点因素法岗位评价法
点因素法岗位评估体系研讨
点因素法岗位评估体系研讨随着现代企业管理的发展，员工的岗位评估体系也逐渐变得重要起来。
而点因素法岗位评估体系作为一种现代化的岗位评估方法，逐渐被企业所采用。
本文将对点因素法岗位评估体系进行研讨，并分析其优缺点及实施方法。
点因素法岗位评估体系是一种以岗位为单位评估员工的方法，将岗位要求与员工背景、技能进行匹配，以确定岗位的薪资等级。
该方法主要包括对工作内容、责任、条件等方面的评估，通过对这些因素的评估来确定岗位的价值和薪资等级。
点因素法的优点在于其科学性和客观性。
通过对岗位的各个要素进行详细评估，可以使岗位评估结果更加客观和准确。
同时，该方法将岗位要求和员工技能进行匹配，可以全面地评估员工的能力和贡献，避免出现个别员工获得高薪水但贡献较少的情况。
点因素法的另一个优点是可以提高员工的满意度和激励度。
通过清晰地定义岗位的工作内容和要求，员工可以明确了解自己的职责和目标，从而提高工作效率和工作质量。
同时，该方法可以确保员工的薪资水平与其所从事的工作相匹配，提高员工的满意度和工作动力。
然而，点因素法也存在一些缺点。
首先，该方法需要对岗位的各个要素进行详细评估，需要耗费大量的时间和精力。
其次，该方法在评估过程中可能存在主观因素的影响，导致评估结果不够客观。
此外，对于某些难以量化的要素，如沟通能力和领导能力等，也难以通过点因素法进行准确评估。
实施点因素法岗位评估体系需要以下步骤。
首先，明确岗位的工作内容、责任和条件等要素。
其次，将这些要素分解为具体的评估指标，并设定每个指标的权重。
然后，对员工在每个评估指标上的表现进行评估，得出每个员工在岗位中的能力和贡献。
最后，将员工的能力和贡献与岗位的价值相匹配，确定员工的薪资等级。
在实施点因素法岗位评估体系时，需要注意以下几点。
首先，评估指标要具体而清晰，以确保评估结果准确。
其次，需要对评估过程进行模型验证，以确保评估结果的可靠性和有效性。
此外，要充分考虑员工的意见和反馈，确保评估过程的公正性和公正性。
论点因素法岗位评估体系
论点因素法岗位评估体系论点因素法（Job Factor Evaluation System）是一种常用的岗位评估体系，用于确定岗位的相对价值和薪资水平。
这个评估体系将岗位的要素分解为若干个具体的评定要素，并根据这些要素的重要性和岗位对其的要求，判断出岗位的等级和薪资水平。
本文将探讨论点因素法岗位评估体系的评定要素和实施步骤，并分析其优势和局限性。
论点因素法的评定要素通常包括技能要素、工作条件要素、责任要素、工作环境要素和经验要素。
技能要素指的是岗位所要求的具体技能和知识，例如专业技能、语言能力等。
工作条件要素指的是该岗位所包含的工作时间、工作地点、工作环境等。
责任要素指的是岗位所具备的责任和权力范围，以及在决策过程中所承担的风险和责任。
工作环境要素指的是岗位周围的工作环境、同事关系等。
经验要素指的是该岗位所要求的工作经验和工作历史。
在进行岗位评估时，要按照以上的评定要素进行评估。
首先，对于每个要素，设定多个不同的等级，例如技能要素可以设置为初级、中级和高级等级。
然后，根据岗位对每个要素的要求，评估该岗位在每个要素上所处的等级。
最后，根据各个要素的等级，综合计算出该岗位在整个评估体系中的等级和薪资水平。
论点因素法评估体系的优势在于其客观性和灵活性。
客观性体现在每个评定要素都可以具体化和量化，使得评估过程更为准确和可靠。
灵活性体现在该体系可以根据具体的岗位要求进行调整，适应不同岗位的评估需求。
此外，该体系还可以为企业提供一个基于岗位价值的薪资体系，使得薪资分配更加公平和合理。
然而，论点因素法评估体系也存在一些局限性。
首先，该体系忽视了员工个体的差异，仅仅强调了岗位的要求和价值，容易忽视员工的个人能力和表现。
其次，该体系在评估过程中可能存在主观因素的干扰，例如评估者的主观偏好和意见可能影响评估结果的准确性。
最后，该体系需要对评定要素进行不断的修订和优化，以适应岗位要求的变化，这可能增加企业的成本和工作量。
要素计点法部门岗位评价
要素计点法部门岗位评价随着人力资源管理的进一步发展和完善，越来越多的企业开始采用要素计点法来衡量员工的绩效和评价岗位。
要素计点法是一种相对客观、公正、科学的岗位评价方法，它是以岗位的职责、工作特征、技能要求和工作环境等因素为基础，通过对这些要素的计量和加权，对岗位和员工的贡献进行评价。
要素计点法的优点要素计点法是一种相对客观的评价方法，其优点主要有以下几点：1.公正性高。
要素计点法是以岗位和工作职责为基础进行评价的，减少了主观成分，评价结果相对公正和客观。
2.科学性强。
要素计点法是通过对工作特征、技能要求和环境等因素进行计量和加权，以科学的方法进行综合评价。
3.与绩效直接相关。
要素计点法将岗位的职责、工作特征、技能要求等因素考虑在内，更能反映员工在实际工作中的绩效和实际贡献。
部门岗位评价的流程要素计点法部门岗位评价的流程如下：1.确定评价的要素：对于每个部门的岗位，需要确定评价的要素，包括岗位的职责、工作特征、技能要求和环境等因素。
2.制定计划和程序：根据实际情况，制定评价计划和程序，包括评价时间、评价方式、评价人员和评价标准等。
3.收集数据：收集相关岗位的数据，包括工作职责、技能要求、工作特征、工作环境等信息。
4.计算评价得分：将收集到的数据进行计算和评价，根据不同要素的重要性和影响程度进行加权计算，得出最终评价得分。
5.发布评价报告：将评价报告及时通知相关部门和员工，对评价结果进行分析和解释，引导员工发现自身不足并改善工作。
6.推动员工绩效进步：根据评价结果，采取针对性的措施，推动员工不断进步和提高绩效表现。
面临的问题与解决方案虽然要素计点法具有很多优点，但是在实际操作中仍然面临着一些问题，如：1.权重计算不够科学：如果权重计算不够合理和科学，会导致评价结果失真。
为了解决这个问题，需要经过专业统计和计算，制定权重计算标准。
2.评价标准不够明确：评价标准不够明确会导致评价结果不够准确，所以应该对评价标准进行明确和细化，以确保评价的准确性和客观性。
岗位评估体系点因素法
岗位评估体系点因素法岗位评估体系是指通过对不同岗位的工作内容、职责、技能、较高难度要求等方面进行评估，从而确定岗位的薪酬水平和晋升路径。
其中，点因素法是一种广泛应用的评估方法，下面就详细介绍一下。
一、岗位评估体系岗位评估体系是公司能够合理支付薪酬、激励员工、提高绩效的基础。
其核心是把不同岗位进行分类，给每个岗位设定一个合适的薪酬标准，并制定一个晋升路径。
岗位评估体系的制定需要包含以下几个方面：1、岗位分类：根据工作内容和工作性质将不同岗位进行分类2、技能等级：对员工具备的技能等级进行评估，从而确定薪酬水平3、职责等级：对员工承担的职责进行评估4、复杂度等级：衡量员工工作的复杂程度5、价值贡献：衡量员工工作对公司价值的贡献二、点因素法点因素法是岗位评估体系中最为常用的一种评估方法之一。
它通常会根据一些“因素”来进行综合评估，并根据不同的得分来确定薪酬和晋升路径。
1、点因素法的步骤a、确定评估因素：通常是根据工作内容和工作性质的不同，确定一些评估因素，这些因素通常包括智力要求、贡献、工作环境等方面。
b、给出评估标准：为不同的因素设定不同的评估标准，通常是通过给出一些示例、描述来完成这一步骤。
c、筛选关键因素：筛选出最关键的因素，并且为他们赋予真正的权重，从而确定每个因素的重要性。
d、对工作岗位进行评分：根据岗位在每个因素上的表现，对其进行评分。
e、统计得分：根据各项评估因素的权重，计算出工作岗位的总得分。
f、制定薪酬和晋升计划：最后，根据各项评估因素的得分，制定薪酬和晋升计划。
2、点因素法的优点点因素法有许多优点，其中主要有以下几个：a、能够利用一些对象性的标准来对不同职位进行量化评估，并且基于真实的评估结果，得出一些公正合理的评估结论。
b、采用“因素”分析的方法，通过把不同因素的评分综合考虑，能够达到全面精准的评估结果。
c、点因素法为用于构建公司内部的职位体系（如在草拟薪酬计划时）提供了一个通用的评估框架。
点因素法----岗位价值评估
点因素法——七维度评估
对组织的影响 管理 职责范围（含：职责范围加分项） 沟通 问题解决 任职资格 环境条件
一、对组织的影响
二、管理三、职责范围职责范围加分四、沟通
五、任职资格
六、问题解决
七、环境条件
其他：
分层级 选取标杆岗位
谢谢
制作《工作分析表》； 对岗位作价值评估； 分层级； 作薪酬调查，制定薪酬战略； 计算K值（地区薪酬系数），得出年薪； 计算年底奖金与月度工资； 计算五级工资； 计算固定工资与绩效工资； 修订不合理工资。
价值评估办法——点因素法
特点： 此方法评估较难、准确率较高、学习 较难、但应用性较多。
薪酬管理
点因素法----岗位价值评估
序：主要名词解释
价值薪酬：一个岗位根据对岗位的上岗人 员的知识要求、能力要求、承担责任要求， 细分为多个因素，胜任该岗位后必须获得 的有价值的工资。 工资组成：价值工资+奖励工资（含部门效 益、集团效益奖励） 价值工资：岗位价值*地区薪酬系数=价值 年薪
价值薪酬设计流程
点因素法岗位评估体系
点因素法岗位评估体系点因素法岗位评估体系是一种比较流行和科学的员工薪酬管理评估方法，主要通过对于不同岗位的职责与工作要求进行分析评估，以确定该岗位的相应薪资水平。
点因素法岗位评估体系的评估结果可以有效地指导企业薪资结构的制定，促进员工薪酬的公平和合理。
一、点因素法岗位评估体系的基本原理点因素法岗位评估体系是一种基于工作内容和工作要求的岗位评估方法，在这一体系中，每个岗位被分为几个因素，如技能、工作复杂度、责任程度和工作环境等。
每个因素被赋予一定的分值，评估人员通过对于每个因素的细致评分，最终计算得出该岗位的总分数，根据总分数的高低来确定该岗位的相应薪资水平。
二、点因素法岗位评估体系的应用范围点因素法岗位评估体系适用于大部分岗位的评估，尤其适用于复杂、技术性强、责任重、涉及较多的专业知识和技能的岗位。
具体的，该岗位评估体系可以应用于以下岗位：1、技术性强的岗位，如工程师、设计师等。
2、管理和高层职位，如经理、总监、副总裁等。
3、销售和营销等需要人际沟通技巧和商业技能的岗位。
4、生产制造业和工厂生产线上的操作员等。
三、点因素法岗位评估体系的评估步骤1、确定评估因素确定评估岗位因素时，需要考虑所有可影响该岗位薪酬水平的因素，如技能、责任、工作环境、教育和培训、工作量和复杂度、沟通要求等。
2、为每个因素分配分值根据每个岗位的关键因素，为每个因素分配适当的分值，以反映它们对于岗位薪酬水平的影响。
3、为每个评估因素建立标准为每个评估因素建立评估标准或分类，这些标准准确反映了该因素的细节和要求。
当然，这些标准需要达到可评估性，这样评估的结果才能更加准确。
4、评估每个因素评估人员可以使用具体的评估表来对每个因素进行极具细节和严谨的评估，以确保评估结果的准确性。
5、总分计算总分计算来自于所有评估因素的加权得分，每个因素得分乘以相应的权重，并将所有得到的分数相加。
6、确定薪酬水平最终通过对总分数进行分析和比较，来确定该岗位的相应薪酬水平和等级。
点因素法岗位价值评估打印版
点因素法岗位价值评估体系点因素法岗位价值评估体系岗位评估要素岗 位 评 估 要 素职责大小1 对组织的影响2 管理职责范围3 职责范围4 沟通工作复杂性5任职资格 6 问题解决 7环境条件对组织的影响 组织规模 下属人数下属的种类工作独立性工作多样性频率能力教育背景工作经验创造力操作性环境风险对组织的影响（1）影响力的定义：对组织的贡献* 有限主要是协调性质小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20%重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30% •该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的影响(2)程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响（注：很少选，如临时工）6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。
或执岗人对工作领域有重要影响。
（注：多为基层管理人员、跨部门协调者，如班长、组长、总经理助理）11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。
（注：多为大总监）2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。
小影响（注：多为后勤类一线员工，如保安、清洁、绿化人员）7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。
（注：多为小主管，如保安队长、仓储主管、车队队长）12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人负责一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）（注：多为副总、分/子公司总经理）3 执岗人对只关注主要结果而非细节的受控工作负责。
对工作领域有限影响（注：多为普通办公室职员，如前台、文员、统计人员、商务助理、部门助理、部门秘书、出纳）8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）（注：多为辅助部门部长、大主管，如保安、食堂负责人、营销主管、生产部的车间主任）13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响（注：多为总经理）4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。
(岗位职责)要素计点法(岗位评价)
（岗位职责）要素计点法(岗位评价)要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，且采用壹定点数（分值）表示每壹因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐壹评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
和因素比较法不同的是，要素记点法且不能直接得到某职位的工资率，而是得到壹个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的壹种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估和Hay的三要素评价方法均是属于要素记点法。
要素记点法的壹般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成壹个如下图7类似的壹张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：可是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分和等级描述。
到底壹项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果能够分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
实践中的要素记点法且不只有HAY和Mercer的上面俩种评估方式。
企业于具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了壹系列的评估系统。
如下表8所示，是某企业付酬要素的划分和等级描述。
我们将其附录于后，希望能够对您能够有壹些启发。
该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷和工作环境：第壹部分：责任因素的定义和分级表（选定壹项）第二部分：任职资格因素定义和分级表第三部分：工作负荷因素定义和分级表第四部分工作环境因素定义给分级表。
岗位评价要素计点法
要素计点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素,并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准,对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和,最后得到各个职位的总点数.与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率,而是得到一个抽象的“点数",最后用增加的“点数—工资”表来进行换算.要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法.要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤:图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述.到底一项职位分为几个付酬要素,各要素的等级如何描述?是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY 的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度,如下图6所示：图6:HAY 三要素评估法CRT/Mercer 的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分.评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指:影响（Impact ）、沟通（Communication ）、创新（Innovation ）和知识（Knowledge ）. 实践中的要素记点法并不只有HAY 与Mercer 的上面两种评估方式。
企业在具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了一系列的评估系统.如下表8所示，是某企业付酬要素的划分与等级描述。
我们将其附录于后，希望能够对您能够有一些启发。
该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷与工作环境：第一部分：责任因素的定义与分级表（选定一项）1248 1 25 36 1 113111第二部分:任职资格因素定义和分级表5 24911 4 6 1 1第三部分：工作负荷因素定义和分级表1381第四部分工作环境因素定义给分级表1。
属于国际通用的岗位评价方法
属于国际通用的岗位评价方法岗位评价是指对一些特定工作岗位进行综合评价和定级的过程。
国际上普遍采用的岗位评价方法包括点值法、因素比较法和市场定位法等。
下面就这些方法进行详细介绍。
一、点值法点值法是岗位评价中最常用的方法之一、它将岗位的不同要素和条件进行逐项评分，然后根据这些评分确定岗位的等级。
点值法一般分为两步进行：1.标定关键岗位要素：对岗位的主要要素和条件进行标定，并为其设定权重。
2.为岗位要素评分和计算：对每个岗位要素进行评分，并根据权重求和，最后确定岗位的总分和等级。
二、因素比较法因素比较法是通过对要素和条件的定性和定量分析，将不同岗位之间的相对价值进行比较，然后决定岗位等级的方法。
这种方法需要进行以下几个步骤：1.明确评价因素：确定用于比较岗位的关键因素或要素。
2.为每个因素赋予权重：为每个因素分配权重，以反映其在工作中的重要性。
3.评价不同岗位：根据不同岗位的具体情况，对每个因素进行评分，并按照权重求和，确定岗位总分。
4.比较和排序：将不同岗位的总分进行比较，根据得分高低确定岗位的等级。
三、市场定位法市场定位法是通过与市场上类似岗位的薪酬进行比较，来确定岗位评价的方法。
这种方法根据岗位的需求、技能和市场供求关系，结合市场调查和比较，来决定岗位的相对价值。
它一般分为以下几个步骤：1.市场调查：调查市场上类似岗位的薪酬情况，获取市场定位信息。
2.比较和分析：比较不同岗位之间的薪酬情况，分析不同岗位的差异和原因。
3.确定岗位薪酬范围：根据比较和分析的结果，确定岗位在市场上的薪酬范围。
4.确定岗位等级：根据岗位的薪酬范围，确定岗位的等级。
以上是国际通用的一些岗位评价方法。
这些方法有各自特点和适应范围，在具体应用中可以根据需要和条件选择适合的方法。
无论采用哪种方法，都需要保证评价的公正、客观和科学性，以确保评价结果的准确性和可靠性。
评价过程中要注意权重的设定、标准的制定和数据的收集，以确保评价结果的合理和有效。
绩效考核点因素法岗位评估体系
绩效考核点因素法岗位评估体系绩效考核点因素法岗位评估体系，是企业中常用的一种评估员工职位价值的方法，也是基于市场竞争而建立的一种人力资源管理模式，它的实际操作过程是按照一定的标准和程序，对公司内部的各种岗位进行分析、比较、评定和等级划分，从而达到管理、激励、薪酬、招聘等方面的目的。
一、评估原则绩效考核点因素法岗位评估体系是基于以下三个评估原则的：1.合理性合理性是指员工付出的工作与相应的职责、权利与薪资等是相称的，以及公司满足客户需求与员工需求之间要合理平衡。
2.客观性客观性是保证评定员工职位价值不受任何人观念、意识或偏见的影响，而是以事实、数据等为依据。
3.公平性公平性是指对不同岗位、不同等级的员工应有相应公平的评定方法，如工作内容、工作环境等都应相近。
二、评估标准绩效考核点因素法岗位评估体系的评估标准通常包括以下几个方面：1.技能要求技能要求是对员工在这个职位上所需具备的技能、知识、经验、特长等的要求，通常根据工作内容的不同而不同。
2.责任要求责任要求是对员工在这个职位上所承担的责任、义务等的要求，是指员工要承担的风险、责任等。
3.工作条件工作条件是指员工所需承受的工作环境、工作强度、工作时间等方面的条件。
4.工作体验工作体验是员工在这个职位上所获得的成就感、工作满足度等综合因素。
三、评估过程绩效考核点因素法岗位评估体系的评估过程通常包含以下几个环节：1.确认岗位和工作内容首先需要对该岗位和相关工作内容进行确认，包括该岗位的工作职责、工作流程、工作行为等方面。
2.分析确定因素其次需要确定对员工岗位价值进行分析的因素，根据不同的标准和要求，对该岗位所需技能、经验、贡献等因素进行分析，确定影响岗位价值的核心因素。
3.制定评估标准根据确定的因素，制定出相应的评估标准，并确定岗位价值的计算方式，如采用计算公式等方法。
4.数据统计收集与岗位价值有关的数据，包括员工绩效、工作量、工作质量等数据，以及市场趋势、招聘数据等无形的数据。
因素计点法岗位评价体系的四大要素
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岗位评价等级体系因素计点法
岗位评价等级体系因素计点法岗位评价等级体系是企业用来评估和管理岗位价值和员工薪酬的一种工具。
在这个体系中，通过对岗位进行详细的分析和评估，将不同岗位进行分类，并给予相应的评价等级。
岗位评价等级体系的设计关乎着企业的组织结构、竞争力和员工激励等方面，因此需要考虑到多种因素。
一、岗位职责和责任岗位评价等级体系的首要考虑因素是岗位所需的职责和责任。
不同岗位的职责和责任不同，从事一项工作的岗位需要的技能、知识和经验也不相同。
因此，岗位职责和责任是评价一个岗位等级的重要标准之一。
岗位职责越重、责任越大的岗位，其等级越高。
二、工作难度和技能要求岗位的工作难度和技能要求也是影响岗位评价等级的重要因素之一。
一般来说，需要较高技能和专业知识的岗位，其评价等级会相对较高。
例如，某些需要精湛技巧和高度专业知识的工作岗位，如外科医生、工程师等，往往评价等级较高；而一些基层岗位，如清洁工、服务员等，评价等级则较低。
三、贡献价值和影响力岗位的贡献价值和影响力也是评价岗位等级的关键因素。
一个岗位能够带来的经济效益和社会影响越大，其评价等级就应该越高。
例如，高级管理岗位通常对公司的决策和发展有着重要影响，因此其评价等级会相对较高。
四、团队合作和管理能力岗位的团队合作和管理能力也是岗位等级评价的重要考量因素。
一个岗位需要能够有效地协调和管理团队，能够带领团队完成工作目标，其评价等级就会较高。
五、工作环境和工作条件工作环境和工作条件也是评价岗位等级的因素之一。
一般来说，工作环境较差、工作条件较艰苦的岗位，其评价等级相对较低。
例如，一些需要长时间工作在极端环境中的岗位，如军人、消防员等，评价等级较高。
六、市场需求和供求关系岗位评价等级体系还需要考虑市场需求和供求关系。
某些市场需求旺盛、供求关系紧张的岗位，将会导致岗位等级上升。
例如，某些紧缺专业人才的岗位，其评价等级往往较高。
七、工作压力和紧迫性某些岗位由于工作压力较大、任务紧急，会导致岗位等级较高。
点因素法岗位评估体系
点因素法岗位评估体系点因素法岗位评估体系的构建主要包括以下几个步骤：首先是进行工作分析，明确岗位的工作内容和要求，然后根据工作分析的结果构建岗位的能力模型，将岗位的各个方面拆分为具体的评估点，并确定每个评估点的权重。
接下来是使用这些评估点进行员工绩效评估，并将评估结果用于激励和管理员工。
点因素法岗位评估体系的优势在于，它能够更详细地评估员工的工作表现，使评估结果更加客观和准确。
同时，这种评估体系还可以帮助企业更好地为员工规划职业发展路径和提供相应的培训和发展机会，从而提高员工的工作满意度和忠诚度。
此外，点因素法岗位评估体系还可以有效地激励优秀员工，帮助他们更好地实现个人发展目标，从而进一步提高企业的整体绩效。
然而，点因素法岗位评估体系也存在一些局限性。
首先，构建和维护这种评估体系需要投入大量的时间和人力资源，对于一些规模较小的企业来说可能会有些吃力。
其次，由于评估点较多，这种评估体系在评估员工时可能会较为繁琐，需要评估者花费较多的时间和精力。
另外，如果评估点的选择不够合理或者权重分配不合理，可能会导致评估结果的偏差，影响员工的激励和管理效果。
因此，在构建点因素法岗位评估体系时，企业需要充分考虑自身的实际情况和需求，合理选择评估点和确定相应的权重，以确保评估体系的准确性和实用性。
同时，企业还需要注意评估的周期性和频率，避免评估过于频繁或者不够及时，影响员工的工作积极性和满意度。
总的来说，点因素法岗位评估体系是一种非常有效的评估方法，它可以帮助企业更全面地了解员工的工作表现和能力水平，从而更好地激励和管理员工，提高整体绩效。
然而在构建和使用这种评估体系时，企业需要充分考虑评估点选择和权重分配的合理性，避免评估结果的偏差，确保评估体系的有效性和实用性。
同时，点因素法岗位评估体系的应用需要与员工的个人目标和职业发展规划相结合，使评估结果更具有针对性和实用性。
除此之外，评估体系的建立需要与公司的战略目标和价值观相契合，保证评估结果对公司整体业务目标的贡献。
要素计点法
要素计点法
通常的做法是将岗位评价因素(付酬因素）分为四个方面，即工作责任、知识技能、工作强度和工作环境，并将每一方面分为若干子因素，然后对每一岗位的每一评价因素按事先设定的统一标准分配点数，最后得出岗位评价的结果，即岗位的总点数值。
使用因素计点法进行岗位评价时，主要包括的步骤，如图7-3所示。
图1 因素计点法的岗位评价步骤图
如某公司采用因素计点法进行岗位评价时，所得结果如表1和2所示.
表1 岗位评价因素分级表
表2 岗位评价因素与定义分级表（实例）
1．1 风险控制责任
定义：指在不确定的条件下，为保证组织经营、发展的顺利进行所担负的责任。
该责任的大小以失败后给组织造成损失的大小为判断标准
等级0：（0点）无任何风险
等级1:（15点）仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给组织造成多大影响
等级2：(30点)有一定小风险，一旦发生问题，给组织带来的影响能明显感觉到
等级3:(45点）有较大风险，一旦发生问题，给组织带来较严重的影响
等级4：（60点）有极大风险,一旦发生问题，给组织造成的影响不仅不可挽回,而且会使公司发生经济危机,甚至倒闭
2．11 知识的多样性
定义：指在顺利履行工作职责时需要使用多种学科、专业领域的知识，其判断标准在于广博，不在于精深等级1：（7点）不需要涉及其他学科知识
等级2：（14点)需要相近专业知识和支持
等级3：(22点）需要两门以内跨专业学科知识的支持
等级4:（30点）需要两门以上跨专业学科知识和支持
因素计点法操作较为复杂、费时、费力、但通过多种因素的衡量和比较，岗位评价的结果比较客观、准确、有说服力，应用很简单。
它是目前国际最流行的岗位评价方法。
点因素法职位评估体系
点因素法职位评估体系背景介绍随着经济的发展，企业对于员工的职位评估变得越来越重要。
传统的职位评估方法往往只考虑到工作内容和责任，忽略了其他因素对于职位价值的贡献。
因此需要一种更为全面的职位评估方法。
点因素法职位评估体系的概念点因素法职位评估体系是一种适用于中小型企业的职位评估方法，它考虑到了职位的各个方面，从而更为精准地评估职位的价值。
该方法基于一个职位所需要的技能、知识、经验等因素来评估一个职位的等级。
点因素法将职位分为若干个因素，每个因素则进一步分成细分因素。
这些因素涵盖了职位内容、经验和技能等多个方面，包括工作内容、工作环境、职位重要性、难度等。
点因素法职位评估体系的原理点因素法职位评估体系基于三个基本原理来确定一个职位的等级：数量化、标准化和系统化。
数量化点因素法职位评估体系通过给每个因素和细分因素赋予一个数值来量化职位的需求。
这些数值根据职位等级进行分配，使得数字越高的职位等级越高。
标准化点因素法职位评估体系将各个职位的因素累加起来，然后根据总分数来确定职位的等级。
此外，该方法还会使用一些标准职位来作为标准，帮助确定职位的等级。
标准职位的等级已经被明确确定，因此可以用作比较的标准。
系统化点因素法职位评估体系通过使用统一的评估标准使职位评估的结果更为公正和客观。
评估标准应该考虑到各个细分因素，以及它们之间的权重关系，使得职位的评估更为准确。
点因素法职位评估体系的优点点因素法职位评估体系，相比于传统的职位评估方法，具备以下优点：1. 全面性点因素法职位评估体系可以全面考虑职位的各个方面，包括技能、知识、经验等因素。
这可以为企业提供更加准确的职位评估结果。
2. 公正性点因素法职位评估体系采用固定的评估标准和权重，使得职位的评估更为公正和客观。
这可以避免主观因素对职位评估结果产生影响。
3. 精准性点因素法职位评估体系可以为企业提供更加精准的职位评估结果，帮助企业在招聘、晋升和工资方面做出更为合理的决策。
要素计点法岗位评价步骤课件
要素计点法岗位评价步骤课件
要素计点法是一种岗位评价方法，可以确定每个岗位的工作要素，并根据它们的重要性和难度来分配点数。
这种方法适用于许多类型的岗位，包括行政、销售、技术和管理岗位，越来越多的公司使用这种方法来确保岗位公正和薪酬公正。
下面是要素计点法岗位评价的步骤：
1.确定工作要素
要素计点法的第一步是确定一个岗位的工作要素。
这包括该岗位要求完成的任务、技能和知识。
有些要素是必需的，而另一些要素则是有更高优先级的附加要素。
此外，还需要确定所需的工作时间、负责的项目、管理角色和沟通能力等方面的要素。
2. 分配点数
将工作要素按其相对重要性和难度分配点数，以能够全面、客观的评价岗位。
这个分配点数的过程需要基于一些原则，比如所需技能级别，工作时长，贡献度等。
3.评估工作表现
一旦确定了每个岗位的工作要素和分配的点数，就可以开始评估员工的工作表现。
评估基于一些标准，不同岗位标准可能略有不同。
基于所需技能和知识量，以及完成任务的质量，量和时间，来对员工的工作表现进行评价，根据工作表现情况来对员工进行加薪或者是奖励。
4.修改评价标准
评估之后，可能会发现有些标准过高或者过低，需要对标准进行修正和调整，以使得每个要素和每个人的执行情况保持相对公平，具有较高的可操作性和解释性。
5.更新岗位描述
根据要素计点法评估，岗位描述可能需要进行更新和修改，以使其更与实际工作流程和工作要素相关。
同时可以将每个岗位的评分结果放入岗位描述中，对员工加强可见度和激励效果。
要素计点法岗位评价的步骤及原则十分重要，其帮助企业实现工作公正和薪酬公平，更加精准和全面地评价员工。
人力资源m点因素法岗位评估体系
人力资源m点因素法岗位评估体系人力资源m点因素法岗位评估体系是一种广泛使用的岗位评估方法，它采用一种特殊的点因素法，评估一个特定岗位的价值和重要性。
这种方法在许多不同的组织中使用，包括政府机构、非营利组织和企业。
岗位评估是评估一个岗位在组织中的重要性和价值的过程。
这通常包括评估岗位的职责、技能和经验等方面。
评估成功的岗位会使员工了解他们在组织中的位置，为组织提供有用的信息，并确保岗位工资与标准相符。
人力资源m点因素法岗位评估体系是其中一种常用的评估方法。
这种评估方法基于一个点因素法，它根据每个岗位的不同要素进行评价，例如任职要求、经验、技能、知识等。
每个岗位的不同要素都被分配为候选要素，并由评估员在整个过程中打分。
最终，这些分数将被总结，以确定岗位在组织中的承担价值。
人力资源m点因素法岗位评估体系适用于各种不同规模和类型的组织，包括政府机构、非营利组织和企业。
该方法可以通过简化和精确定义评价准则，确保轻松的开发工具，并产生一种公正和合理的工资结构。
此外，这种方法还可以为员工提供一个明确的衡量价值的方法，并且不仅仅是在职业生涯的早期阶段。
然而，这种方法也存在一些缺点。
它需要谨慎考虑每个候选因素，并确保评估员分配足够的时间为每个候选因素打分。
同时，企业也必须确保在计算分数时考虑到不同地区的不同工资水平。
此外，该方法可能需要更新来适应变化的工作环境，例如新的技术或新的职业资质。
人力资源m点因素法岗位评估体系是一种有效的评估方法，帮助确定岗位的重要性和价值。
它可以适用于各种不同类型的组织，并为员工提供一个明确的衡量价值的方法。
然而，该方法也需要特别谨慎考虑和更新以确保其有效性。
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密级：机密编号：点因素法岗位评估体系岗 位 评 估 要 素 职责大小 1 对组织的影响 2 管理对组织的影响 组织规模下属人数 下属的种类 职责范围3 职责范围 4 沟通工作独立性 工作多样性频率 能力业务知识 工作复杂性5 任职资格 6 问题解决内、外部联系7 环境条件教育背景 工作经验创造力风险 操作性 环境组织规模表程 度（人民币 000，000）表 A 销售/生产 （高附加值的） 销售额 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易 （低附加值的） 销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 表D 资产管理公司1 2 3 456 7 8 918 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,5211011 12 13 141516 17 18 19 20组织规模核对表根据组织规模1 1 2 3 4 5 6 根据 表 A—E 得到 的 组织 规模 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 112 1 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 113 2 2 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 124 2 3 3 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12对组织的影响（1）程 度1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 - 受其他组织强烈影响的组织首脑 -受其他组织部分影响的组织首脑 - 组织首脑 - 组织首脑及董事会主席组织的首脑（A-级岗位） -对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位 有影响（C-级岗位） - 有限影响 - 一些影响 -重要影响 -主要影响 -对工作领域有影响（D-级岗位及以下） - 极小的可以忽略的影响 - 小（边缘/边界）影响 - 有限影响 -一些影响 - 重要影响 - 主要影响 -专家影响- 某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响 -某一领域有主要影响 - 对某一职能部门/业务单位 有一些影响 - 对某一职能部门 /业务单位 有重要影响 - 对某一职能部门 /业务单位 有主要影响 - 对组织的业绩有一些影响 - 对组织的业绩有重要 / 主要 影响 对组织的贡献*程度1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15-有限影响 -一些影响 -重要影响 - 主要影响或担任组织 副首脑 -影响力的定义 有限 一些 重要 30%主要是协调性质 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 较显著，常具有一线或主导性质小于 10% 10 - 20% 20 大于 30%主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的影响(2)程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响 6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。
或执岗人对工作领域有重要影响。
2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工 作被主管仔细但非持续地控制。
小影响 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位 负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。
7 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。
12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和 /及 其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战 略等） 或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度 13 或 14） 有主要影响的职能部门/业务单位负责 或担任组织副首脑（参见那些处于程度 14 有组织首脑的组织）3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负 责。
对工作领域有限影响 4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影 响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专 业工作。
对工作领域有些影响8 执岗人对职能部门 /业务单位的业绩有重要影响（该职 能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）13 在一个大公司里担任组织首脑， 该组织业绩受到总部和/及其 他组织的部分影响9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门 /业务 单位负责。
或执岗人对一些对职能部门 /业务单位的业绩 有重要影响的活动负责（该职能部门 /业务至少对组织业 绩有重要影响）14 组织首脑 （如果组织位于集团公司中， 通过董事会战略研讨 和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。
组织也可 能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织 产生产什么影响）5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影 响的工作10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门 /业 务单位或活动负责15 组织首脑及董事会主席对组织的影响(3)程 程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 规模 力 度 影响 5 10 12 14 17 20 23 26 29 32 35 38 41 44 48 1 (见附件: 2 3组织规模表) 5 10 14 20 24 28 32 36 40 44 49 54 59 64 70 5 10 16 26 31 36 41 46 51 56 63 70 77 84 921管 理程度 1 2 3 4下 属种类 下属人 数（直接、 程度 间接）1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 - 10 11 - 50 51 - 200 201 - 1000 1001 - 5000 5001 - 10000 10001 - 50000 50000 -下属中既包括专业人员又 下属为担任同类或重复性 下属中包括专业人员但不 下属中既包括专业人员又包 包括高层管理人员 （A 或 B 工作的员工 包括管理人员 括低层或中层管理人员 级岗位）10 20 30 40 50 60 70 80 9010 25 35 45 55 65 75 85 9510 30 40 50 60 70 80 90 10010 35 45 55 65 75 85 95 105职责范围1 程度 2 3 4 5 6 7 8 9 10多样性相同或 重复工作 程度 独立性 职责清晰明确 持久受控 职责位于有限的框架 步步受控 职责遵循常规的方法和实践 按检查点受控 职责遵循一般性的指导 完成后受控 职责追随战略目标 战略性受控 职责追随组织目标 由公司的执行总裁控制 多数同类工作 一些同类 一个职能领域 工 作 内的不同工作 不同职能 的工作组织首脑， 领导 销售、 制造或研 领导一个职能 领导 2 个或多个职 发部等其中一 部门/业务单位 能部门/业务单位 个部门的主要 工作组织首脑， 领导 销售、 制造或研 发部等其中至 少 2 个部门的 主要工作组织首脑， 全 面领导销售、 制造或研发 部的主要工 作1 25 10 2010 20 3020 30 4030 40 5040 50 6050 60 7060 70 8070 80 9080 90 10090 100 1103 4 5 630 40 5040 50 6050 60 7060 70 8070 80 9080 90 10090 100 110100 110 120110 120 130120 130 1407职责追随董事会目标，由董事会控制60708090100110120130140150程度 1 2 3 4 5业务知识 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及 /或具备国际市场自身领域的一般知识 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及 /或具备国际市场自身领域的良好知识 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 15 25 40 10 5加分沟通程度 1 沟通能力 程度 1 2 3 沟通频率 偶 经 持 尔 常 续 10 20 30 内部 普通 30 40 50 外部 组织框架（内、外部性质） 程 度 1 2 沟通频率345内1沟通能力 组织框架普通 要在组织内进行 重要 : : 沟通需要基本礼仪和交换信息。
偶尔 : 一月几次 经常 外部 内部: 沟通主沟通有费力的性质，需要影响他人并持续: 每天: 有规律但非每天 : 客户、消费者、当局极重要与人合作。