薪酬设计、绩效考核管理手册最终版

第二十条 薪点点值的调整
由于企业工资总额受企业效益制约，所以薪点点值及职工收入，都将随着企业经济效益
的升降而相应浮动。
第二十一条 薪点表
员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单
位，随企业效益赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。
职等 职级
一等
二等
三等
四等
五等
六等
XXXX 集团
薪酬设计、绩效考核管理制度
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薪酬体系管理 第 一 章 总则 0 第 二 章 薪酬总额的确定 0 第 三 章 薪酬体系 1 第 五 章 基本工资 6 第 六 章 岗位绩效工资 8 第 七 章 福利 9 第 八 章 年薪制 10 第 十 章 薪酬调整 11 第十一章 其他 13 第十二章 附则 14 绩效考核管理 第 一 章 总则 19 第 二 章 考评职责 21 第 三 章 考评体制 22 第 四 章 360 能力评议 23 第 五 章 KPI 指标考核 25 第 六 章 述职总结 9 岗位职责 XXXX 建设 XX 公司各岗位职责 28 XXXX 开发 XX 公司各岗位职责 46 集团财务部各岗位职责 56
2 2.能够对工作方法进行技术革新。
层
1
职类、职种划分要素如下：
职类
职种
划分要素、责任点
管理类 行政类 财务类
经营 管理监督 执行 行政事务 人文管理 人力资源 财务
对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 对管理标准、计划与组织实施承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任 对企业文化建设与传播承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任
划分标准 职层 薪等
核 12
任职资格
1.依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划
心 11 和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）；2 培养
层 10 后备继任者以及中坚人才。
9 1.参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略的高度和角度去建立所
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第十八条 薪点点值的核算
薪点点值是以企业的经济效益为基础，依据历年数据薪酬总额占集团年终产值比确定
比例。根据薪点表和各岗位现在岗人数核算出企业总薪点，然后用薪酬总额计算出薪点值。
薪点值的最终确定还必须综合考虑市场薪酬水平、企业薪酬策略等因素，如企业经营效益
不佳，核算出薪点值较低时，应考虑员工薪酬是否低于市场薪酬水平(高层人员薪点数不
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技术类
市场类 工勤类
开发 安全质量 工程技术 工艺技术 操作技工 维修技工 销售 采购 服务执行
对项目开发、施工方案在行业的领先性承担直接责任 对施工安全、质量检验方法的改进与管理运行承担直接责任 对保证施工方案、技术、安全、完成节点及正常运转承担直接责任 对施工材料质量检测与应用承担直接质量担保责任 对专项设备、器械的应用对完成任务的及时性承担直接责任 对保证运营设备的高效应用承担直接责任 对房屋的销售额和市场占有率承担直接责任 对施工应用材料的质量、成本与供应及时性承担直接责任 对运营各环节的服务质量与及时性承担直接责任
参与薪点值核算)。
薪点值=上年度集团总产值×薪酬发放比例/总薪点数
本年度方案实施按现有人员薪酬基础核算薪点：
基础薪点 100 点 最低薪酬岗位为更夫 1000 元 即：1 薪点=10 元
第十九条 薪点的调整
资格等级
原岗位年限
薪级薪等升 1 级
资格等级下降 1 级
基层内部调整
≥3 年
连续 1 年考核平均得分≥80 分 连续 1 年考核平均得分<60 分
通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间，如下：
职类
管理类
财 行政类
务
技术类
工 市场类
勤
职种 经 监 执 行 人 人 财 开 安 工 工 操 维 销 采 服
职
营督行政力文务发全程艺作修售购务
层职
管
事资管
质技技技技
执
等
理
务源理
量术术术术
行
12
高 11 层
10
9
8 中 层7
第二章 薪酬总额的确定
第五条 薪酬总额控制的原则是，薪酬总额增长速度低于集团经济效益增长速度。
第六条 薪酬总额包括各子公司及直属部门薪酬总额。
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综合办公室根据本年度集团整体的年度经营计划和上年度经营业绩完成情况及集团 整体的薪酬总额，预测下一年度集团各职系和薪等的人数，以及各职系和薪等的薪酬额度， 做出下一年的薪酬预算草案。
目录
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集团综合办公室各岗位职责 73 集团采购部各岗位职责 79 集团运输部各岗位职责 81 集团设备租赁部各岗位职责 84 绩效考核指标 XXXX 建设 XX 公司各岗位考核指标 88 XXXX 开发 XX 公司各岗位考核指标 94 集团设备租赁部各岗位考核指标 98 集团采购部各岗位考核指标 99 集团运输部各岗位考核指标 100 集团综合办公室各岗位考核指标 101 集团财务部各岗位考核指标 102 管理人员 360 能力评议指标 360 评议上级对下级评议项 105 360 评议同级评议 106 360 评议下级对上级评议 107 360 评议个人成绩汇总 108
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第十三条 实行业务提成工资制的员工为房屋销售中心销售人员和相关的管理人 员。
第十四条 实行协议工资制的 X 围是适用于集团引进的特殊人才。 第十五条 员工薪酬的晋升通道 晋升通道是为不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为不同的 职系，确定每一职种所跨职层和薪等区间，员工可以通过不同的通道进行晋升，为每一职 种确定跑道。 职层划分准则，如下：
中
8 在业务系统的业务标准及作业规 X，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目
坚
7 标，开拓工作创新和技术创新，不断提高所在部门工作效益；2.指导下属或下级的职业生涯设计，
层
6 培养下属或下级的核心专长与技能。
5
骨
4 1.在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务； 干3
第十七条 薪点标准 1、在岗位评价的基础上，确定岗位分级体系； 2、根据薪酬调查结果和企业薪酬策略、支付能力，确定各等级岗位的合理薪酬定 位，得到各等级薪酬差距； 3、确定各等级薪酬幅度，并根据重叠度做进一步调整，从而得到各等级上限和下限； 4、将薪酬标准表转化为薪点表，将最低等级薪酬标准作为基数，核算为 100 点，进 一步核算其他岗位等级薪点数。 例：集团现最低等级薪酬标准为 1000 元（租赁处更夫），将其作为基础最低 100 点； 如某部门经理薪资等级为 3500 元，则其为 350 点。
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薪酬体系管理制度
第一百度文库 总则
第一条 目的和依据 为了制定适合市场化运作的分配体系，激发员工活力，共同分享 XXXX 集团（以下简 称为集团）发展所带来的收益，把员工个人绩效和企业整体绩效有效结合起来，促进员工 价值观念的转变，建立吸引人才和留住人才的良好机制，推进集团总体发展战略实现，根 据中华人民 XX 国有关法律、法规，制定本薪酬制度。 第二条 适用 X 围 本制度适用于集团全体员工。 第三条 薪酬分配依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩，按照员工在不同岗位上的责任、个人能 力和对集团的贡献计付薪酬。 第四条 薪酬分配原则 薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 一、 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，调整集团薪酬水平，使集团的薪酬水平 具有一定的市场竞争力； 二、 激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考核，使员工的收入 与集团绩效、个人绩效紧密结合，激发员工积极性；另外，设计薪酬晋升通道，使不同岗 位的员工有同等的薪酬晋级机会； 三、 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过 对员工的绩效考核决定员工的最终收入； 四、 经济性原则：集团人力资源成本的增长应低于总利润的增长，用适当工资成本 的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障集团的利益，实现可持续发展。
基层→中层 中层内部调整 中层→高层 高层内部调整
≥5 年 ≥3 年 ≥5 年 ≥ 3年
连续 3 年考核平均得分≥80 分 连续 1 年考核平均得分≥80 分 连续 3 年考核平均得分≥90 分 连续 1 年考核平均得分≥90 分
连续 3 年考核平均得分<80 分 连续 1 年考核平均得分<80 分 连续 3 年考核平均得分<80 分 连续 1 年考核平均得分<80 分
预算薪酬总额=本年度各层级人员预计编制×上年度各层级人员的平均薪酬。 第七条 实际薪酬总额的确定 薪酬总额=基本薪酬+绩效薪酬 综合办公室年底根据各子公司及直属部门的利润完成情况核算实际提成比例额度，加 减入职离职人员实际薪酬后，核算实际薪酬总额。 集团薪酬调整实施日期为每年 5 月 1 日开始，岗位绩效薪酬的发放为次年元月发放。 第八条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，综合办公室应于每月初，将上 月集团薪酬发放实际情况分析汇总上报主管副总、总经理处。 第九条 各部门的人员编制、薪酬总额的预算和核定，须报集团综合办公室并经由 集团董事长审批，并在集团综合办公室备案。
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6 级 150 205 260 315 400 510 620 730 900 1090 1250 1500 7 级 160 220 280 340 430 550 670 790 970 1170 1340 1600 8 级 170 235 300 365 460 590 720 850 1040 1250 1430 1700 9 级 180 250 320 390 490 630 770 910 1110 1330 1520 1800 10 级 190 265 340 415 520 670 820 970 1180 1410 1610 1900 11 级 200 280 360 440 550 710 870 1030 1250 1490 1700 2000 12 级 210 295 380 465 580 750 920 1090 1320 1570 1790 2100 13 级 220 310 400 490 610 790 970 1150 1390 1650 1880 2200 14 级 230 325 420 515 640 830 1020 1210 1460 1730 1970 2300 15 级 240 340 440 540 670 870 1070 1270 1530 1810 2060 2400 16 级 250 355 460 565 700 910 1120 1330 1600 1890 2150 2500 17 级 260 370 480 590 730 950 1170 1390 1670 1970 2240 2600 18 级 270 385 500 615 760 990 1220 1450 1740 2050 2330 2700 19 级 280 400 520 640 790 1030 1270 1510 1810 2130 2420 2800 20 级 290 415 540 665 820 1070 1320 1570 1880 2210 2510 2900 21 级 300 430 560 690 850 1110 1370 1630 1950 2290 2600 3000 22 级 310 445 580 715 880 1150 1420 1690 2020 2370 2690 3100
6
5
基4 层
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第四章 薪酬薪点核算
薪点工资核算是以劳动岗位为对象，以点数为标准，按照职工个人的实际贡献定系数， 以单位经济效益获取的工资定点值，确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。
第十六条 薪点定义 薪点表示员工的收入水平，也是企业计算薪酬的基本单位，既反映整体的经营绩效水 平，也反映员工个人收入水平的变化。员工薪点数越高，表明其薪酬水平越高，反之越低。
第三章 薪酬体系
集团根据岗位评价结果建立不同的职系。 第十条 针对不同的岗位，集团采取以下四种薪酬体制： 一、 年薪制 二、 岗位工资制 三、 业务提成工资制 四、 协议工资制 第十一条 实行年薪制的 X 围是集团高层管理岗位和分管子公司的领导岗位及高级 施工技术人员，其考核周期是月度为周期，年终统一发放相应绩效考核薪酬，以激励其为 取得经营绩效而付出的努力。 第十二条 实行岗位工资制的 X 围是集团直属部门及子公司中、基层管理人员、职 能人员。其考核周期是月度为周期，年终统一发放相应绩效考核薪酬。岗位工资制采取以 岗定薪、薪随岗变的原则，实现薪酬与岗位价值、工作技能相挂钩，并设立工资等级晋级 通道，激励员工为取得岗位工作绩效而努力。
七等
八等
九等
十等
十一 等
十二 等
1 级 100 130 160 190 250 310 370 430 550 690 800 1000 2 级 110 145 180 215 280 350 420 490 620 770 890 1100 3 级 120 160 200 240 310 390 470 550 690 850 980 1200 4 级 130 175 220 265 340 430 520 610 760 930 1070 1300 5 级 140 190 240 290 370 470 570 670 830 1010 1160 1400