万科领先的集中采购模式

万科领先的集中采购模式为什么万科所到之处对其他开发企业形成摧枯拉朽的竞争之势？没有别的原因，只因为：同样的品质，万科敢卖更低的价格，同样的价格，万科能提供更高的品质。

万科为什么敢降低价格而品质更优？原因无他，只因为万科通过领先的集中采购模式，在保证品质的基础上，把材料价格压缩到了极致......现在，就带您领略万科的集中采购模式.第一部分：万科集中采购管理体系1 .采购管理发展模式2.采购组织机构设置①集团成本计划管理委员会：集团采购管理的决策机构；②集团集中采购工作小组：集团战略供应商工作；③集团采购管理中心：集团采购管理日常工作；④地区采购领导小组：地区采购的决策机构：地区工程管理部等：采购管理日常工作采购原则①资质审查原则②全面招标原则③网上招标原则④多权分立、集中管理原则⑤可追溯原则3.采购管理概要流程战略采购流程直接采购流程一般采购流程4.集团集中采购集中采购给企业带来的效应优化采购流程集中采购方式的解释从管理的效率、比较优势考虑甲供、甲控、分包的细化从运用供应商的技术、资源，以优势互补对客户的消费喜好调研一些精装修建材的战略供应商也在不惜投入较多财力以研究客户喜好、热销品牌及型号规格，对万科的装修部品定样提供增值服务。

促进战略供应商对研发的促进。

供应商一起，为节点设计、构造作法提供可行方法供应商对供方的管理经验专业技术培训产品技术调研、供应市场调研，采购人员从而成为产品专家、市场专家。

集中采购的制度要求：产品技术、市场调研调研目的(按实际工作任务调整)：提供产品信息及供应商资源信息，引导“正确采购”为策略性采购工作做基础调研，扩大“策略性采购”的范围为采用甲供还是发包做基础调研，优化“资源整合”为设计口提供选型及定样指引，“采购职能”提前介入配合销售调研，对部品选用定位及项目竞争对手选用部品的调研，对提升业主满意度最大价值点的调研供应商一起，为节点设计、构造作法提供可行方法新产品、新技术研究及应用评估……制度要求——甲供材料设备进场验收制度要求——供应商量化管理体系供应商量化评估评级体系的必要性建立统一的评估标准，减少感性判断为供应商提供最佳供应商水平的标杆，找出差距，改善提高标准评分机制为从入围供应商中选出合适的供应商提供参考数据及指标评估分数是供应商分级及发展计划依据之一有利于直接激励供应商，提升关系认同度制度要求——采购发展的衡量标准6.万科集中采购管理制度7 采购工作的要点一个规定是：材料设备采购管理规定两个计划是：材料进场计划、物资采购计划三种模式是：直接采购三方合同限价四个指引是：供应商资质审查指引材料设备招投标操作指引集团统一采购操作指引定点采购操作指引五个原则是：资质审查原则公开透明原则技术性原则可追溯原则利益最大化原则8 采购工作的方法9 供应商管理10 物料管理11 采购管理职能归纳12 采购中容易被忽略的环节将采购职能纳入部品的研究与设计环节采购与项目过程的关系标杆部品采购组合分析战略部品采购组合分析瓶颈部品采购组合分析一般部品采购组合分析13.供应商管理战略竞标战略：对于杠杆部品，万科应该追求一种以竞标或投标为原则的采购政策。

由于有很多供应者并且部品已充分商品化，所以，供应商和部品基本上是可以互换。

一般会采用长期合同、年度合同以及短期竞标相结合的方式采购。

以最低价格采购的同时保证质量和供应的连续性在杠杆部品采购中作为首要因素合作战略：战略部品和杠杆部品占据了部品总合的80％左右。

价格微小的变化立刻会对最终成本产生影响。

与此同时供应的风险很高。

战略部品的采购应以寻找合作伙伴或协作为目标，以便在有计划的合作基础上共同参与。

发展商和供应商应一起研究高效的方案以实现成本降低、质量改进和部品研发。

合作战略的基本工作是对供应商进行充分选择。

保障供应的连续性战略：瓶颈部品应该集中于保证部品的连续供应，同时还应降低对供应商的依赖，发展可替代的供应商是解决瓶颈部品采购的主要方法。

然而，这些活动的成本（例如试验）常常超过他们所带来的利润系统定购战略：对于一般部品和材料应该采取以降低管理和物流复杂性为目标的采购战略。

我们应该以系统合同或成套合同的形式同供应商一起简单而有效的完成定购和管理程序。

这些部品的采购政策表现在以下几个方面：品种的标准化、减少供应商数量、采用网络方式采购、电子支付、将这些部品的采购外包第二部分：万科集中采购管理制度篇第一部分工程采购管理程序1、适用范围本公司用于工程的材料、设备，以及监理、施工、勘察服务的采购管理工作。

2、采购领导小组职能：负责招投标、免招投标、合约签署等节点审批。

成员：总经理、分管工程副总经理、成本管理部经理、工程管理部经理、各项目经理部经理。

3、招标领导小组职责总经理对招投标采购、免招投标采购、直接委托采购、合约签署审批总体负责。

招标入围单位审批人员：项目经理部经理、工程管理部经理、分管工程副总经理。

招标文件及评标办法审批人员：项目经理部经理、工程管理部经理、成本管理部经理、分管工程副总经理。

定标审批人员：工程管理部经理、成本管理部经理、分管工程副总经理、总经理（其中：总经理授权分管工程副总经理负责金额≤300万元招标采购定标的最终审批；总经理负责金额＞300万元招标采购定标、定点战略采购的最终审批）。

议标采购审批人员：工程管理部经理、成本管理部经理、分管工程副总经理、总经理。

直接委托采购审批人员：主办部门负责人（项目经理部或工程管理部经理）、成本管理部经理、分管工程副总经理、总经理。

合约签署审批人员：主办部门负责人（项目经理部或工程管理部经理）、成本管理部经理、财务部经理、分管工程副总经理、总经理（根据集团或区域战略采购协议签署的工程合同的最高审批权限为分管副总；单笔金额＜300万的最高审批权限为分管副总；单笔金额≥300万的最高审批权限为总经理；与营销相关的增加营销总监审批）。

4、各部门职责4.1工程管理部负责建筑材料市场调研、信息收集。

负责工程供方资质审查，以及履约完毕后对工程供方的履约评估。

负责组织编制招标文件，进行招投标操作，组织评标，并确定中标单位。

负责工程合同的签署，参与对项目经理部的合同交底。

负责无锡公司定点采购合作协议的签订及各项目的供货合同。

负责办理工程及材料的招投标采购。

负责在满足WXVK-PM-PCH1-4《工程免招标采购作业指引》要求条件下属工程管理部办理的议标采购或直接委托采购。

4.2成本管理部负责编制工程量清单。

负责编制招标文件中的计价标准、付款方式、结算方式等经济条款。

决定是否编制招标标底。

负责评审经济标。

负责监理、施工中标通知书的办理。

4.3设计部负责编制WXVK-PM-PCH1-1-FM1《项目采购控制表》。

负责提供工程采购用图纸。

负责确定设备材料样板的建筑性能、效果。

4.4项目经理部负责提供项目工程材料进场时间和采购数量统计。

负责签署工程管理部授权的集团集中、区域集中、公司定点采购合同。

负责在满足WXVK-PM-PCH1-4《工程免招标采购作业指引》要求条件下属项目经理部办理的议标采购或直接委托采购。

负责工程采购合同履行。

负责办理《建设工程施工许可证》。

5、工作程序1）、工程管理部汇总项目经理部、设计部、成本管理部的工作成果，编制WXVK-PM-PCH1-1-FM1《项目采购控制表》，各部门会签后由分管副总签发定稿。

2）、工程采购项目属施工总承包、工程监理、勘察设计的，由成本管理部办理中标通知书手续、项目经理部向政府主管或授权部门办理报建，施工报建及施工监理报建具体按照政府主管或授权部门规定程序执行。

需提前开工的，应由项目经理部提出申请，经公司分管副总经理批准后方可开工。

2.工程招标采购作业指引1、工作流程2、评标原则工程管理编制WXVK-PM-PCH1-1-FM5《标书评审表》，约定技术标、样品标、经济标在最终评标中的权重比例，以及技术标、样品标、经济标的评分方法和最终的加分办法。

经济标得分的权重不得低于70％，技术标加样品标得分的权重不得超过于30％。

经济标评分办法：经济标评分以最低价为满分，比最低价每高1％减1分或0.5分，监理招标、评标办法另行约定。

技术标、样品标评分办法：详细列明打分办法。

优秀供方加分办法：对于履约良好的供方、上期公司定点采购供方，可以在技术标、样品标、经济标评分完毕后，在最终得分中加分1－3分。

具体加分数值应在回标开标之前由分管副总、成本、工程管理第一负责人共同商议确定。

3.采购方式作业指引1、术语公司定点采购：由无锡公司负责为保证品质、控制成本、提高效率而进行的采购，一般每种产品或服务确定1－2家长期合作伙伴，签署集中采购合作协议，协议期一般为1－2年，协议内规定相关产品和服务的范围及单价，还包括合同范本，在协议期内无锡公司所有适用项目均直接与公司定点采购的长期合作伙伴按照协议内的合同范本及单价签署采购合同。

招投标采购：由无锡公司负责为保证品质、控制成本、通过招投标的方式进行的采购。

直接委托/议标采购：因市场垄断、行政专营项目等原因未能进行招投标的十万元以上的采购，其适用范围详见WXVK-PM-PCH1-4《工程免招标采购作业指引》。

小额采购：采购金额小于十万元（含十万元）的采购，有两家以上供方的应采用比价的方式，单一供应商可采用谈判方式。

2、职责2.1工程管理部负责按照WXVK-PM-PCH1-3《工程集中采购操作指引》选择定点采购长期合作伙伴，并签署定点采购合作协议。

负责集团集中采购、区域集中采购、公司定点采购合同的签署。

负责所有的招投标采购。

负责在满足WXVK-PM-PCH1-4《工程免招标采购作业指引》要求条件下属工程管理部办理的议标/直接委托采购。

负责每个月向万科工程系统各部门第一负责人公布集团战略、区域战略和定点供应商名录，名录中注明合作期限及是否授权项目部签约2.2项目经理部负责工程管理部授权项目经理部经办的集团集中采购、区域集中采购、公司定点采购合同的签署。

负责在满足WXVK-PM-PCH1-4《工程免招标采购作业指引》要求条件下属项目经理部办理的直接委托采购。

2.3成本管理部负责对甲指乙供材料进行核价。

3、其他对于不适合甲方采购的材料、设备，采用甲指乙供方式进行，操作如下：施工总包合同中明确的指定品牌、供应商，但由乙方采购的材料或设备。

施工过程中建设单位认为有必要强调材料的品质，并对价格、供应商加以限制的材料或设备。

4.工程集中采购指引1.集中采购清单：用于明确集团集中采购、区域集中采购、公司定点采购的工程供方、联系方式、产品范围、是否授权项目经理部签署合同的清单，由工程管理部编制并负责更新，接受单位为各项目经理部。

2、职责工程管理部负责落实集团、区域集中采购协议。

负责公司定点采购的招标（续约）、选择及协议签署。