动化2. 集中化3. 与外部组织共担风险4. 转移或放弃某种经营活动(二) 具体活动控制1. 行为限制2. 工作责任制3. 事前审查(三) 成果控制(四) 人员控制三、战略控制过程(一) 制定效益标准(二) 衡量实际效益(三) 评价实际效益(四) 纠正措施和权变计划1. 常规模式2. 专题解决模式3. 预先计划模式四、战略控制的设计(一) 控制的方式1. 事前控制2. 事后控制3. 过程控制4. 实时控制5. 开放控制(二) 控制方式的可行性(三) 控制方式的选择(四) 控制选择的因素1. 控制的要求2. 控制量3. 控制成本(五) 设计过程与反馈第二节企业组织设计一、企业组织设计的基本理论(一) 古典设计学派(二) 人际关系和组织行为学派(三) 卡内基学派(四) 权变理论(五) 人口学派(六) 市场机制和行政等级管理学派二、组织结构的构成要素(一) 分工(二) 整合第三节纵横向分工结构一、纵向分工结构的基本类型(一) 高长型结构(二) 扁平型结构二、组织内部的管理问题(一) 集权与分权1. 集权2. 分权(二) 中层管理人员人数(三) 信息传递(四) 协调与激励三、横向分工结构的基本类型(一) 简单直线式结构(二) 职能结构(三) 事业部结构(四)战璐经营单位结构(五)矩阵组织结构四、横向分工结构的基本协调机制(一) 相互适应,自行调整(二) 直接指挥,直接控制(三) 工作过程标准化(四) 工作成果标准化(五) 技艺(知识)标准化(六) 共同的价值观第四节企业战略与组织结构一、组织结构与战略的关系(一) 战略前导性与结构滞后性1. 战略前导性2 结构滞后性(二)企业发展阶段与结构1. 增大数量战略2. 扩大地区战略3. 纵向整合战略4. 多种经营战略二、组织的战略类型(一) 防御型战略组织(二) 开拓型战略组织(三) 分析型战略组织(四) 反应型战略组织。
战略管理理论(3篇)
第1篇一、引言战略管理是企业为实现长远发展目标,在复杂多变的市场环境中,对内外部资源进行合理配置,以实现竞争优势的一系列管理活动。
战略管理理论是指导企业制定和实施战略的重要理论基础。
本文将从战略管理的起源、核心概念、主要理论和实践应用等方面进行探讨。
二、战略管理的起源战略管理理论起源于20世纪初,当时的主要研究对象是军事领域。
在第二次世界大战期间,军事家们开始研究如何在复杂多变的环境中制定和实施有效的战略。
战后,战略管理理论逐渐从军事领域扩展到商业领域,成为企业管理的重要理论。
三、战略管理的核心概念1. 战略:战略是企业为实现长远发展目标,在市场环境中,对内外部资源进行合理配置,以实现竞争优势的一系列管理活动。
2. 竞争优势:竞争优势是企业相对于竞争对手在市场中所具有的相对优势,包括成本优势、差异化优势等。
3. 外部环境:外部环境是指企业所处的外部市场、行业、技术、政策等因素。
4. 内部环境:内部环境是指企业的资源、能力、组织结构、文化等因素。
四、战略管理的主要理论1. 安索夫矩阵(Ansoff Matrix)安索夫矩阵是一种战略规划工具,用于分析企业如何通过市场、产品、技术等手段实现增长。
矩阵分为四个象限:市场渗透、市场开发、产品开发、多元化。
2. 五力模型(Porter's Five Forces)五力模型由迈克尔·波特提出,用于分析企业所在行业的竞争环境。
五个力分别是:行业竞争程度、潜在进入者威胁、替代品威胁、供应商议价能力、购买者议价能力。
3. 价值链分析(Value Chain Analysis)价值链分析由迈克尔·波特提出,用于分析企业内部各个价值创造环节的竞争力。
价值链包括内部价值链和外部价值链。
4. SWOT分析(SWOT Analysis)SWOT分析是一种战略分析工具,用于分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。
战略管理的理论与方法
战略管理的理论与方法在当今快速变化的商业环境中,企业必须采用适当的战略管理方法来确保其长期成功。
战略管理是一种系统和集成的方法,旨在将企业的资源和能力与外部环境的机遇和威胁结合起来,以实现长期目标并增加企业价值。
本文将介绍战略管理的理论和方法,以帮助企业制定和实施有效的战略计划。
1. SWOT分析SWOT分析是战略管理中最常用的工具之一。
SWOT代表公司的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。
通过对这些因素进行评估,公司能够了解自身的情况,以及外部因素如何影响其业务。
SWOT分析有助于确定公司的战略方向,以及如何应对外部机遇和威胁。
2.市场定位市场定位是企业战略管理中一个关键的环节。
它涉及了企业如何在竞争激烈的市场中定位自己的产品或服务,以及如何满足客户需求。
市场定位需要企业了解其目标市场,并确定如何在该市场中获得优势。
市场定位还需考虑企业的资源和能力,并确定如何利用这些优势来与竞争对手区分开来。
3. 质量管理质量管理是企业战略管理中另一个重要的方面。
它涉及了如何有效地管理企业的生产和服务过程,以确保生产的产品或提供的服务的质量符合客户的期望。
质量管理需要企业建立质量保证、质量控制和质量改进的机制,以确保产品或服务的稳定性和可预测性。
优秀的质量管理不仅可以帮助企业确立良好的声誉和品牌形象,还有助于提高客户满意度。
4. 成本控制成本控制是战略管理中的一个重要方面,因为它可以直接影响企业的利润和竞争力。
成本控制需要企业了解其直接和间接成本,并制定有效的成本控制策略。
这些策略可能包括供应商谈判、生产优化、劳动力管理等。
通过有效的成本控制,企业可以降低其生产成本并提高其毛利率,从而提高竞争力和盈利能力。
5. 组织文化组织文化是企业战略管理中最重要的因素之一。
组织文化形成了企业的价值观和行为准则,这些准则将影响企业内部的所有方面。
战略管理理论
战略管理理论(Strategic Management Theory)产生的背景战略管理理论起源于20世纪的美国,它萌芽于20年代,形成于60年代,在70年代得到大发展,80年代受到冷落,90年代又重新受到重视。
从战略管理理论发展的冷热变化这个过程来看,人们对战略管理的认识经历了一个比较曲折的过程。
其背景原因主要在于50、60年代,二战后的美国经济上出现了空前的繁荣,随之而来的则是竞争的加剧。
到了70年代,国际上政治、经济又出现了动荡,企业生存和发展越来越艰难。
在这种新的竞争环境下,企业深切地感到,以前那种低价格必胜的原则必须改变了,已经不适应新情况的发展了。
要获得持续的生存和发展,企业必须从战略的高度思考问题。
随着部分企业多角化经营的成功(产品多样化,市场多样化,投资区域多样化等),一些企业家认为应该走向多角化经营这样的“战略之路”保护自己。
但是,到了80年代,“软化热”、“优势热”导致“战略热”降温,加之分析性战略方法使一些企业陷入财务型经营,部分企业战略应用不当导致失败等原因,战略管理理论一度受到冷落。
然而,到了90年代的时候,人们又开始反思战略管理理论,因为他们发现许多企业7到8年就倒闭了,许多产业都成了短命产业。
追其缘由,短命的根源在于缺乏战略管理,缺少长远发展的[[战略规划]。
[编辑]主要理论观点什么是战略管理呢?战略一词原来是军事术语。
《中国大百科全书》中的解释是:战略是指导战争全局的方略。
英语中战略叫“strategy”,在《简明不列颠百科全书》中的解释是:在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。
1965年,美国著名的战略学家安索夫在其著作《企业战略》一书中开始使用战略管理一词,将战略从军事领域拓展至经济管理活动。
对于战略管理的看法有两大学派,行业结构资源学派和内部资源学派。
管理大师明茨伯格将战略管理划分为十个学派:设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。
战略管理理论
战略管理理论起源于20世纪的美国,它萌芽于20年代,形成于60年代,在70年代得到大发展,80年代受到冷落,90年代又重新受到重视。
什麼是戰略管理呢?戰略一詞原來是軍事術語。
1965年,美國著名的戰略學家安索夫在其著作《企業戰略》一書中開始使用戰略管理一詞,將戰略從軍事領域拓展至經濟管理活動。
战略管理有许多理论观点,这里讨论的是资源配置战略理论观点。
安索夫的资源配置战略理论观点:安索夫是美国国际大学的特级教授,著名的战略管理学专家。
他承担任过美国洛克希德公司的副总裁。
1963年离开实业界进入学术界。
由于他的成果显著,获得“公司战略之父”的美誉。
其核心理论是以环境、战略、组织这三种因素作为支柱,构建战略管理理论的基本框架。
著名管理学家钱德勒有一句名言:组织随着战略变。
战略管理理论应用于Otis:Otis电梯公司是由世界电梯工业的发明者伊莱沙·格雷夫斯·奥的斯于1853年在美国创立。
奥的斯电梯一直致力于研究、开发、制造、安装、维修、保养、更新改造电梯、自动扶梯、自动人行道等运输系统,是全球最大的电梯、扶梯及人行走道的供应商和服务商。
Otis初期是一个优秀的电梯供应商,面对随着全球化不断发展的市场环境,面对电梯服务的稳定需求,低门槛,高利润,管理者做出进军电梯服务市场的战略。
随之,Otis的组织架构也做出了相应调整。
为了提高服务质量,推出了OTISLINE,设立Otis客户服务中心,安排160人每天24小时的接听客户电话。
为了提高物流速度,推出e*Logistics服务,设计整套信息服务系统,大大提升了销售,下单,出货,安装的效率。
Otis一步步精简电梯供应上的组织结构,节省人力,投入到电梯服务市场。
随着这种战略的推行,Otis快速拓展海外市场,相继在国外成立分公司,将Otis的电梯和电梯服务推向全球。
戰略管理理論起源於20世紀的美國,它萌芽於20年代,形成於60年代,在70年代得到大發展,80年代受到冷落,90年代又重新受到重視。
战略管理理论
战略管理理论(Strategic Management Theory)产生的背景战略管理理论起源于20世纪的美国,它萌芽于20年代,形成于60年代,在70年代得到大发展,80年代受到冷落,90年代又重新受到重视。
从战略管理理论发展的冷热变化这个过程来看,人们对战略管理的认识经历了一个比较曲折的过程。
其背景原因主要在于50、60年代,二战后的美国经济上出现了空前的繁荣,随之而来的则是竞争的加剧。
到了70年代,国际上政治、经济又出现了动荡,企业生存和发展越来越艰难。
在这种新的竞争环境下,企业深切地感到,以前那种低价格必胜的原则必须改变了,已经不适应新情况的发展了。
要获得持续的生存和发展,企业必须从战略的高度思考问题。
随着部分企业多角化经营的成功(产品多样化,市场多样化,投资区域多样化等),一些企业家认为应该走向多角化经营这样的“战略之路”保护自己。
但是,到了80年代,“软化热”、“优势热”导致“战略热”降温,加之分析性战略方法使一些企业陷入财务型经营,部分企业战略应用不当导致失败等原因,战略管理理论一度受到冷落。
然而,到了90年代的时候,人们又开始反思战略管理理论,因为他们发现许多企业7到8年就倒闭了,许多产业都成了短命产业。
追其缘由,短命的根源在于缺乏战略管理,缺少长远发展的[[战略规划]。
[编辑]主要理论观点什么是战略管理呢?战略一词原来是军事术语。
《中国大百科全书》中的解释是:战略是指导战争全局的方略。
英语中战略叫“strategy”,在《简明不列颠百科全书》中的解释是:在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。
1965年,美国著名的战略学家安索夫在其著作《企业战略》一书中开始使用战略管理一词,将战略从军事领域拓展至经济管理活动。
对于战略管理的看法有两大学派,行业结构资源学派和内部资源学派。
管理大师明茨伯格将战略管理划分为十个学派:设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。
战略管理理论
70年代1.20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒提出了“结构追随战略"的论点。
他认为,企业经营战略应当适应环境-—满足市场需求,而组织结构又必须适应企业战略,随着战略的变化而变化。
(公认为:环境—战略-组织理论的第一位企业战略专家,由《战略与结构:工业企业史的考证》提出这一论点)2。
关于战略构造问题的研究,形成了两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派"。
设计学派认为,首先,在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。
其次,高层经理人应是战略制订的设计师,并且还必须督导战略的实施.再者,战略构造模式应是简单而又非正式的,关键在于指导原则,优良的战略应该具有创造性和灵活性。
“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表.计划学派主张,战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责;通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。
计划学派以安索夫为杰出代表。
3。
尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同,但从根本上说,其核心思想是一致的,主要体现在三个方面:(1)企业战略的出发点是适应环境。
环境是企业无法控制的,只有适应环境变化,企业才能生存和发展.(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率.企业战略要适应环境变化,旨在满足市场需求,获得足够的市场占有率,这样才有利于企业生存与发展.(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。
经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。
因而,在战略实施上,势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。
80年代1. 20世纪80年代初,以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。
2. 波特认为,企业战略的核心是获取竞争优势,而影响竞争优势的因素有两个:一是企业所处产业的盈利能力,即产业的吸引力;二是企业在产业中的相对竞争地位。
战略管理理论
经营效率竞争要求把相同或者相似的活动做得比竞争 对手更好,而战略竞争的本质是以区别于竞争对手的方法 展开商业竞争活动。如果生产所有品种的产品满足所有市 场的需求,占有所有顾客的最好的方法是相同的,那么经 营效率决定公司的业绩效率,然而对经营活动进行取舍可 以使公司能够在它选定的位置上取得独特的成本于顾客价 值。 索尼50年来的胜利其实就是这种战略的胜利,但是, 在50年后索尼各条战线遇到了麻烦。是战略理论出现了问 题,还是索尼出现了问题?实际上是索尼对待战略的方式 上出现了问题。 战略从来都不是静态的,因为市场是变化的。一种战 略不可能保持一个静态企业的持续胜利吗?这个公司必须 进行持续的、新的定位,以保持自己永久的战略差异性, 这才是企业获得胜利的根本。
索尼的战略已经遇到了挑战,它的战略已经开始模糊, 这是因为在很多领域内它与其他很多公司已经没有什么两 样,并且有很多公司已经超过索尼,索尼是进行重新战略 定位的时候了。索尼在几十年前率先从日本大公司杂货铺 式的经营模式中突围,获得了几十年的胜利,面对新的竞 争必须进行新的产业取舍和原有产业的突破,也就是说必 须进行新的战略定位,任何的修修补补都没有用。因为从 现在看,索尼实际上在众多对手的围攻下掉进了效率面竞 争的陷阱,在这样的环境中索尼是没有任何优势的,因为 它的成本是最大障碍。 索尼的战略优势的衰退给信息时代的全球竞争提供了 五点启示。 第一是市场已经转变为“不间歇化的市场”。市场创 新主体增多,具有技术优势的企业都不可能垄断技术,消 费者接受新产品的速度加快。这个新的市场是一个速度的 市场也是一个创新的市场,这样的市场不可能给一个企业 更多的时间让你一劳永逸,没有,根本就没有了。
企业战略管理理论概述
企业战略管理研究的演进过程与主 要流派
战略管理理论演进进程(1)
战略管理理论
战略管理理论20世纪80年月前后,世界进入到科技、信息、经济全面飞速进展时期,同时竞争加剧、风险日增。
为了谋求企业的长期生存进展,开头注意构建竞争优势。
这样,在经受了长期规划、战略规划等阶段之后,形成了较为系统的战略管理理论。
1. 战略管理的含义所谓战略管理(Strategic Management),是指对一个企业或组织在肯定时期的全局的、长远的进展方向、目标、任务和政策,以及资源调配作出的决策和管理艺术。
2. 战略管理理论的进展历程H·伊戈尔·安索夫(H·Igor Ansoff,1918~2023年)的《公司战略》)(1965年)一书的问世,开创了战略规划的先河。
到1976年,安索夫的《从战略规章到战略管理》一书出版,标志着现代战略管理理论体系的形成。
作为战略管理的一代宗师,他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念,以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。
因此,管理学界把安索夫尊称为战略管理的鼻祖。
20世纪80年月初,以哈佛高校商学院的迈克尔·E·波特(Michael E·Porter)代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。
波特提出了“5种竞争力气”和“3种竞争战略”等诸多竞争战略理论观点。
波特认为打算企业获利力量的首要因素是“产业吸引力”。
企业在拟订竞争战略时,必需要深化了解打算产业吸引力的竞争法则。
竞争法则可以用5种竞争力来详细分析,这5种竞争力包括新加入者的威逼、客户的议价力量、替代品或服务的威逼、供货商的议价力量及既有竞争者。
这5种竞争力能够打算产业的获利力量,它们会影响产品的价格、成本与必要的投资,也打算了产业结构。
企业假如要想拥有长期的获利力量,就必需先了解所处的产业结构,并塑造对企业有利的产业结构。
波特认为,在与5种竞争力气的抗争中,蕴涵着3种胜利型战略思想,这3种思路是:总成本事先战略,是指企业通过在内部加强成本掌握,在讨论开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到低于行业当中的低成本制造商和供应者;差异化战略,是指将产品或公司供应的服务差别化,满意顾客的特别需求,树立起一些全产业范围中具有独特性的东西;专一化战略,是指企业集中精力服务于一个范围较小的细分市场。
战略管理理论
(1)设计学派(The Design School)(1950 年代中期)
代表人物:菲利浦· 塞兹尼克《经营管理中的领导力》(1957); 阿尔弗雷德· 钱德勒《战略与结构》(1962);肯尼斯· 安德鲁斯《 经营策略:内容与案例》(1965);菲利浦· 塞兹尼克《经营管理 中的领导力》(1957);阿尔弗雷德· 钱德勒《战略与结构》 (1962);肯尼斯· 安德鲁斯《经营策略:内容与案例》(1965) 。 设计学派的观点:战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配, 是首席执行官有意识的但非正式的构想过程。该学派建立了著 名的SWOT模型,该模型考察了企业面临的威胁和机会以及企业本 身的优势和劣势,充分体现了组织内外部关系对制定战略的重 要性。战略产生于有意识的、深思熟虑的过程,首席执行官就 是战略家,战略形成的模式必须保持简单和非正式,战略应该 是明确简单的,是个性化设计的最佳成果之一。 对设计学派的评价:设计学派提出了战略管理中的一些重要的 词汇,这些词汇构成了说明性学派基础的观点。但是该学派也 有很大的局限性,主要表现在优势劣势的评估问题、战略和结 构的问题、战略的明确性和灵活性问题以及战略的制定和战略 的实施问题。
( 5 ) 认 识 学 派 ( THE COGNITIVE SCHOOL ) (1940年代末期)
代表人物:赫伯特· 西蒙 认识学派的观点:认识学派认为战略形成过程是一个认识的基 本过程,它是沟通较为客观的设计、计划、定位和企业家学派 与较为主观的学习、权力、环境和结构学派的一座桥梁。它提 出,战略实质上是一种直觉和概念,战略的制定过程实质上是 战略家心里的认识过程;由于战略者所处的环境是复杂的,输 入的信息在认识之前要经过各种各样的歪曲的过滤,因此战略 在实际形成过程中偏重实用性而不是最优化。 对认识学派的评价:认识学派提醒我们战略家在认识风格上存 在很大的差异性,这会对他们追求的战略产生重要的影响,我 们如果了解战略形成过程,最好了解人的心理和大脑。但对战 略管理研究的贡献却是极为有限的。
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70年代1.20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒提出了“结构追随战略”的论点。
他认为,企业经营战略应当适应环境满足市场需求,而组织结构又必须适应企业战略,随着战略的变化而变化。
(公认为:环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家,由《战略与结构:工业企业史的考证》提出这一论点)2. 关于战略构造问题的研究,形成了两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。
设计学派认为,首先,在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。
其次,高层经理人应是战略制订的设计师,并且还必须督导战略的实施。
再者,战略构造模式应是简单而又非正式的,关键在于指导原则,优良的战略应该具有创造性和灵活性。
“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。
计划学派主张,战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责;通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。
计划学派以安索夫为杰出代表。
3.尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同,但从根本上说,其核心思想是一致的,主要体现在三个方面:(1)企业战略的出发点是适应环境。
环境是企业无法控制的,只有适应环境变化,企业才能生存和发展。
(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率。
企业战略要适应环境变化,旨在满足市场需求,获得足够的市场占有率,这样才有利于企业生存与发展。
(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。
经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。
因而,在战略实施上,势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。
80年代1. 20世纪80年代初,以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。
2. 波特认为,企业战略的核心是获取竞争优势,而影响竞争优势的因素有两个:一是企业所处产业的盈利能力,即产业的吸引力;二是企业在产业中的相对竞争地位。
3. 竞争战略的选择应基于以下两点考虑:(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业。
不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的,企业选择一个朝阳产业,要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。
(2)在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。
在一个产业中,不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何,处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。
而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位,必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。
3波特的竞争战略理论的基本逻辑是:(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素;(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构),以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势(低成本或差异化);(3)价值链活动是竞争优势的来源,企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。
4. 迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受到企业战略管理学界的普遍认同,并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。
90年代1.信息技术迅猛发展,导致竞争环境日趋复杂,企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境,注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累,以形成企业独特的竞争力(核心竞争力)。
1990年,普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。
从此,关于核心能力的研究热潮开始兴起,并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。
2.该理论的理论假设是:假定企业具有不同的资源(包括知识、技术等),形成了独特的能力,资源不能在企业间自由流动,对于某企业独有的资源,其它企业无法得到或复制,企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。
3.该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。
这表现在战略管理实践上,要求企业从自身资源和能力出发,在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动,从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。
4.核心能力理论在弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的缺陷之同时,本身也存在其固有的缺陷。
由于过分关注企业的内部,致使企业内外部分析失衡。
90年代后期1.20世纪90年代以前的企业战略管理理论,大多建立在对抗竞争的基础上,都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。
时至90年代,战略联盟理论的出现,使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。
这一理论强调竞争合作,认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。
但是,联盟本身固有的缺陷,以及基于竞争基础上的合作,使得这种理论还存在许多有待完善之处,企业还在寻求一种更能体现众多优越之处的合理安排形式。
进入90年代中期,随着产业环境的日益动态化,技术创新的加快,竞争的全球化和顾客需求的日益多样化,企业逐渐认识到,如果想要发展,无论是增强自己的能力,还是拓展新的市场,都得与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价值。
企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。
在此背景下,通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。
.2.穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念,打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制,力求“共同进化”。
穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上,把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。
商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的,他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置;系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来,创造一种崭新的商业模式。
产生背景战略管理理论起源于20世纪的美国,它萌芽于20年代,形成于60年代,在70年代得到大发展,80年代受到冷落,90年代又重新受到重视。
主要理论观点1.1965年,美国著名的战略学家安索夫在其著作《企业战略》一书中开始使用战略管理一词,将战略从军事领域拓展至经济管理活动。
对于战略管理的看法有两大学派,行业结构资源学派和内部资源学派。
管理大师明茨伯格将战略管理划分为十个学派:设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。
2.这十个学派可以分成三类。
从性质上看,最前面的三个学派属于说明性的学派,它们关注的是战略应如何明确地表述。
其后六个学派对战略形成过程中的具体方面进行了思考,它们侧重于描述战略的实际指定和执行过程,而不是侧重于描述理想的战略行为。
最后一个学派是其它学派的综合。
但各个学派都是从某个角度定义和论述企业战略。
战略管理理论的主要观点:1、安索夫的资源配置战略理论观点是的特级教授,著名的战略管理学专家。
他承担任过的副总裁。
1963年离开实业界进入学术界。
由于他的成果显著,获得“公司战略之父”的美誉。
其核心理论是以环境、战略、组织这三种因素作为支柱,构建战略管理理论的基本框架。
2、波特的竞争战略观点是的教授,是目前世界上关于的最高权威。
他认为战略说到底就是在寻找高于平均的报酬。
那么如何寻找这种报酬呢?通过达到目的。
波特的著作《竞争策略》、《竞争优势》和被称为竞争优势三部曲。
波特关于竞争战略要考虑的五种力量具有非常重视的影响。
的一位教授曾说过,世界上几乎每一位毕业生都记住了。
波特认为,企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量,应该重点研究之:(1)新竞争者的加入(当有新人加入时,企业要做出竞争性反应,因为市场的利润蛋糕将被刮分)。
(2)代用品的威胁。
(3)买方讨价还价的力量(利润的升降)。
(4)供应商讨价还价的力量(影响成本利润)。
(5)现有竞争者的对抗力(营销、广告等策略)。
这五种力量的合力就是企业的竞争能力和赚钱能力。
3、的目标战略理论观点。
认为目标是第一位的,企业的目标几乎决定了一切。
西方最新战略管理思想1.战略管理思想是指,指导战略制定实施的基本思路和观点,是企业战略管理的灵魂。
目前主要有三种战略管理思想:战略联盟、战略竞标和战略再造。
2.企业战略再造的范围是整个经营单位,关注的焦点是所有重要的核心流程,再造小组对组织结构、目标体系、激励机制、公司文化、工作流水线采取全局观念;战略再造直接与战略目标相联系;战略竞标主要有以下几层含义:竞争的对象是产品、服务和管理;目标是争做领头羊;过程是针对外部环境持续地进行;方法是比较和衡量。
3.战略联盟是20世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的战略管理思想。
战略联盟的概念是由美国公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔提出的,它是指两个或两个以上的企业之间为了实现某种共同的战略目标而达成的长期合作安排。
其核心思想是在竞争中合作、在合作中竞争,即所谓“竞合”思想。
4.企业实行战略联盟的内在驱动力在于,企业之间的战略联盟至少可以带来如下好处:实现优势互补、减少重复投资、优化资源配置、扩大市场份额、迅速获取技术、降低经营风险、增强企业实力。
联盟的双方完全是平等互利的关系,“合则聚,不合则散”是联盟行动的基本原则。
4战略联盟作为一种新兴的组织形式,既有很多成功的案例,也有许多失败的案例。
据有关专家统计,战略联盟的失败率介于30%到60%之间。
从众多实行战略联盟的企业实践来看,战略联盟获得成功的关键要素主要有四:一是核心优势互补;二是实力大体相当;三是市场交叉程度低;四是企业文化兼容。