战略制定和实施的管理过程概述.pptx
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第2章 战略制定和实施的管理过程
2014.8.25
方向不改，老ห้องสมุดไป่ตู้重来。
--中国古代谚语
如果我们能够知道我们现在处在哪里，以及 是如何到达这里的，我们就能够看到我们正 在朝哪个方向前进—如果整个进程中的结果 不尽如人意，就要进行适时的调整。
--亚伯拉罕.林肯
管理人员的工作不是将公司看作本来如此 ……而是看公司能够被塑造成什么样子。
5、它有助于公司为未来做好充分准备。
2.3 确立目标：战略制定和执 行过程的第二阶段
Objective
目标就是组织的绩效目标—组织想要的结果 。它们是衡量组织绩效的标准。
确立目标的管理目的是将公司的愿景转化成 具体的业绩目标。 要使公司的目标体系成为衡量组织业绩以及 组织前进进度的标准
必须以一种可以计算或者可以测量的方法表 述
精心策划、措辞恰当的愿景陈述 的真正价值
1、使公司的高层管理者对公司的长期发展方向有一 个清晰的认识；
2、可以减少管理部门由于缺乏战略愿景所面临的风 险；
3、它表达了公司的目标，激起公司职员的内在承诺 ，激励公司的职员竭尽全力地为实现公司的战略展 望而努力；
4、它是一个指向标，低层次的管理部门可以据此来 确定部门使命，制定部门的目标体系，并制定与公 司发展方向和战略协同一致的部门和职能战略；
日复一日，年复一年通向稳定的未来收益率 的最佳途径就是坚持不懈地追求战略成果， 这些战略成果能加强公司的经营地位，产生 可持续的竞争优势。
阅读材料2.5 使用平衡记分卡设立目标的组 织
对短期和长期目标的需要
战略意图的概念（Strategic Intent）
当一个公司坚持不懈地追求一个雄心勃勃的 战略目标，并集中所有资源和竞争活动来实 现那个目标时，该公司就展示了它的战略意 图。
客群、它所服务的细分市场和公司为了满足这 些需要所进行的资源和技术改进。
2.2.1 将愿景与公司价值观相 联系(Value)
价值观就是在公司运营和员工行为中表 现出来的信仰、原则和商业实践。
价值观包括对顾客和员工的态度、合作 、道德、创新、质量和服务、社会责任 、社区意识的关注等。
公司的价值观陈述一般包括4-8条价值 观，这些价值观与公司的愿景、战略和 经营实践紧密相连。
改进的战略目标可以促进实现好的财务目标
公司的财务绩效衡量标准是“滞后指标”， 反映了过去的决定和组织活动的结果。
公司未来财务绩效和经营前景的“领先指标 ”是它当前的战略目标，反映了公司竞争力 和市场地位的强弱。
平衡记分卡方法：战略和财务目标的结合
无论何时做交易，一定要优先财务目标完成 战略目标。
阅读材料 2.2 战略愿景示例—他们符合 标准的程度如何
小组讨论，评价并排序，每组进行发言
Vision & Mision--Objective
战略愿景不同于使命表达 战略愿景描述了公司将来的业务范围（我们要
去哪里） 使命表达描述了现在的业务范围和目的（我们
是谁，在做什么，为什么这么做） 公司的任务表明它所要满足的顾客的需要、顾
高层管理者关于公司方向和产品、顾客 、市场、技术的观点组成了战略愿景。
表明了管理者对公司的期望，“我们的 方向”以及为什么这个愿景会对公司的 长远发展提供有力支持。
例：福特公司的愿景
问题：什么是一个好的愿景？
一个好的公司愿景对一个具体的公司来说是 专有的、特殊的；这些愿景要避免夸大的、 自我感觉良好的表述。
2.2.2 传达战略愿景
有效传达的愿景是管理者最有效的工具，它可 以向员工传达公司的承诺，促使愿景实现。
用富有激励性的语言描绘公司目的和过程的管 理能力，是战略领导的重要素质。
用口号表达愿景的核心（slogan） 克服新战略愿景所面临的阻力 辨别战略转折点 阅读材料2.3 英特尔公司的两个战略转折点
根据实际的绩效、变化的条件、新的 机会和新的思想做必要的修改。
2.2 制定战略愿景：战略制定 和执行过程的第一阶段
表2.1 决定公司发展方向区别于其他发 展方向的因素
外部聚焦问题 内部聚焦问题
战略愿景
战略愿景Vision
战略愿景是一幅关于公司未来发展道路 的蓝图，描述了公司发展的目的地和对 如何到达那里的理性认识。
还必须有一个最后的完成期限
“对于您测量不来的事情，您是控制不了的……那 些能够被测量的东西才能被完成。”
--惠普合伙创始人Bill Hewlett 无数公司及其管理者的经历都告诉我们：
精确阐述将在何时获得多大何种绩效，然后通过计 划好的、有助于取得目标结果的行动和激励方法去 实现，这将会极大地提高公司绩效。
“如果你想要卓越的结果，就要有卓越的目标。”
--汽车零件和服务零售商Pep Boys的首 席执行官Mitchell Leibovitz
2.3.1 设立哪种目标：平衡记 分卡的需要
两种明显不同的绩效尺度：财务目标和战略 目标—揭示了公司正在加强其市场地位、竞 争手段和将来的业务前景的指标。
阅读材料2.4 公司目标实例
--John W.Teets
本章目标
制定战略和有效的执行战略都包括哪些 步骤呢？
除了企业的高层管理者之外，谁还有制 定战略和执行战略的任务呢？
2.1 制定和执行战略的过程包 括哪些阶段 ？
制定战略 愿景
制定战略 实现目标 和愿景
监控发展， 评价绩效， 并进行纠 正性调整
确立目标
实施和执 行战略
比如“我们将会成为全球领导者，我们将为 每个市场中的顾客提供最优选择”
战略愿景表达了公司管理层对“成为市场领 先者”、“消费者的第一选择”、“最具创 新性”或者“成为产业中公认的最好的公司 ”这些目标所指出的前进方向，以及达到这 些目标的方法。
表2.2 有效的公司愿景所具备的特征 描述性 指导性 关注点 灵活性 可行性 吸引性 易于沟通
问题：什么是一个不好的愿景
表2.3 公司愿景的表述中最常见的特点 不完整 模糊 空洞 没有特点 使用太多的“最好的、最成功的、被认可的组织者、
世界范围的领导者或顾客的第一选择”这样的描述 过于激进 过于宽泛以至于没有指出管理者应该要追求的许多机
会
阅读材料 2.1 Exelon 同一个公司，同一个愿景
2014.8.25
方向不改，老ห้องสมุดไป่ตู้重来。
--中国古代谚语
如果我们能够知道我们现在处在哪里，以及 是如何到达这里的，我们就能够看到我们正 在朝哪个方向前进—如果整个进程中的结果 不尽如人意，就要进行适时的调整。
--亚伯拉罕.林肯
管理人员的工作不是将公司看作本来如此 ……而是看公司能够被塑造成什么样子。
5、它有助于公司为未来做好充分准备。
2.3 确立目标：战略制定和执 行过程的第二阶段
Objective
目标就是组织的绩效目标—组织想要的结果 。它们是衡量组织绩效的标准。
确立目标的管理目的是将公司的愿景转化成 具体的业绩目标。 要使公司的目标体系成为衡量组织业绩以及 组织前进进度的标准
必须以一种可以计算或者可以测量的方法表 述
精心策划、措辞恰当的愿景陈述 的真正价值
1、使公司的高层管理者对公司的长期发展方向有一 个清晰的认识；
2、可以减少管理部门由于缺乏战略愿景所面临的风 险；
3、它表达了公司的目标，激起公司职员的内在承诺 ，激励公司的职员竭尽全力地为实现公司的战略展 望而努力；
4、它是一个指向标，低层次的管理部门可以据此来 确定部门使命，制定部门的目标体系，并制定与公 司发展方向和战略协同一致的部门和职能战略；
日复一日，年复一年通向稳定的未来收益率 的最佳途径就是坚持不懈地追求战略成果， 这些战略成果能加强公司的经营地位，产生 可持续的竞争优势。
阅读材料2.5 使用平衡记分卡设立目标的组 织
对短期和长期目标的需要
战略意图的概念（Strategic Intent）
当一个公司坚持不懈地追求一个雄心勃勃的 战略目标，并集中所有资源和竞争活动来实 现那个目标时，该公司就展示了它的战略意 图。
客群、它所服务的细分市场和公司为了满足这 些需要所进行的资源和技术改进。
2.2.1 将愿景与公司价值观相 联系(Value)
价值观就是在公司运营和员工行为中表 现出来的信仰、原则和商业实践。
价值观包括对顾客和员工的态度、合作 、道德、创新、质量和服务、社会责任 、社区意识的关注等。
公司的价值观陈述一般包括4-8条价值 观，这些价值观与公司的愿景、战略和 经营实践紧密相连。
改进的战略目标可以促进实现好的财务目标
公司的财务绩效衡量标准是“滞后指标”， 反映了过去的决定和组织活动的结果。
公司未来财务绩效和经营前景的“领先指标 ”是它当前的战略目标，反映了公司竞争力 和市场地位的强弱。
平衡记分卡方法：战略和财务目标的结合
无论何时做交易，一定要优先财务目标完成 战略目标。
阅读材料 2.2 战略愿景示例—他们符合 标准的程度如何
小组讨论，评价并排序，每组进行发言
Vision & Mision--Objective
战略愿景不同于使命表达 战略愿景描述了公司将来的业务范围（我们要
去哪里） 使命表达描述了现在的业务范围和目的（我们
是谁，在做什么，为什么这么做） 公司的任务表明它所要满足的顾客的需要、顾
高层管理者关于公司方向和产品、顾客 、市场、技术的观点组成了战略愿景。
表明了管理者对公司的期望，“我们的 方向”以及为什么这个愿景会对公司的 长远发展提供有力支持。
例：福特公司的愿景
问题：什么是一个好的愿景？
一个好的公司愿景对一个具体的公司来说是 专有的、特殊的；这些愿景要避免夸大的、 自我感觉良好的表述。
2.2.2 传达战略愿景
有效传达的愿景是管理者最有效的工具，它可 以向员工传达公司的承诺，促使愿景实现。
用富有激励性的语言描绘公司目的和过程的管 理能力，是战略领导的重要素质。
用口号表达愿景的核心（slogan） 克服新战略愿景所面临的阻力 辨别战略转折点 阅读材料2.3 英特尔公司的两个战略转折点
根据实际的绩效、变化的条件、新的 机会和新的思想做必要的修改。
2.2 制定战略愿景：战略制定 和执行过程的第一阶段
表2.1 决定公司发展方向区别于其他发 展方向的因素
外部聚焦问题 内部聚焦问题
战略愿景
战略愿景Vision
战略愿景是一幅关于公司未来发展道路 的蓝图，描述了公司发展的目的地和对 如何到达那里的理性认识。
还必须有一个最后的完成期限
“对于您测量不来的事情，您是控制不了的……那 些能够被测量的东西才能被完成。”
--惠普合伙创始人Bill Hewlett 无数公司及其管理者的经历都告诉我们：
精确阐述将在何时获得多大何种绩效，然后通过计 划好的、有助于取得目标结果的行动和激励方法去 实现，这将会极大地提高公司绩效。
“如果你想要卓越的结果，就要有卓越的目标。”
--汽车零件和服务零售商Pep Boys的首 席执行官Mitchell Leibovitz
2.3.1 设立哪种目标：平衡记 分卡的需要
两种明显不同的绩效尺度：财务目标和战略 目标—揭示了公司正在加强其市场地位、竞 争手段和将来的业务前景的指标。
阅读材料2.4 公司目标实例
--John W.Teets
本章目标
制定战略和有效的执行战略都包括哪些 步骤呢？
除了企业的高层管理者之外，谁还有制 定战略和执行战略的任务呢？
2.1 制定和执行战略的过程包 括哪些阶段 ？
制定战略 愿景
制定战略 实现目标 和愿景
监控发展， 评价绩效， 并进行纠 正性调整
确立目标
实施和执 行战略
比如“我们将会成为全球领导者，我们将为 每个市场中的顾客提供最优选择”
战略愿景表达了公司管理层对“成为市场领 先者”、“消费者的第一选择”、“最具创 新性”或者“成为产业中公认的最好的公司 ”这些目标所指出的前进方向，以及达到这 些目标的方法。
表2.2 有效的公司愿景所具备的特征 描述性 指导性 关注点 灵活性 可行性 吸引性 易于沟通
问题：什么是一个不好的愿景
表2.3 公司愿景的表述中最常见的特点 不完整 模糊 空洞 没有特点 使用太多的“最好的、最成功的、被认可的组织者、
世界范围的领导者或顾客的第一选择”这样的描述 过于激进 过于宽泛以至于没有指出管理者应该要追求的许多机
会
阅读材料 2.1 Exelon 同一个公司，同一个愿景